技術創新企業成功案例大綱
技術創新是指改進現有或創造新的產品、生產過程或服務方式的技術活動。重大的技術創新會導致社會經濟系統的根本性轉變。技術創新企業成功案例有哪些？下面小編給大家帶來技術創新企業成功案例，歡迎大家閱讀。
技術創新企業成功案例1
1、海爾集團的技術創新網絡
海爾集團公司爲提高企業核心競爭力，在企業不斷髮展的基礎上，及時地把企業技術創新作爲企業核心創新，着手建立了企業技術創新網絡系統，形成了海爾特色的企業創新網絡系統，科研成果基本上與國際先進水平保持了同步，而且緊緊與市場相銜接，爲海爾的持續高速發展提供了源源不斷的動力。
(1)產品開發——企業技術創新的核心和基礎
海爾技術創新系統由5部分構成：中央研究院、國際認證中心、工業設計中心測試檢驗中心、產品開發中心。中央研究院承擔超前技術和產品的研發，產品開發中心承擔短期產品的設計，工業設計中心爲集團產品提供獨具特色的外觀設計，而國際認證中心、測試檢驗中心是海爾產品的保證體系。其中，工業設計中心包括海高公司、東京設計分部，洛杉磯設計分部、阿姆斯特丹設計分部，里昂設計分部、蒙特利爾設計分部、悉尼設計分部。國際認證中心包括國際認證室、環境參數測試室、電磁兼容測試室、電器安全測試室、聲學測試室等。
海爾集團公司的技術創新系統的三個層次是：①海爾中央研究院——體系核心機構。海爾中央研究院是技術創新體系的核心機構，是爲實現其科技力量的整合和優勢資源的優化而設立的集科研、開發、中試爲一體的綜合性技術研發機構。在國內外科研機構、知名企業大舉進攻國內市場的情況下，企業要在激烈的市場競爭中保持不敗地位，就需要擁有自己的超前技術儲備，需要研討世界上各種先進的技術。1998年12月，海爾成立了中央研究院，研究開發相關領域的超前技術和超前項目，旨在針對行業及相關領域的最新發展動態進行跟蹤和預測，並及時根據市場的最新發展及時調整集團科技開發整體戰略部署，確保集團科技開發的超前性、國際性、整體性。②產品開發中心——中短期產品的設計基地。各事業部所屬的產品開發中心，電冰箱研究所、空調器研究所、洗衣機研究所等14個新產品研究所，從事相應產品的應用技術的研究，同時研究開發相關產品，爲市場直接提供有競爭力的新產品。在這一層次上形成當前市場產品、未來2—3年的技術儲備能力，同時承擔降低成本的工作，各產品研究所同時還從事中短期相關產品的規劃工作。即同銷售、企劃、製造、供應等部門協作編制中短期產品、技術規劃。各產品開發中心均有自己下屬的中試基地，使科研成果能夠迅速的轉化和完善。③具有海爾特色的生產一線技改小組。在海爾源頭論的思想帶動下，海爾生產一線還活躍着小發明小改革的創新小組，他們沒有年齡、學歷的限制。憑藉自己的心靈手巧和實際工作經驗，發明出小工具，小方法，使自己和同事的生產效率成倍的增長。有一些員工企業解決了許多生產難題，這些小發明被命名後，在集團內得到推廣和肯定。比如，“孔涌刮板”、“強緒支架”、“楊明隔離器”等小發明都出自一線工人之手。海爾每年都對爲企業在發明創造、革新改進等方面做出突出貢獻的職工，進行評比，倡導全員積極參與 、自我經營，充分激發員工活力。
(2)觀念創新——企業技術創新的先導和靈魂
海爾在15年中發展成爲中國家電第一，保持了高速穩定的增長，首先得益於海爾集團公司不斷創新的觀念，得益於正確的戰略方向以及在應該進行戰略轉移時適時地進行了戰略轉移。 海爾的技術創新，以觀念的創新爲先導。海爾在發展中，始終注意一切以市場爲中心進行決策，並在內部構築員工認同的企業文化。爲此經常進行觀念上的創新，以改變陳舊的認識，使企業成爲市場的領先者。其代表性的觀念有：
專注於風險中機遇的觀念—第三隻眼理論(在計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業要長三隻眼，一隻盯住員工、一隻盯住用戶、另一隻盯住政策和機遇)。這種觀念解決了中國一些企業只想靠政府資助、害怕市場風險，不敢從風險中尋找機遇，不想從機遇中抓創新，不積極主動參與市場競爭的觀念。
