成功的企業創新案例大綱
從“由內到外”到“由外到內”，開放式創新的理念和實踐正在得到不斷的發展和豐富。本文通過八個案例，具體分析開放式創新的類型有哪些，又有哪些部分是值得我們所借鑑的。
一、英特爾：應用外部資源
英特爾開放式創新的方法，是在創新過程中應用外部資源。英特爾的研發戰略由四項構成：大學研究贊助、大學周邊的開放式合作研究實驗室、公司內部研究項目以及公司收購。
上圖描繪了英特爾的探索性研究方法。整個流程始於掃描環境和有潛力的研究領域。有意向的研究項目通過贊助、實驗室研究、內部研究或者英特爾投資發起，直到能夠看清成果時再做出是否將這項產品、技術進行商業化的決策。
英特爾贊助了五百多家大學，並且將其開放性合作實驗室佈局在相關領域領的大學周圍。這樣的實驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學的研究員。儘管這種實驗室是英特爾所有的，但是研究的環境相當開放，並且部分項目是公開的。英特爾更加重從大環境中快速學習，獲得大量的新想法並獲得知識產權。當然它也有自己的內部研究活動來獲得有前景的發明。英特爾鼓勵實驗室從英特爾內部和各個業務單位角度出發提出有價值的創意。英特爾公司每兩年就會更新一次研究開發的戰略規劃，以此來保護未來的發展。此外，實驗室中基本一半的研究員都是學生。
英特爾在過去十年內大幅增加研發投入，每年發佈的專利都在增長，2005年，英特爾在全世界獲得的專利數量大約爲5000項。這表明，英特爾的探索性研究戰略取得了成功。
二、思科：併購實現整合
思科的創新策略是內部開發、戰略聯盟和收購相結合。在創新型企業中，它是活躍的收購者和投資者。1993年以來，共收購了108家公司，30%的收入來自收購和開發活動。另外一個重要戰略就是合作。在上個世紀八、九十年代，它的收購和合作策略在高技術產業中比較獨特，這一戰略使它更快地獲得了新技術和新解決方案。
一家公司大到一定程度後，如果一些員工有好的想法，會發現在在公司裏推動它的阻力也很大。於是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向於出去創業。對於這種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑑：如果公司有人願意創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就自己投資支持他們創業。這些公司一旦創業成功，思科有權優先收購，如果小公司沒辦好關門了，思科除了賠上一些風險投資也沒有額外的負擔。
思科收購是爲了獲得稀缺的智力資產，基本上是人力資源。在思科，人們經常會遇見“二進宮”甚或“三進宮”的同事。爲了確保收購的成功，思科確定每次收購必須達到的三個目標：員工保持率、新產品開發的延續和投資回報。
對於潛在收購對象，思科有特定的篩選標準：近25%的收購初始投資都不大，併購必須爲思科和被收購企業提供短期和長期的雙贏局面；被收購企業必須與思科擁有共同的願景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規劃方法來決定是否收購，以及怎樣快速收購。
就這樣，思科幾乎所有的生產都採用了外包的形式，並且通過內部風投扶持創業、併購的方法，思科基本上壟斷了互聯網路由器和其他重要設備的技術。
三、特斯拉：開源與企業創新聯盟
特斯拉的成功被業界歸爲是互聯網思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現了互聯網“自由、平等、開放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？
特斯拉開源所有專利的目的就在於——讓更多的人或企業，在一個較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發展和普及的浪潮當中。開放專利表面上看，是讓競爭對手佔了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術的普適性，使得它在未來標準制定中搶佔了有利的地位。 因此，隱藏這背後的效應便是，倘若特斯拉專利開源一旦達到一定規模，其技術盟友成長到一定體量之時，他們不得不兼容特斯拉的充電標準。顯然，如果特斯拉建立了一個以特斯拉技術爲支持的產業聯盟，那麼相信超級電池工廠的富餘產能將會被特斯拉的盟友所消化，這時特斯拉不僅是一個電動汽車的製造者，更是上游核心電池資源的掌控者。
