以奮鬥者為本讀後感範文7篇

讀完一本經典名著後，相信你一定有很多值得分享的收穫，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀後感了。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編為大家收集的以奮鬥者為本讀後感範文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　以奮鬥者為本讀後感範文1

1987年成立的華為，在眾多的競爭者中能一枝獨秀，睥睨羣雄，來自於她的核心競爭力，核心競爭力的來自於她的核心價值觀，即“以客户為中心，以奮鬥者為本”。

前一句話解決的是價值觀問題，即價值創造，價值來源於哪裏價值就是現實的獲利潛力和長遠潛在獲利機會的貨幣化表現，來源於管理和技術。然後才是價值的評價和分配，講究的是公正和公平問題；評價價值強調職責結果導向，對於企業要關注銷售、利潤和現金流，對於人才要關注增值，要求貢獻大於成本；第二句話解決的是幹部觀問題，即幹部的選取標準。

華為既注重外部客户，又注重內部客户，但明顯偏向外部客户，用任正非的話説這是我們的衣食父母，這是企業生存的基礎；但同時又兼顧股東利益，這是投資的目的。

“深淘灘，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程時所採用的策略，被任正非用於企業的經營管理，企業要不斷地研發，增強核心競爭力；降低費用，減少支出；對於客户來説，任正非不追求企業利潤的最大化，只要求適當地利潤，把利潤讓給客户，讓企業與客户構成良好的供求關係和利益綜合體。“深淘灘，低作堰”對於我們的人生也具很好地指導好處，我們要不斷學習，不斷修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身養性，厚德載物；同時要低調，本着“三人行，必有我師”的出發點，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不僅僅要追求身體上的艱苦奮鬥，還要追求思想上的艱苦奮鬥，提升自己格局。

好乾部要盡心，盡力不是好乾部。華為幹部三要素：佈陣，點兵和陪客户吃飯，佈陣指組織建設和組織行為建設；點兵指幹部選拔、幹部培養和新陳代謝；陪客户吃飯指要緊密瞭解客户需求。聯想總裁柳傳志曾指出管理三要素：搭班子、定調子和帶隊伍。任正非和柳傳志的觀點有異曲同工之妙，組織建設就是要確定方向、節奏，定戰略，解決組織去哪兒的問題；組織行為建設就是搭好班子，解決如何去的問題，所以組織行為建設裏面最重要的一項就是團隊建設；點兵就是隊伍建設，但任正非又比柳傳志更務實，更關注價值創造的源泉，那就是客户需求。

華為文化的精髓：開放、妥協和灰度。開放指要有博大的胸懷，吸收一切完美、實用的東西為我所用；妥協指要有包容之態；灰度指不走極端，到達平衡、和諧的狀態，是一種融合體，不同於“非黑即白”的反向思維，也不同於“白加黑”的並存思維，而是“黑白融合”的和合思維，能夠理解為和諧之勢，和諧的來源叫開放，和諧的過程叫妥協，和諧的結果叫灰度。

華為對不同階層的幹部有不同的評價標準，中基層幹部注重潛力，即職責結果導向，高級幹部注重素質和品德，中高級幹部要講究視野、意志和品格，側重的是方向和戰略；基層要不要注重吃大苦、耐大勞和擔大任，側重於做事和戰術，分工不同，指導思想和具體的工作實踐也就不同。

基層幹部要有飢餓感，時刻持續旺盛的戰鬥力；中層幹部要有危機感，能上能下；高層幹部要有使命感，對所從事的事業有強烈的熱情。這對於我們的實踐工作也具有很好的指導好處，一線市場人員務必時刻警醒，對目標客户有強烈的追逐慾望；中層幹部要承擔承上啟下的任務，做的好則升，做的不好則降；高層幹部則務必時刻以公司文化和核心價值觀為指導，不能偏離方向，持續戰略的正確性。