創造市場的觀念——只有淡季的思想沒有淡季的市場。這種觀念解決了有些人靜態看待市場，在市場需求小時，便等待、依賴的舊觀念，樹立市場是創造出來的新觀念，引導企業依靠技術創新創造市場。
市場的難題就是我們的開題——瞄準市場就像打飛靶。這就需要設計有超前性和提前量，必須不斷創新，產品纔可能有生命力。
(3)產品創新—企業戰略發展目標
從1984年12月到現在,海爾經歷了三個發展戰略階段,保持着戰略發展的正確性和連續性。1984.12—1991.12，是名牌戰略階段。7年時間，通過專心致志做冰箱一個產品，形成名牌並提高了全員素質。1991.12—1998.12，是多元化發展戰略階段。7年時間通過冰箱發展到系列家電產品。1998.12以來是國際化戰略階段。從海爾的國際化到國際化的海爾，成爲在世界不同地方本土化的名牌。
海爾技術創新工作的開展，正處於由多元化發展階段向國際化發展階段的戰略轉移中，也即從消化吸收到自主開發的轉化。海爾依靠國際化設計中心和信息中心實現當地化設計迅速拓展國際市場。具體是通過流程再造化、結構網絡化、競爭全球化等三化保證發展戰略的實施。
(4)管理創新—企業創新的基石
海爾在科研工作中，全面貫徹具有海爾特色的OEC管理模式和負債經營模式，明確每位員工所擁有的集團資源，制定經營目標，全方位地對每人、每天所做的每一件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”和有效激勵，確保了科研開發的效果。
2、海爾集團公司技術創新運行效果
海爾集團公司通過建立起完善的企業創新系統，對企業創新網絡系統實施了最優化管理，取得了良好效果，極度大地促進了企業的快速發展，提高了核心競爭力。1999年，海爾集團公司實現工業銷售收入215億元，創匯1.38億美元，全球營業額發展到268億元，利稅13億多元。1997年以來，新產品銷售收入從1996年的20%逐步提高到1997年的25%，1998年的40%，1990年的80%。研究開發投入1997年佔銷售收入的4%，1998年佔4.6%，1999年佔5.1%。1999年，海爾集團被美國《家電》雜誌評爲全球發展速度最快的家電企業，海爾品牌價值增至265億元。
1998年以來，新增涉足領域：彩電、計算機、手機、熱水器、DVD機、生物製藥、吸塵器、小家電、網絡家電、機器人產業化等。產品花色品種繁多並形成富有特色的海爾產品羣，已由試點工作前的27個門類，7000餘種規格品種發展到58個門類，9200餘個規格品種。1999年，海爾共完成新產品數量287項，比1998年全年增長10%，申報專利582項，平均每天開發1項新產品，每天申報2.3項專利，新產品產值佔總產值的80%，技術開發投入約佔銷售收入的4.8%，獲得國內、國際各級讀科技獎勵56項。僅2000年上半年，集團開發新產品162項，申報專利302項，平均每天開發1、2項新產品，申報2、3項專利，海爾集團所有上市產品平均有3項專利進行保護。
3、經驗與啓示
從以上案例我們得出這樣的結論，在現今知識迅猛發展的時代，對一個企業來說，只單純的進行一項創新已經無法適應企業發展的需要。
(1)企業的創新活動必須以系統的方式進行。首先要確定企業的核心能力，企業的創新必須圍繞企業的核心創新進行，只有這樣才能確保核心創新的順利實現。海爾集團爲確保海爾的國際競爭優勢，不斷提高其核心創造能力，不斷開發試製新產品。始終堅持市場是檢驗產品的唯一標準，只有符合顧客需求的產品纔是成功產品的理念，並在瞬息萬變的市場中不斷了解顧客的需求，調整產品的開發方向，及時研製、開發可以佔領市場的新產品。海爾集團的技術開發始終以用戶的難題爲課題，通過過硬的技術、工藝，開發出滿足客戶個性化需求的產品，創造出新的市場和獨享的蛋糕。