2015年1月23日，馬斯克現身底特律北美車展。這一次，馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人，未必是傳統廠商和經銷商，而是已經習慣了內燃機車的用戶，以及根植於傳統業態的龐大產業慣性。要打破這個桎梏，聯盟是最好的手段。
因此，特斯拉歡迎其他汽車商進入電動汽車行業，是想形成一個“電動汽車的矩陣”，而不再單打獨鬥，這樣一來，整體的.電動汽車行業就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術積累、電動汽車產業鏈的形成等方面，就會形成羣體的生態效應，增大電動汽車體量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出於這一目的。特迷們認爲，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯盟機構，當初Google三星等公司就是靠這個聯盟從蘋果嘴裏掏出大部分披薩的。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業之外、其他很多領域的技術，這種整合、創新的能力，特斯拉比其他任何傳統汽車製造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得一個產業生態圈的發展，可以建立企業技術創新聯盟，從而帶動真個電動汽車行業的創新。
四、赫芬頓郵報：讀者變爲記者
《赫芬頓郵報》(The Huffington Post)號稱“互聯網第一大報”，2011年2月，美國在線以3.15億美元收購該報。它是一家新聞與分析網站，創辦於2005年。2011年1月，它的獨立訪問量是2800萬，接近《紐約時報》《國際先驅論壇報》3000萬的獨立訪問量，這意味着它已經躋身主流媒體。2010年它的營業額是3000萬美元，在美國報業都在爲廣告跳水、發行量驟減，以及讀者向網絡免費新聞遷徙而苦苦掙扎之時，《赫芬頓郵報》卻一枝獨秀。
像特斯拉的開源專利、安卓開源性平臺一樣，把讀者變成記者，這是赫芬頓成功的法寶。《赫芬頓郵報》有1萬多名“公民記者”，類似傳統媒體的“通訊員”，每時每刻都在爲它提供報道。2008年美國大選，《赫芬頓郵報》將一個採訪任務分給50到100名“公民記者”，每人每天用一個小時，就能完成一個記者兩個月才能完成的工作量。赫芬頓稱之爲“分佈式新聞”。“分佈式”網羅了大量高質量的撰稿人，UGC的能動性得到激發，媒體才能真正活起來。
《赫芬頓郵報》這種建立在社區基礎上的內容生產的模式，值得從事內容生產的公司借鑑。它只有150名帶薪工作人員，但依賴超過3000名投稿者爲每一個可以想到的話題製造內容。它有另外12000名“公民記者”，這是它的“眼睛和耳朵”。它的讀者也生產了網站的許多內容，每個月有多達200萬條投稿。《赫芬頓郵報》的共同創建人喬納柏瑞蒂(Jonah Peretti)認爲新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消極關係，而是“一個在生產者和消費者之間共享的事業”。
這種所謂“共享事業”是個同心圓模式：內核是網站最堅定的具有原創能力、質量非常高的博客作者；外面一環是公民記者，散佈在美國各地；而最外的大環則是讀者，在這個過程當中和網站博主發生互動。這種新的、更開放的新聞模式可以被視爲一種“衆包”模式，其中兩個重要的貢獻羣體是博客與公民記者。
總之，開放式平臺對於媒體固有的採編形式是一種顛覆，雖然現在一些媒體也在探索UGC信息源的建立，但還比較集中於非嚴肅新聞，像赫芬頓這樣從靈魂中跳脫還是不能企及的。赫式的開放思維是否中國媒體煩惱的福音，我們又該如何借鑑，還需要好好斟酌一番，但這種開放式的內容生產已經是趨勢了。
五、海爾：搭建開放創新平臺