通讀《以奮鬥者為本》，雖未囫圇吐棗，但真正理解華為文化的價值和精髓尚需時日，華為在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華為我所用，用於指導我們的工作，促進我們的發展。如“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”強調內部選拔的重要性，空降兵雖有潛力，但不必須適用於本企業或部門。幹部務必注意自我反省和批判，這樣才能不斷學習和進步，關於學習，華為注重的是選拔制，而不是培養制，對於幹部來説，學習是自我行為，是主觀行為，是主動地，而不是被動的客觀行為，只有不斷學習，吸取先進的東西，人才能不斷進步，幹部才能不斷提升，才能不斷為公司服務，優秀的人才不斷進步和發展，公司才能持續結業長青，從“必然王國走向自由王國”，企業家的生命是有限的，而企業的生命是無限的，生命延長線的長度取決於幹部或優秀人才的自省、自我批評、自我批判和自我更新的潛力。

　　以奮鬥者為本讀後感範文2

我讀了張總寫的關於奮鬥者的一些闡述後，對我的感觸很深。我剛進入公司不久，是個新人，但是卻強烈感覺到公司的文化企業不同於其他的公司。去年，剛從學校出來的我，沒有太多的思想，沒有太多的負擔，沒有太多的經歷，並不瞭解自己想要什麼。以前進入的公司，不會給你培訓太多的公司文化企業，所以我從不瞭解什麼是公司的文化，公司的背景如何，直接會不多加思考地進入公司嘗試。雖然一開始是讓我感覺新進公司是不錯的，但是那只是表面，過不了多久，原來發覺它不是我要長久呆的。一個公司管理層對你不理不睬，工作沒點幹勁，同事之間也沒有過多的交流合作，讓我感覺這樣的公司一點激情氣氛都沒有。

2011年，是我新的一年的開始。我找到了宇易通科技有限公司。開始我也是不瞭解這家公司，面試當天進入這家公司就讓我感覺到一個公司的氛圍。部門與部門之間在同個辦公室，同事之間更加容易溝通合作。當時讓我有想呆在這個公司的衝動。最後我真的留在了這個公司。

2個月的實習期，讓我對這個公司有了認識和了解。易流七條價值觀：孝敬父母，誠實守信，團結友愛，顧客至上，吃虧是福，永不滿足，活在當下。這短短的28個字，讓我看到了裏面所有包含的東西。你身邊的人，父母、朋友、同事、顧客還有自己，都作了一些規範來約束自己應該怎麼樣去對待這些。父母給我們生命，培養我們長大成人，送我們去學校學習知識，現在在公司奮鬥，我們必須要有感恩之心，感激之情。想想，公司領導既然將孝敬父母放在價值觀之首，那就是領導也是心繫父母，一直在倡導。如果你想到了你的父母，想到了你身邊的那些人，那麼易流價值觀已經慢慢在你心中紮根了，會有一種力量推動你努力工作，誓是要呆在易流成為一批奮鬥着裏邊的一員。

記得在培訓企業文化的時候，黃總説過：公司這幾年發展，前幾年易流剛剛起步的時候，進入公司的員工是辛苦的；近幾年易流處於發展階段，進入公司的員工是幸運的，不需要經歷剛起步時的那種艱難；再過幾年，易流就是處於穩定階段，進入公司的員工可能就沒有現在進入公司的員工那麼有發展空間。講機遇，我進入到公司也算是有發展機遇的，頓時讓我感覺自己有股衝勁，要呆在公司奮鬥，同進退。

張總在關於奮鬥者的闡述中，寫到奮鬥者的詮釋：第一，對整個社會向前發展做出一定貢獻的；第二，能夠為自己所服務的行業、客户創造實實在在的價值；第三，通過自己的努力跟付出，能夠實現個人成就，並獲得豐厚回報。三個層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，紮紮實實，一個腳步一個腳印的實現自己的價值。這是我對三層含義的概括性的理解。

另外，易流奮鬥者的五點要求，我在反省，這五點要求，我到底有沒有做到，我能不能成為易流的奮鬥者呢？

第一點，易流的奮鬥者首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀。現階段來講，我正在努力地踐行易流的七條價值觀，我現在也想在公司呆下去，對公司忠誠。不管自己遇到什麼困難，都不會跟剛出來工作那會兒一樣，動不動就不想幹了，辭職走了。現在明白，有不順就不幹的這種想法確實不夠成熟，是在逃避。在易流，只有對易流事業的認同和忠誠，才能夠繼續去踐行易流的七條價值觀，才能夠創造出自己的最大價值。