(2)企業競爭能力需要組織、技術、信息、資金等諸方面作爲支撐條件。海爾集團經過十幾年的努力，從1984年200多人，瀕臨倒閉的小冰箱生產廠，發展成今天的中國家電名牌企業，給我們的啓示就是：企業核心能力的提升，關鍵是不斷創新，企業戰略爲企業發展提供方向;觀念創新爲企業創新活動提供行動保障;技術創新爲企業發展提供動力;組織創新形成企業有序的非平衡結構，使企業充滿活力;而市場創新是企業活動的落腳點，技術創新爲海爾核心力奠基。隨着組合創新活動的進行，一方面，企業的組織結構，組織文化和信息流網絡都在不斷地進行動態調整，以促進創新效率的提高。另一方面，這種動態調整又產生反饋作用，直接影響到創新活動的進行方式，就技術和資金而言，它們既是企業技術創新的基礎，又在創新過程中不斷積累和加強，並對企業未來的技術創新活動發生作用。
(3)由於技術創新是一個動態的過程，創新效益的實現也就隨之貫穿於整個創新活動中，技術創新效益的實現呈現出非線性的動態趨勢。同時，技術創新的有效進行，需要企業內部戰略、組織、資金、文化等諸要素之間的協同作用。因此，技術創新對企業創新績效的發揮具有至關重要的作用。反之，缺乏有效的組合及諸要素的協同作用無法發揮，企業創新的效益也將下降，這對企業的長遠發展是極其不利的。
(4)隨着競爭的激烈和技術創新活動的深入，技術創新不是孤立的，而是系統性的企業行爲。技術創新行爲及其有效性在很大程度上受到國家戰略、社會經濟環境以及企業自身條件與戰略目標的影響和制約。因此，必須以系統的觀點，從戰略的高度來研究企業的技術創新行爲。必須把產品與工藝，使用原有的技術與獲取新技術能力、技術創新與組織管理、技術創新與市場創新結合起來。在創新中整合協調技術、生產和市場的各職能部門工作，從系統的角度來考慮技術創新效益問題，在企業發展戰略的制訂上，既要考慮到產品創新和工藝改造的協調匹配問題，又要對創新活動中隱性創新效益有清醒的認識，通過技術創新提高企業的核心競爭力。
技術創新企業成功案例2
1、公司的技術創新效果
2003年一季度，中國汽車工業捷報連連，一是中國汽車工業繼上年創造行業發展高峯之後繼續保持高速增長態勢，二是美國三大汽車工業巨頭之一的福特公司將在中國採購的第一個零部件合同投向了河南中原內配，爲當時剛剛閉幕的“兩會”獻上一份厚重的禮物。中國汽車零部件有名氣的生產企業數以百計，福特公司緣何相中中原內配呢?而且一出手就是200萬隻的合同、400餘萬美元的交易額。
(1)只有創新、勇於否定自我才能超越自我
中原內配股份有限公司董事長薛德龍先生介紹說，中原內配從創業至今已走過了45個春秋。目前已發展成爲中國最大的氣缸套生產企業、亞洲最大的氣缸套供應商，主營產品年產銷量達1000萬隻。無論在行業還是地方都是龍頭老大。但是企業始終未擺脫國有企業大而不強、大而不活的窘境，國際競爭力不強，尤其是我國加入WTO以後，國有企業的弊端日漸顯現。公司高層認爲只有否定自己才能完善自己，最終超越自己。爲此，中原內配在市政府的支持下，實行了徹底的體制改革。國有股份全部退出，公司高級管理人員、中層幹部和技術骨幹共39名股東出資購買了公司的全部資產，並承擔全部的債權債務。新公司於2003年元月份掛牌運營。
改制後的中原內配通過減員增效、結構調整、國際化合作等措施，已呈現勃勃生機。在減員700餘人的情況下，一季度完成的工業總產值、產品產量、銷售收入、稅利較上年同期分別增長15.5%、12%、19.7%、23%。
(2)基於核心能力提升的技術創新體系
談到與美國福特公司合作成功的原因，薛董事長一語道出了其中的奧祕:活力、技術創新能力加核心競爭力。活力指體制、指經營理念，能力指企業的硬件，而最關鍵在於核心競爭力。企業要發展，必須有自己的優勢產品、核心技術及可
持續發展的經營戰略。國際一些知名汽車公司在中國選擇合作伙伴時，往往把目光圈定在專業化生產程度高、改進創新能力強、發展潛力大的國內優秀企業身上。中原內配經過四次技術改造，擁有國內一流的內燃機配件加工、檢測設備，具備生產國際水準的產品能力。如開發的康明斯C系列氣缸套，採用了自主開發的鑄態貝氏體材質，內在質量和各項檢測數據均優於國外同類產品，是康明斯國產化零部件中唯一零缺陷產品。