在與阿爾斯蒂尼的對話中，張瑞敏曾經說，“現在，我們變成一種開放式創新，在和用戶交互的過程當中，不斷迭代，並把各種資源都整合進來。迭代過程是一個試錯的過程，重要的是用戶要參與，如果沒有用戶參與，不管是漸進的還是突破性的創新，可能都沒有太大的意義。”
仔細分析海爾近期的智能家居產品海爾星盒、空氣魔方、無壓縮機酒櫃等，無不是開放式創新的產品。例如，海爾空氣魔方是全球首款可以模塊化組合的智能空氣產品，實現了加溼、除溼、淨化、香薰等多個模塊的自由組合，爲每個家庭帶來了可定製的專屬“空氣圈”。空氣魔方的最特別之處，在於它是海爾基於開放式創新理念研發成功的一個智能產品。 空氣魔方不是企業基於自身能力在實驗室裏規劃和研發出來的產品，而是基於海爾開放創新平臺組成的來自8個國家的內外部專家和學者團隊128人，歷時6個月與全球超過980萬不同類型用戶交互意見，利用大數據分析，最終篩出81萬粉絲最關注的122個具體的產品痛點需求，成爲空氣魔方核心功能研發的初衷。
在互聯網時代，海爾的理念便是“世界是我們的研發中心”，研發的過程要讓用戶參與進來，也要讓全球創新者參與進來。基於此，海爾開放創新平臺於2013年10月正式上線，2014年6月進行了改版升級，新增的海爾生活創意社區也將成爲用戶全流程參與研發設計的線上互動平臺。
海爾開放創新平臺遵循開放、合作、創新、分享的理念，整合全球一流資源、智慧及優秀創意，與全球研發機構和個人合作，爲平臺用戶提供前沿科技資訊以及超值的創新解決方案。最終實現各相關方的利益最大化，並使得平臺上所有資源提供方及技術需求方互利共享。目前，在海爾開放創新平臺上成功達成的技術合作已有200餘案例。
六、樂高：分佈式共同創造
樂高創意平臺(LEGO IDEAS)於2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在網站上，用戶可以方便的註冊，提交方案說明(通常提交的方案是需要非常詳細，包括圖片、說明)。粉絲對業餘設計師的新套件創意進行投票。任何獲得10,000張選票的創意都會進入審覈階段，然後樂高會決定哪些可以進入生產階段。所以前期的這個方案徵集也是產品上市前的用戶互動、市場調研、預熱工作。目前爲止，該流程已創作出十幾個可用的套件，包括由女性科學家組成的模型試驗室和大爆炸理論公寓。
樂高也積極和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研發力量縮短開發時間。而促成更大幅度的開放式創新，則不得不提到“破壞規則者”這個顧客族羣。當時樂高公司與MIT合作開發的Mindstorm機器人玩具，一推出沒多久，就被這類型的顧客公開程序代碼，起初樂高公司暴跳如雷，但後來樂高公司選擇開放平臺，果然創造出更多更有創意的點子。
自此之後，樂高公司便利用這類型的顧客進行新點子或機會的探索，同時也成立樂高Mindstorm的交流社羣，也積極和教師們共同開發課程，現在Mindstorm已經是許多學校老師教學用教材，藉以啓發學生更多的創意。由樂高、MIT 和使用者社羣共同形成了一個包含供應者、合作伙伴顧問、外圍製造商和教授等的完整生態系。而樂高也藉由利潤共享、智財保護等配套措施完善了開放式創新。
樂高也建立了“design by me”的設計平臺，讓顧客下載軟件使顧客也可將自己的創意上傳到樂高的平臺中，然後再經過顧客票選，勝出的概念可進入樂高的新產品開發中，最後進行商品化上市販賣。“design by me”是一個利用羣體智慧集結創作的平臺，配合開放式創新的政策與相關的知識產權保護，讓每一個人都有可能是產品設計師。樂高運用開放式的顧客共創平臺，成功的縮短產品開發時程，由原來的24個月降至9個月，同時也大大的提升顧客的滿意度。
同時，樂高開放創新也有利潤共享模式，並且成功應用在多個項目中。爲了保證利潤共享模式的順利完成，樂高採用了知識產權保護等配套措施。通過分佈式共同創造的形式，把志趣相投的各方力量匯聚起來的創新模式，樂高公司是這種創新模式的典型代表。
七、三星：加速器、投資和收購
開放創新，將會是開放軟件後，另一個改變世界的力量。自從三星將開放源碼做爲軟件經營的主要戰略後，現在又更進一步，在硅谷設立開放創新中心(Samsung Open Innovation Center)，藉此打造更大的人才平臺。