第二點，易流事業的奮鬥者必須對工作充滿激情，並對於易流的發展富有責任感、使命感。現在我感覺這點做得是不夠好，對於工作我還是會有抱怨，沒有太多的思考，對於公司發展我該做些什麼才能更好地促進發展。有時候遇到繁瑣的工作的時候，總會失去耐心，説這個不好那個不好，完全失去激情，不想往下做。接下來，我想我應該轉變自己的觀念，時刻保持對於工作、對於生活積極、向上的心態和對在易流所從事工作的熱愛，遇事積極思考解決辦法。這個才能讓自己工作得更好。

第三點，本職崗位價值最大化，並堅持以結果為導向的行事風格。説實話，這一點，我還真的不太理解。或許就是説我們每個人都需要有自己的一個目標，並且朝着這個目標不斷地向前，不斷努力，最後實現目標吧。這是我的理解，結果為導向也是目標為導向。

第四點，易流事業的奮鬥者應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進。一直覺得在警覺方面，還是非常薄弱的。工作中，沒有對自己現在的工作感覺到一點點的危機感。不擔心自己哪天的工作做不好，會隨時有人比自己做得更好。所以，在工作中，要不斷地有自己的創新，不被人取代，這樣才能越來越好。對於公司也是，我們每個員工作為公司的成員，一份子，都要有危機意識，要有創新的精神，不讓競爭對手有超越的可能。

第五點，易流事業的奮鬥者應該具有鑽研、學習、不斷創新的精神。這點我覺得跟上面第四點差不多，都是需要先有危機的意識，意識到才會找到解決的方法，不斷地專研、學習、不斷創新。

以五點奮鬥者的要求作為導向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實實在在的奮鬥者，並踐行易流七大價值觀。最後實現，從沒有背景的人變成有背景的人而努力。

　　以奮鬥者為本讀後感範文3

讀罷《以奮鬥者為本》一書，掩卷遐思之餘，我不由得發自內心感歎：華為真偉大！因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本並不晦澀但字裏行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是奮鬥成大業二是制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山。

在拿到該書尚未學習之前，説實話，我首先感興趣的是，華為為什麼倡導以奮鬥者為本而不是以人為本？通過之後的細讀和品味，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮鬥史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮鬥者。可以這麼説，華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮鬥為榮。學習該書後，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮鬥都不會有美好未來。下面，我結合學習並圍繞奮鬥者話題談談自己的幾點心得。

一、華為以奮鬥者為本的基本要點

通過學習，我初步總結出華為以奮鬥者為本的六大基本要點：第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者羣體上；第二，只有奮鬥者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮鬥者為本的文化體系；第三，員工奮鬥的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮鬥者為本一定要有制度保障，必須用不讓雷鋒吃虧的理念夯實企業文化的基石；第五，以奮鬥者為本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。《以奮鬥者為本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第一心得。

二、何人可稱奮鬥者

在弄清何人可稱為奮鬥者之前，首先要明白奮鬥的定義是什麼，字典對奮鬥一詞的解釋是完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標。這個定義無疑是準確的，那麼華為確定的奮鬥又是什麼呢？在華為，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麼而是為什麼而做，奮鬥是否緊貼華為的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。

華為認為，為客户創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥，奮鬥這個詞的含義很豐富的，不光講勞動者投資者也在奮鬥承擔風險和責任。而華為掌門人任正非雖然將

華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮鬥者、有成效的奮鬥者，但他強調了政策必須向後者傾斜，而且他也同時坦言：只要員工輸出貢獻，大於公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。由此可見，華為對奮鬥者的界定大多是建立在績效基礎上的。

所以，通過對《以奮鬥者為本》一書的學習，我愈發感知到華為的奮鬥者，除了包含勤勉、涉新、鬥志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善於解剖與批判、甘於寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華為奮鬥者羣體的研究，我更多體會到的是，奮鬥的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。

三、如何成為奮鬥者

雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮鬥者？答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行為是否有利於自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那麼，如何讓自己能成為一名公認的奮鬥者呢？通過對《以奮鬥者為本》一書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為狼、講作為。

首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生；同樣，企業的生存和發展的方式也由資本僱傭勞動變成了知識僱傭資本。由此可見，知識對於當今的我們已是何等重要。那麼知識從何而來？當然需要我們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創造？