近年來，中原內配視技術創新爲企業第一要務，時刻把自己置於行業技術開發的最前沿，傾力提升研發能力。投資近千萬元建成了省級技術中心，產品設計開發與主機同步，已累計開發出了數十種新材質、新技術、新工藝，獲得了六項國家專利。2001年，研製開發了國家級新產品“平頂規則網紋氣缸套”、“貝氏體氣缸套”、“激光淬火氣缸套”等新材質、新工藝、新產品，形成了企業獨有的加工工藝和技術優勢。
福特看中的正是中原內配超強的自主創新能力和質保能力。早在1996年，中原內配就實施了與國際接軌的ISO9002質量體系認證標準，2001年在全國同行業又率先通過美國QS9000、德國VDA6.1質量體系認證。目前，該公司正在實施國際汽車界最新、最嚴的TS16949質量體系認證和ISO14000環境管理認證。用薛董事長的話講:每一次認證，都使管理水平上升一個新高度，每一次認證，企業綜合實力就得到新的提升，每一次認證，企業就成功打開了一片新的空間。
薛董事長認爲，加入WTO以後，中國汽車零部件企業已經進入了一個空前的調整和發展時期。專業化協作將向更高層次發展，企業組織結構和產品結構都將面臨挑戰。如何掌握市場發展的主動權、提高市場應變能力，結構調整尤爲關鍵。對傳統產業來講，確是一場硬仗。
近年來，中原內配製訂了“強力推進產品結構調整、着力提高企業綜合實力”的經營方針，抓住汽車工業的“井噴”行情，加快結構調整，投資數千萬元，開發新型節能環保氣缸套，大量採用新材質和平臺網紋、表面處理等新工藝、新技術。目前，該系列產品基本覆蓋全國主要發動機生產企業的主流機型。同時，堅持用數控技術改造傳統產品加工線，新建六條數控自動化生產線以滿足市場需求。
筆者得知，中原內配在優化產品結構，實現“主業做強、多邊擴張”的戰略中已邁出了重要一步。該公司與國家級激光加工工程研究中心——武漢華工激光工程有限公司合資成立了河南省中原華工激光工程有限公司，積極推進激光技術產業化。設計併成功製造出具有國內領先水平的六軸聯動多功能數控激光加工中心。爲實現內燃機最佳磨擦副，又投資開發了活塞、活塞環、曲軸瓦等內燃機零部件。目前已成爲中原內配新的經濟增長點。
世界經濟一體化即將到來，中國作爲世界最大的潛在消費市場，已受到世界發達國家的關注。世界著名的跨國公司已將在華髮展列爲全球經濟戰略的一部分。世界排序前500強企業均在華設立了投資公司。從汽車工業來講，包括零部件在內，設立的合資合作企業達700家以上。外資的進入，對中國民族工業既是挑戰，也是機遇。國內零部件企業通過合資合作方式，消化吸收國外先進技術、提高管理水平，參與國際化競爭。一個優秀的零部件生產企業只有融入世界經濟，才能立於不敗之地。
正是基於此，中原內配將國際化合作作爲參與全球經濟的突破口。與美國某公司簽訂了爲期三年的供貨合同，年供貨量150萬隻。開發的外徑均布毛刺缸套一次打入美國市場。開發的美國康明斯氣缸套，被列爲國家級重點新產品，爲中美合資東風康明斯發動機公司獨家配套，可望於近期進入其全球採購系統。與福特公司簽訂了合作協議。底特律發動機公司對中原內配也進行了考察，並達成意向。歐洲某集團公司已多次考察合作，共同開發國際市場。繼去年福特公司在華採購之後，今年通用、克萊斯勒、康明斯等公司也紛紛向其拋來橄欖枝。在當前中國汽車零部件企業飽受能源和原材料價格上揚，配套主機廠頻頻壓價之苦的大背景下，中原內配在國際化戰略中取得不俗業績。
談到中原內配未來的發展，薛董事長不無興奮。他說，2010年，中國汽車產銷量將達到600萬輛以上，佔世界1/10的份額。作爲汽車工業重要組成部分的零部件生產企業也將獲得巨大發展。中原內配將弘揚“興民族業、領產業先”的企業精神，保持和發揮行業龍頭優勢，抓住市場機遇，立足國內，加快實施外向型經營發展戰略，打造國際一流的OEM企業，爲中華民族的偉大復興做出新的貢獻!
