蜜芽CEO劉楠創業成功案例

導語：一起來看看蜜芽的創始人兼CEO劉楠是如何創業成功的呢?

爲現在行業內最炙手可熱的母嬰跨境電商明星，劉楠在短短兩年時間裏，就把蜜芽由一家淘寶小店做成了月銷售額數億元、估值超過10億美元的中國第一進口母嬰用品特賣平臺。蜜芽上線一年半完成4輪融資，發展速度之快足以令整個行業側目。

　中國母嬰市場前景廣闊但畸形

母嬰市場近年來一直被視爲新藍海：一方面是伴隨着二胎政策的放寬，國內0-6歲嬰幼兒人口數量不斷攀升，人口紅利洶涌而來;另一方面是跨境電商成爲政策“新寵”，據商務部測算，2016年我國跨境電商交易規模將增至6.5萬億元，佔整個外貿規模的19%。近年來，站在雙風口下的母嬰跨境電商成爲創業者一擁而上，掘金搶食的新方向，衆多創業公司如雨後春筍般相繼而生。

但在劉楠眼裏，中國的母嬰市場很畸形：大家都在抱怨，中國消費者花了最高的價錢，買了其實在其他國家都很日常的東西。

“比如說日本紙尿褲，在日本超市，它的售價就是60元人民幣。但在中國，之前被賣到180塊錢人民幣，加價率達到三倍。憑什麼中國的消費者就要花那麼多的錢去買到國外優質的產品?這一定是什麼事情出了問題!要麼是流通環節出了問題，要麼是零售環節，要麼是貿易環節。一定得有人去把這個問題梳理一下，把它優化一下。”

　用最重、最笨、最慢的方法創業

對於電商平臺而已，開一個網站，採用招商的方法，請商家入駐可能是最快的，同時對平臺而言也是最輕鬆。但一直以來，蜜芽卻對這種輕鬆迅捷的方式視而不見，其平臺上所有最敏感的品類都不開放給第三家，“做全部事情的前提是產品質量。”劉楠強調。

蜜芽選擇了“自營’這條路，事實上就是把自己和平臺捆綁在了一起，堅持用最重、最笨、最慢的方法來做母嬰電商平臺。“我們做的事情是在中國電商行業的第一個創舉：既是進口商，也是零售商。在中國的電商行業，在蜜芽之前是沒有人做這件事情的。”

劉楠舉例說，蜜芽想銷售日本的紙尿褲，就自己去日本註冊公司，去日本找供應鏈，自己去學習這個貿易的過程，然後再自己簽報關行，自己用船把一箱一箱的紙尿褲從日本運到中國的港口。“這樣的鏈條比傳統的鏈條大概是減少了大概五級層層疊疊的分銷商和經銷商。所有這些很重的事情，在我看來恰恰是競爭力。”

此外，蜜芽內部還專門成立了一個叫“什麼可以賣小組”，這個小組所有人必須是媽媽，且孩子在1歲以內。小組的人是流動的，就幹一件事，用媽媽的眼光去決定這個牌子該不該出現在蜜芽。“實際上，我們是在小心翼翼的維護這種調性，不好的品牌就不要(上蜜芽平臺銷售)了。”

　電商行業無法避免價格戰

去年3月，蜜芽舉辦了“紙尿褲瘋搶節”，通過海外直採、跨境保稅和補貼結合的手段，將原本在國內售價100多元的花王紙尿褲降到了58元。很多競爭對手看不懂蜜芽到底在“玩”什麼，甚至有人直言：蜜芽是傻有錢，只會使勁燒錢!

“我們把一大批進口商品的銷售價往下整整降了30%，價格戰聽起來是很血腥的，但我認爲它是中國電商行業裏面從來都避免不了的一課。”

劉楠解釋自己爲什麼敢打價格戰，是因爲滿滿的底氣：蜜芽是中國整個母嬰零售行業標品(紙尿褲、奶粉等)佔比最少的一家公司，“(標品)從來只佔我們30%多的銷售份額，相比母嬰行業零售商普遍百分之六七十的標品佔比，和競爭對手在這個領域打價格戰，他們流血的速度更快。”

　聚焦婚後女性人羣大有可爲

劉楠分析認爲，中國的年輕媽媽們，具有母嬰用品的購買決策權——她不僅控制自己的錢包，還控制她全家的錢包，是整個社會中最有消費力的一羣人。

“蜜芽圍繞這個人羣，用母嬰這個最高頻的階段去做切入口，母嬰爲什麼是個高頻的階段?比如紙尿褲，孩子每天都要用。在這個高頻的情況下，我們會給這個媽媽更多的選擇，現在網站上銷售的商品已經有30%跟這個小孩是完全沒有關係的。”

回溯到問題的最初，很多人會問，劉楠到底是如何選擇了這一創業的風口，又是如何預判跨境母嬰電商會有如此廣闊的前景?對此，她的回答很簡單，如果創業是爲了獲得了聲譽、市值高、上市、有幾千員工，那或許要判斷風口。但蜜芽創立的初衷，僅僅是一個焦慮的媽媽對於女兒的愛。

　首當其衝是領頭羊的責任

創業不僅僅是鮮花和讚美，同時還有委屈和淚水。回顧過去的一年，蜜芽可謂榮譽與風波同在：人才搶奪、價格大戰、融資募集、甚至被潑髒水等各種硬仗一波一波襲來。在巨大的漩渦面前，劉楠始終堅持“不忘初心”，並倔強地帶領着蜜芽快速成長。

在她看來，對任何一個創業者而言，經得起多大的讚美就一定得經受得住多大的詆譭。劉楠認爲，由於長期受假貨困擾，中國消費者特別是媽媽人羣，缺乏安全感。

“無論是消費者的質疑也好，媒體的監督也好，都是一種情緒的宣導，是一種質疑的精神，蜜芽認爲特別有必要。所有的事情都首當其衝，這是一個行業領導者該有的姿態。事實上，蜜芽做的遠遠超出一般零售企業所要做的事情。但在這個過程中，遭遇到無數的阻力，蜜芽能做的，只有用更加嚴格的甚至是中國母嬰行業最苛刻的審覈標準來做這件事情。”

“可能是去改變中國母嬰行業甚至零售業長達20年的一個慣性。剛開始創業，想的都是革命的事兒，現在更多的是改良。無論是劉楠也好，蜜芽也好，哪怕對母嬰行業做出一點點改變，做出一點點貢獻，也就夠了。”劉楠如是說。

　　做“笨事”才走得更遠更久

當市場熱度褪去，行業週期趨於平穩，所有的宏偉戰略，鉅額預算補貼，海量資源支持，都隨着眼球經濟轉移而煙消雲散了。最終，有機會戰勝一切的就只剩下：戰略上的堅持與持續的精耕細作了。

讓人生慢下來，是爲了享受過程，讓生命更精彩。讓企業更有耐心地做點“笨事兒”，是爲了不斷完善，不被浮躁綁架，讓企業積澱長久生命力的品質，走的更快、更遠、更久。