其次是應該努力修養狼性。狼之所以能成為世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏鋭，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。

最後是必須有所作為樂於奉獻。華為視有成效的奮鬥者為企業的中堅力量，並盡力提拔他們成為企業的中、高級幹部，儘可能地保障奮鬥者權益，為他們提供動力。當然，華為對幹部的選拔標準及考核要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有多做多錯、不做不錯的想法，所以常常會有事不關己，高高掛起的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作為講大局講奉獻。

《以奮鬥者為本》一書中的猛將必發於士卒，宰相必取於州郡、合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土等精彩言語，對於基層的我們敦促自己成為有效的奮鬥者也許更會有啟發。

　　以奮鬥者為本讀後感範文4

《以奮鬥者為本》這本書，我只完成了一部分的閲讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反覆品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話裏的深意，時常有撥雲見日之感。

我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。通過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，並明確奮鬥的方向。我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的責任和意義。

企業的最低綱領是什麼？

是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會説，我們的企業沒有戰略，不知道我們自己企業的戰略是什麼。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以説，這其實是一個圓，或者説是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。

然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益。現在很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨後就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什麼？倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大可以利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤保持在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。

我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那麼利潤從哪裏來？客户。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客户的需求。作為員工，我們也可以想想，我們的客户有哪些？老闆，他發給我們工資，是我們的客户；同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客户；作為外界的客户就更不用説了。我們可以找到我們的客户，研究他們的需求，給到他們想要的，達到我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，可是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們應該先明確對方的需求，然後投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客户的需求為目標，以新的技術手段去實現客户的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。

談到管理，那麼管理的最高境界在哪裏？

老子説過：無為而無不為，其實就是無為而治。擺脱對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的'依賴，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。

這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閲讀，會有不同的體會。在未達到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！王倩，加油！

　　以奮鬥者為本讀後感範文5

讀了《以奮鬥者為本》之後，再次點燃了我心中的激情、職責和使命。

華為的成功，我們毋庸置疑。別人的優點是值得我們去學習和借鑑的。華為的狼性文化對於我們是否有價值，取決於我們如何解讀和運用，學習別人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，讓別人的文化理念轉化為自己的思想，與自己的實際狀況相結合，走出屬於自己的道路。當然，這個前提是，我們能夠領悟到狼性文化的精髓，深切領悟到別人成功背後的祕訣之所在。

對於剛畢業步入工作之路的我們，並沒有太多的思想，更談不上有什麼經驗可言，但是作為公司裏最年輕的一代，我們有用不完的奮勁和激情，我們有足夠的理由和職責去學習和實踐華為的狼性理念，並使之轉化為自己的思想，不斷地激勵着自己前進。下面從華為狼性文化所包含的三個層次來談一下我的感悟。

首先，以敏鋭的嗅覺，捕捉着每個風險的可能，有效地防範風險，做好風險管理，在建築業的“冬季”做好禦寒措施，防止和抵禦強力寒流對我們的襲擊。這也是我們法務與生產部門工作的主要方面，時刻持續着較高的警惕意識，為公司的運營做好預警工作，在“冬季”中成長，為迎接更完美的春天做充足的準備。

其次，以強烈的進攻意識，做好一個自己的奮鬥者。一個企業的發展，需要每個員工的奮鬥和努力，從自我做起，從每一天做起，用足夠的奮勁和動力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才會有相應的成績。正值青春年華，我們沒有理由不奮鬥，我們應以充足的激情和力量應對自己的工作、自己的目標，推動部門、羣眾和公司的發展，以實現自我價值的最大化。

最後，以長期堅持不懈的艱苦奮鬥，團隊精神，打造我們的團隊提升年。華為倡導“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，一個好的企業本應如此，一個人的力量不足以撐起一片藍天，唯有團結一致，培養羣眾意識，提高凝聚力，才能開拓更為廣闊的天空，才能為公司的未來鋪展更為寬廣的道路。在公司的團隊提升年裏，每個人在做好自己的同時，相互協助，部門之間相互配合，為公司未來的發展創造更多的價值。