2、經驗與啓示
(1)中國有上萬家汽車零部件生產廠家，其中僅內燃機缸套這一細分領域就有不下百家企業在拼殺爭奪，其競爭甚爲激烈。以中原內配爲代表的寡頭集團幾乎壟斷了國內主流主機廠家的配套份額，而且逐漸擴大維修市場的份額;那些靠模仿別人以低價衝擊維修市場的小廠，其生存空間則日趨縮小。由於國內市場競爭的白熱化，一些先知先覺的企業竭力打進國際知名公司全球採購體系，成爲企業安身求存的新通道，這對強勢企業來說這是一條陽光大道，而對於競爭力低下的小廠來說無疑是遙不可及的夢想，而中原內配無疑是強者的智者。
(2)作爲中國最大的氣缸套生產企業，河南省中原內配股份有限公司未雨綢繆，不斷調整企業的經營戰略，面對世界經濟飛速發展帶來的機遇和挑戰，只有與國際先進管理模式接軌，用高新技術改造傳統產業，注重企業人力資源開發，加強與國際國內知名企業建立戰略聯盟，才能爲企業贏得廣闊的發展空間。
(3)強化內部管理，與國際先進管理模式接軌。在企業的生產經營中，該公司不斷引進國際先進的管理模式，規範企業的管理行爲，1996年，在全國同行業首家同時通過中、英、美三國ISO9002質量體系認證，並在2001年9月通過了美國康明斯公司的QS9000質量體系認證。爲加速企業結構調整，公司在ISO9002質量體系認證基礎上，進行QS9000、VDA6.1質量體系貫標工作。從原材料採購控制、生產過程控制到產品檢驗、包裝，從內部質量體系審覈到管理評審，從文件和資料控制到質量紀錄的保存，從合同評審到售後服務等等嚴格按照QS9000、VDA6.1質量體系要求進行了全方位、嚴格的規範管理，在全國同行業首家同時通過QS9000、VDA6.1質量體系認證，使該公司取得了大規模進軍歐美等國際汽車發動機公司主機市場的通行證。
(4)積極推進以高新技術改造傳統產業。該公司爲加速推進激光等高新技術在氣缸套上的應用。先後與國家級激光技術研究中心、國家級高新技術企業的武漢華工激光工程公司強強聯手、集納全國激光工程，材料學、磨擦學、熱處理、加工工藝、發動機等相關學科的專家，並與清華大學、天津大學等有關大專院校、科研院所及主機廠的技術精英合作，針對激光技術在氣缸套上的應用進行系統研究。對激光缸套加工工藝進行系統集成，通過對系列工藝參數的優化整合，規範了從原材料到後續加工一整套激光缸套加工工藝，確保激光氣缸套真正達到耐磨性強、耗油量低、配付性好，增強發動機的性能，同時也推進了氣缸套行業的發展。
(5)觀念創新，加速人力資源的合理開發。激烈的市場競爭使人才、技術成爲競爭力的基礎。該公司在技術改造和科技創新時，積極推進人才工程建設，一方面實施“人才工程”，加大對職工的各種技術培訓，選送職工到德國、荷蘭等國家以及國內清華大學等大專院校進修，每年引進大專院校畢業生等人才，增強企業的綜合技術能力;另一方面本着“不求所有，但爲我用”的用人理念，彙集清華大學、華中科技大學、武漢華工激光研究中心等大專院校、科研單位的博士後導師、博士、碩士等人才，爲企業發展集聚人才優勢，加快企業引進技術的消化、吸收和自主創新能力，增強了企業核心競爭能力。
(6)強強聯合，建立企業國際戰略聯盟。建立企業戰略聯盟是充分利用國際資源，提升企業核心競爭能力的最佳途徑。該公司先後與美國康明斯(中國)公司、美國斯林格公司進行商務合作，產品已進入美國發動機市場，併成爲美國康明斯公司(中國)氣缸套生產基地，美國斯林格公司(中國)第一供應商。通過合作提高了公司的管理水平，提升了公司的技術開發能力，增強了公司市場競爭能力。
(7)持續不斷的推動技術創新，是贏得跨國公司青睞的基礎。幾年來，中內配公司先後投入1000多萬元用於企業的技術中心建設，爲增強企業技術開發能力奠定了堅實的基礎。該中心自行研製開發的珩磨內孔測量儀和雙漲縮珩磨頭等專利技術，使企業的產品創新如虎添翼。近兩年來，該中心成功研製開發了激光淬火氣缸套、等離子多合金元素共滲氣缸套等一大批高新技術產品，使公司具有生產硼合金、硼銅合金、釩鈦合金等各種材質氣缸套的生產能力，基本滿足了跨國公司對氣缸套的多品種需要。
技術創新企業成功案例3
(一)原始積累階段
東軟來自於東北工學院(東北大學前身)，1991年，“東北工學院開放軟件系統開發公司”成立，主要承接國內項目;同年“瀋陽東工阿爾派軟件研究所(有限公司)”正式成立，東北大學佔51%的股份，日本阿爾派株式會社佔49%，主要承接日本項目;1993年，兩家企業合併成立“瀋陽東大阿爾派軟件股份有限公司”，1996年，該公司股票在上海證券交易所上市，成爲中國首家上市的軟件公司;此後，東軟在各地先後建立分支機構，2001年，東軟實施品牌整合戰略，統一“東軟/Neusoft”品牌，2008年，東軟集團完成整體上市計劃。