三星的開放源碼戰略，仍至於開放創新中心，都圍繞在“人才”的層面。三星開放創新中心的工作，主要爲創業加速器(accelerator)和投資。創業加速器與投資，很明顯就是從天使投資人的角度，成爲創業者早期的投資人。首先，傳統的招募制度，已經無法吸引到優秀的軟件人才；傳統的招募制度，可能完全失靈。因此，三星通過開放創新中心將“天使投資”與“收購”做爲主要業務，不但能取得大量的外部創新資源，也能達到直接吸納(收編)人才的目的。
三星開放創新中心的 Marc Shedroff 說：“他認爲做加速器、投資和收購已經不是三星的一個選擇，而已經是一項關鍵業務。開放創業是一項業務(Business)，所以三星與創業者之間，應該是一種生意關係。”
2014年8月，三星收購了創業公司SmartThings。SmartThings是一個智能家居平臺，可以讓用戶通過智能手機、平板電腦或個人電腦控制家中的所有聯網家電。被收購後，SmartThings將繼續獨立運營，但其辦公地點正在由華盛頓特區遷往加利福尼亞州的帕洛阿爾託(Palo Alto)，靠近三星的開放創新中心(Open Innovation Center)。
對於此次收購，三星開放創新中心的負責人戴維·恩(David Eun)表示，“我們相信開放的力量。消費者家庭中的家電來自各個不同的公司。作爲一個消費電子公司，我們可以致力於將這些家電整合到一個平臺上。我們確實需要Smart Things這樣的公司，因爲它具有一個連接所有這些設備的軟件平臺。”
在三星開放創新的生態系統中，創業家、天使投資機構與收購者，是最主要的三個角色。預計從 2013 年底開始，這會是開放創新模式的主要商業模式；並且會持續至少五年的時間。現階段看來，三星不但掌握住了未來五年的產業主流價值，而且還在這個開放創新的主流價值浪潮中，扮演天使投資機構與收購者的雙重角色。
八、蘋果：軟、硬件皆開放
對於蘋果公司，至少有三條重要的經驗特別值得借鑑。
第一，創新既來自於企業內部，也來自於企業外部。蘋果擅長於將自己的想法和來自外部的技術結合起來，然後用一流的軟件和漂亮的設計進行包裝。不要單純依靠自身的創新，要善於接受外部的創意。蘋果的創新特色，經常使人們將它與愛迪生和貝爾實驗室相提並論，人們印象中創新是公司將工程師鎖起來，大家一起尋找靈感。而蘋果的創新是將自己的策劃與外界的技術巧妙結合在一起，並在一流的軟件和時尚的設計方面進行充分的包裝。
比如iPod音樂播放器的創意就是由蘋果聘用的一個項目顧問首先提出來的，將現貨供應的零件與內部優勢結合在一起，比如有特色、方便的控制操作系統。通過設計，iPod音樂播放器與蘋果的自動點唱軟件iTunes緊密結合在一起，而這個軟件也是蘋果從外部購買的並經過升級改造的。蘋果公司成爲一個將各種技術綜合在一起的管絃樂隊，同時不排斥來自外部的創意，並能通過自己的手法將這些技術融合在一起。
第二，蘋果闡釋了圍繞使用者需求而非科技本身的要求來設計新產品的重要性。蘋果描繪出了設計新產品應當圍繞着用戶的需要、而不是技術的需要這一觀點的重要性。很多科技公司認爲自己的技術處於領先地位，這樣就讓產品暢銷了，實際上最後研發出的只是一個工程師爲另一個工程師設計的小玩意兒，並不爲市場所接受。蘋果一直以來就善於將先進的技術和簡單的應用結合起來。
第三，蘋果公司計劃通過App Store，統一管理iPhone應用軟件的銷售。發送、收費、宣傳由蘋果公司全面負責，因此，開發者可以專心於開發優秀的應用軟件。由此可見，iPhone改變的不是自己一款產品的銷售模式，而是突破以往移動平臺的四分五裂局面，建立一種全新的統一平臺，從而讓生態系統中的多方都獲益的新模式。
切薩布魯夫在接受《21世紀》的採訪時說道，“開放式創新是指在一個人才遍佈各地的世界，企業要想在創新上勝人一籌，就必須利用外人的智慧。iPhone小程序現象和開放創新很有關係。蘋果手機面市時被看中的是它獨特的觸摸屏，但後來令它成功的卻是小程序。這些小程序的開發不需要很高的編程水平，因此它很快傳播開來。蘋果手機面市第一年，就產生了20萬個小程序。依靠小程序，蘋果手機很快拉開了和其他手機的距離。”
通過以上案例，我們可以看出，開放式創新講求的是充分發揮市場配置資源的作用，最大限度調動和激發技術人才和社會的創新活力。無論是人才流動、創意獲取，還是技術合作、企業聯盟，開放式創新作爲一個新的發展模式，已經成爲科研和創新活動新的遊戲規則。