在企業初創階段，東軟選擇了軟件產品開發爲主導方向，這符合當時中國軟件產業發展的總體趨勢。20世紀90年代初期，在中國軟件史上有篳路藍縷之功的軟件英雄輩出，求伯君研發中國首款字處理軟件WPS，金山軟件的歷史就此展開;嚴援朝推出CCDOS，這是爲中國第一臺PC長城機做的漢字操作系統;王永民在發明了“五筆字型”，從根本上解決了漢字輸入電腦“速度和效率”的世界性難題;王江民推出了KV系列殺毒軟件，被譽爲“殺毒軟件之父”。在此階段，中國軟件產業的發展受到兩方面因素的制約，一是盜版軟件盛行，許多軟件企業無法獲得合理的利潤，從而被迫倒閉或轉型;二是微軟、賽門鐵克等國際軟件巨頭紛紛進入中國市場，處於萌芽階段的民族軟件企業技術實力遠遠落後，舉步維艱。
中國軟件產業經歷了短暫的繁榮之後，一度陷入困境，不得不尋找新的發展機會。東軟也不例外，企業開發出一款名爲“Leader Report”的報表生成工具，但由於盜版軟件的衝擊而退出市場;此外，還開發出圖形自動生成器Auto Win，當時的中國軟件企業正處於初創階段，並不需要此類軟件，該產品因不符合用戶需求而退出市場。在經歷了困境之後，東軟創始人劉積仁決心轉型：“向針對企業的應用系統方面轉移”，企業不僅重視技術的開發，還致力於爲用戶提供IT服務。東軟開發出電信業務管理系統、房地產信息系統等行業應用軟件，這爲東軟成爲國內領先的IT服務企業奠定了基礎。
東軟從創建之初就積極開拓國際業務，主要承接日本企業的軟件外包。1991年，瀋陽東工阿爾派軟件研究所(有限公司)成立，東軟與阿爾派的合作正式開始，東軟承擔了汽車仿真測試環境軟件的開發與設計，繼而在車載音響系統、汽車導航系統及信息通信系統的軟件開發與設計開展合作。日本企業對產品質量要求嚴格，東軟因而從成立之初就遵循國際標準開發產品，率先實施IS09001、CMM和CMMI;東軟在合作過程中培養了一批人才，不僅擁有軟件技術，還掌握了軟件開發的過程管理方法。此外，在對日軟件外包業務中所獲得的收入，是東軟後期開發IT服務和軟件產品的重要資金支持。
(二)行業解決方案領域的“數字圈地”
在企業發展的早期階段，東軟以開發軟件產品爲主。1996年，東軟在上海證券交易所上市，作爲第一家在資本市場上市的軟件企業，東軟被投資者所看好，從而獲得了大量資金。關於企業該如何定位引起了爭論，業界人士認爲將資金投入到軟件產品開發中是最好選擇。東軟創始人劉積仁在對世界軟件產業格局和技術發展趨勢做出分析後，將企業定位於“一個解決方案和軟件服務公司，而不是一個提供軟件產品的公司”。從1997年開始，東軟改變了以軟件產品開發爲主的企業定位，開始大規模進入我國IT解決方案市場，被稱之爲“數字圈地”。 當時，我國各個行業和政府部門正着手信息化建設，IT解決方案市場尚處於啓動和快速發展階段，東軟努力在行業發展初期成爲業界的領導者，所謂“圈地”就是在各個行業和部門佔領“數字領土”。東軟積極投入到我國社會基礎設施信息化的項目中，選擇了有發展空間的行業作爲用戶，並且選擇需要東軟持續爲其提供IT服務的行業，先後爲電信、電力、社保、金融、醫療、交通、製造業等行業提供IT解決方案。以社保行業爲例，1999年，東軟作爲骨幹單位參與了國家勞動和社會保障部“社會保險管理信息系統核心平臺”的研發工作，承擔了總體技術負責及項目管理工作，同時參與了社保信息化建設基礎規範和標準的制定;2000年，系統正式推出，東軟也相繼爲全國各地近百家社保用戶實施了核心平臺。對於電信行業，1995年，郵電部電信總局提出了開發和建設“市內電話業務計算機綜合管理系統”，即“九七工程”，東軟承擔部分試點城市“九七工程”的實施;1998年，東軟爲遼寧聯通建設了“集中計費與客戶管理系統”之後兩年內，中國電信、中國wang通、中國移動等電信運營商也成爲東軟的客戶。
東軟在提供解決方案的同時，並沒有放棄軟件產品研發，而是積累了大量平臺產品構建的`技術和經驗，爲能力成長和產品創新奠定基礎;其中，以開發國土資源部的電子政務平臺最具代表性。2003年，國土資源部爲開發高度資源共享的電子政務統一平臺進行招標，東軟在競標的21家企業中獲勝。2004年初，項目正式啓動，進入需求分析階段，東軟的需求設計人員與國土資源部信息中心的技術人員通過會議、產品演示、小組討論、文檔反饋等形式進行了需求交流。信息中心的技術人員提出要開發一套電子政務基礎平臺，國土資源部所有的業務系統都構建在這個平臺之上，各地國土資源部門也可逐步在這個統一的大系統上開發自己的系統，從而形成統一的國土資源信息化體系。國土資源部要求系統必須預置部分模塊化組件，未來業務流程發生改變並需要重新開發系統時，只需對這些模塊進行重新組合;雙方就模塊化組件的大小，即組件所涵蓋的功能進行了詳細的討論，組件太大，功能太多，很難滿足未來業務的需求，再次開發系統還需重新設計;而組件太小，功能太少，又失去了複用的意義。雙方對每個模塊化組件都進行了反覆討論和定義，最終確定了合理的組件庫。
(三)開放式創新與能力成長
東軟在定位於解決方案和軟件服務公司的同時，明確了開放式創新的發展戰略。作爲解決方案提供商，東軟的主要業務是利用Oracle、IBM、Sun，SAP等國際企業提供的操作系統、數據庫、中間件等產品，針對用戶的實際經營業務，構造合適的行業解決方案。劉積仁將此比喻爲：“解決方案就像一輛汽車，東軟就是這輛汽車的提供者。汽車有輪胎、車廂、剎車等設備，東軟會選擇一些可以爲我們帶來更多價值的產品去開發，但不可能做所有的東西，那些就通過合作伙伴來提供吧。”
東軟在開放式創新過程中積極與國外知名IT企業開展合作。有選擇地與合作伙伴共建專項技術能力中心，以加強與合作伙伴合作的深度和廣度，IBM、Oracle、SAP等合作伙伴通過能力中心幫助東軟更懂他們的技術和產品。東軟與合作伙伴的核心骨幹團隊經常進行互訪、技術交流等活動，還積極參與合作伙伴舉辦的技術論壇。例如，東軟的多數用戶選擇Oracle數據庫，作爲Oracle的高級認證合作伙伴，產品正式發佈之前，Oracle會邀請東軟合作測試，因而東軟可以及時獲得Oracle的技術信息、支持工具和資源;此外，Oracle還爲東軟員工進行技術培訓，幫助東軟掌握新產品的功能，以及如何利用這些新技術實現創新。
東軟在開放式創新過程中重視對用戶知識的吸收。爲了及時瞭解用戶需求和行業趨勢，東軟每年至少開展一次公司級客戶滿意度調查，瞭解評價質量管理體系與客戶預期匹配度，針對客戶反饋的問題制定改善措施，不斷提高產品、服務的質量及客戶滿意度。東軟每年都舉辦“東軟解決方案論壇”，該論壇是政府、廠商、研究機構、行業專家、行業CIO以及媒體間相互溝通、交流思想和經驗的平臺，已成功舉辦12屆，目前已成爲IT業界最具影響力的年度盛會之一。論壇是一場客戶大會，每屆都設有用戶廣泛關注的主題，涉及IT行業的多個領域;此外，衆多國際知名廠商IBM、SAP，Oracle等也積極參與，“東軟解決方案論壇”將用戶、合作伙伴以及東軟有機聯繫起來。
東軟在實施開放式創新戰略的同時，堅持自主開展研究與開發，重視對外部技術知識的轉化和積累;爲此，東軟對內建立公司級、事業部級的兩級研發體系。公司級研發體系包括技術策略與發展部、基礎軟件事業部和解決方案技術中心，公司級研發體系注重公共技術、公共框架與構件的研發，並推動技術複用，跟蹤新技術，開拓新商業模型，負責企業R&D技術交流、投入方向的監控等。事業部級研發組織則在公司級研發體系提供的技術、平臺和方法論的指導下，專注於滿足本行業內客戶的個性化需求，提供行業解決方案。對於顯性知識，東軟通過知識管理門戶、技術月刊和可複用資產庫，確保知識與經驗可被充分、及時獲得與分享;而對於隱性知識，則通過建立知識地圖，將技術人員能用到的知識進行有效分類，每類知識後面都列有專家詳細信息，使員工能夠更快速、更準確地找到解決問題的途徑。此外，東軟還通過技術論壇和定期的主題技術研討會，建立互動式的交流、學習與創新平臺，營造良好的技術交流氛圍;將各個事業部在實施解決方案過程中積累的核心技術和用戶需求知識轉化爲企業範圍內的公有知識，使得解決方案實施過程中運用的核心技術得以在組織範圍內存儲和共享，這爲自主開發軟件平臺產品奠定了知識和能力基礎。
(四)中間件產品UniEAP的推出
隨着企業信息化的深入推廣，用戶對IT系統需求的差異逐漸增大，東軟在爲不同行業用戶提供解決方案的過程中，發現存在大量的重複工作，軟件開發效率低，迫切需要在企業內部積累各個解決方案中可複用的技術，並將其抽象和封裝以供重複利用。對於用戶而言，IT技術發展迅速，面對海量的技術選擇，用戶在IT方面投資的技術資產很容易過時;此外，隨着用戶IT技術能力的提高，在選擇行業解決方案時，越來越多的用戶，尤其是大型企業用戶，更希望自己能主導系統開發，並在系統實施成功後，可以根據企業業務流程的變化，自己進行系統升級和改造。 在此背景下，迫切需要一款平臺產品以解決上述IT服務提供商和行業用戶面臨的難題。UniEAP應運而生，2007年，東軟將UniEAP作爲獨立產品提供給廣大用戶企業，它的全稱是Unified Enterprise Application Practices，在軟件產業通常被稱爲業務基礎平臺。UniEAP具備了一個開放的、可擴展的系統架構，提供了標準接口，模塊化組件通過接口可動態插拔;UniEAP包含模塊化組件，可分爲技術型組件和業務型組件，技術型組件可以屏蔽大量開發過程中的技術細節，業務型組件是面向各個行業常見業務的，例如，報表分析和表單等，這些組件接口簡單、使用靈活，可以根據用戶具體需求進行配置。爲此，東軟在UniEAP開發過程中採用了SOA(Service-Oriented Architecture，面向服務的架構)技術。IBM公司認爲SOA是一種方法，它所設計的軟件可將業務應用程序分解爲一個個單獨的“服務”，人們可以在不考慮它們所歸屬的應用程序以及所運行的技術平臺的情況下使用這些服務。UniEAP是一個面向服務的業務基礎平臺，它可幫助用戶開發、部署面向服務的應用。用戶可以設計出更加合理的應用架構，並在實現業務需求的同時，生產出更多具有實用價值的可複用構件，從而爲保護用戶投資、形成用戶軟件資產帶來極大的便利。
此外，UniEAP還爲用戶提供開發應用軟件的方法學，提高應用軟件開發效率，降低開發難度;用戶可以使用UniEAP自帶的管理控制平臺監控、維護和管理IT系統，根據業務需求變化對其進行調整。UniEAP是可快速構建應用軟件的平臺產品，它使得應用軟件的開發者可以僅關注企業的業務流程，而不必關注其具體技術實現，降低了開發難度，因此，UniEAP的出現使得用戶自行開發應用軟件成爲可能。UniEAP能夠屏蔽技術細節，從而做到技術的變化不影響企業的業務流程，還具備了可擴展性，使得系統能夠跟隨用戶需求的變化而更新。
UniEAP提供了標準的軟件架構，預置通用的軟件模塊;如果把各個行業解決方案比喻爲建築物，那麼UniEAP就是這座建築的“框架”和“地基”。東軟的電信、電力和社保等事業部在此基礎上進行應用軟件開發，可跳過部分基礎性的開發工作，根據行業特點和用戶具體需求添加模塊，這提高了軟件開發過程中代碼複用度和開發效率，爲東軟快速構建解決方案提供了工具。在開發出UniEAP之後，東軟形成了IT服務和軟件產品業務之間的良性互動。東軟繼續深耕於各個行業IT解決方案，UniEAP成爲實施解決方案的基石，基於UniEAP開發出電信業務運營支撐解決方案、電力營銷解決方案、公共衛生解決方案、數字化校園解決方案、政府部門解決方案(社保、稅務、財政、質檢、電子政務等領域)及製造和商貿流通行業的信息化解決方案。而在提供解決方案的過程中，東軟與用戶的密切合作也使其更加了解用戶需求，從而不斷完善UniEAP架構和組件，已經開發出UniEAP1.X、2.X、3.X版本，4.0版本正處於研發階段，產品技術性能逐步提高。
技術創新企業成功案例4
杜邦公司發明的尼龍(nylon )就是一個很好的例子。1930年杜邦研究實驗室從嚴格合成的材料中第一次獲得有使用價值的纖維，被稱爲人造絲，通過4年的反覆試驗，終於完全合成了實用的合成纖維，到1938年正式宣佈這項發明，定名爲“尼龍”，並與1939年開始投產。由於它強度大、耐摩擦和不易腐爛，在國內外市場大受歡迎，並在二次世界大戰中廣泛地應用到飛機和汽車輪胎用襯布、軍用服裝、降落傘和其他用途等。杜邦公司這個存在近兩個世紀的世界最大的化工企業，一直是以它的科技創新爲動力，以其工業研究實驗室爲核心，展開了可能是世界歷史最悠久的化工企業的發展歷程。它的四次產品大換代都是由科技研發的重大創新並打開新的產品領域所產生的。杜邦公司近200年的發展過程說明，科技研究是一個企業得以生存和發展的主要動力。
大型聯合企業在有機化學工業創新中起到了主要作用，這些企業本身構成了創新系統的重要組成部分。創新的主要動力來自於企業內部的研究與發展部門。 點評：化學工業的創新說明了研究與發展部門在創新系統中起到了核心作用，研究與發展部門與外界的聯繫非常重要，因爲這些聯繫提供了市場和基礎研究的信息，隨着化學工業不斷進入更專業化的細分市場，與客戶的關係變得越來越重要，同時，隨着生物技術和新材料技術這樣的基於基礎研究的技術市場前景看好，企業與上游的關係也越來越重要。