以奮鬥者為本，學習狼性文化，做一匹永不言棄努力奮鬥的狼！凝聚我們所有人的力量，撐起屬於我們九建的藍天，締造客户滿意的完美家園。

　　以奮鬥者為本讀後感範文6

文化是抽象的，看不見，摸不着，但它又不無時無刻地影響着我們。任何企業都有自己的文化，好的文化能激勵人、鼓舞人，能夠凝聚員工的人心，能夠激發員工的幹勁，能夠讓大家知道前進的方向。以奮鬥者為本的文化，是以人為本文化的昇華，它倡導員工敬業勤業、不停進取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸耍滑，它也是對員工價值評判的標準，它能夠起到這樣的作用。

企業發展的一般經歷：一是初創階段，二是發展階段，三是成熟階段。在初創階段，一般採用權威管理；在發展階段，一般採取制度管理；在成熟階段，則必須採取文化管理。但對企業文化而言，它會伴隨着企業發展的全過程，並非到了成熟階段才談文化問題。

企業文化，不是幾句漂亮的口號，不是貼在櫥窗、掛在牆上的標語，它體現在全體員工日常工作和各種行為之中，體現為絕大多數員工的普遍認同，並能夠自覺實踐。不僅僅是工作態度，還有具體的行動。良好的文化一定是以制度為保障的。沒有先進的制度，就不會有先進的文化。沒有制度，文化就如同貼在牆上的美人畫像，只能吸引眼球，但對你的生活沒有任何實質性意義。所以，要建立優秀的企業文化，就必須建立完善的制度體系。制度建立了，必須堅定不移抓好落實，用制度來規範員工行為，讓遵守制度成為大家的一種自覺。要保證制度落實到位，就必須採取必要的檢查與考核，通過強制來促進習慣的養成，習慣成自然，好的文化也就形成了。當前，快遞行業的生存空間看似很大，其實所處領域已經完全處於競爭的白熱化狀態，這種情況下，我們要想立於不敗之地，要想贏得繼續發展機會，就必須眼睛向內，把內部管理搞好。我們沒有一些資深企業的資源優勢、人才優勢、資金優勢、政策優勢，如果説還有優勢的話，那就是“薪酬與用人”的靈活性優勢。因此，我們要想發揮好這一優勢，要想保持自己的活力，就要建立以奮鬥者為本的企業文化。

建立以奮鬥者為本的文化，我認為有以下幾點：一是建立對員工的考核評價體系，可結合績效考核進行，比較科學地對員工進行定期評價。二是薪酬分配向奮鬥者傾斜，讓奮鬥者在經濟上得到實惠。三是建立中高層管理者任期制度，接受任期的全面考核評價，切實推行競爭上崗，這一點異常重要。四是堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。

這些措施，看似沒有多少新意，但關鍵是企業是不是真的重視，是不是真的堅決推行並落實。以奮鬥者為本文化的首倡者：華為公司25年快速發展的生動案列，給我們帶來了

很多啟示，建立以奮鬥者為本的文化，就是很值得我們借鑑的一條經驗。讓奮鬥者留下，讓不奮鬥者離開；讓多幹活的人得到實惠，讓偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正發揮人力資源的優勢，這樣的我們才有希望，這樣的我們才有未來！

　　以奮鬥者為本讀後感範文7

這個春節假期裏，花了兩天時間，認真閲讀了《以奮鬥者為本》這本書。這本書是華為25年管理過程中的點點滴滴的總結，是任正非對華為管理思想的總結，是任正非在各種場合對管理者的講話，是華為思想文化的總結。讀完以後，我有很多感觸。

第一，重新認識管理的系統性。華為以奮鬥者為本是靠系統支撐的，不是喊喊口號，提提要求，給點激勵就能做到的。大致查閲了一番，這本書中最早的講話是1994年，也就是華為發展到7年之後，華為鋪墊了7年之後，才水到渠成慢慢總結出來的。在價值創造部分書中先談了全力創造價值，接着是正確評價價值，最後是合理分配價值。只有全力創造價值了，才能正確評價價值，最後才能合理分配價值。舉個簡單的例子，比如我們常常看到有些公司要求員工佩戴工牌上班結果並不理想，但是在有些公司卻做的非常好，這是為什麼呢？做的好的公司一定是有系統支撐的，這個系統就保證你必須佩戴，不然你就沒法工作。這個系統就是門禁系統，出來進去你得刷卡，彙報工作你得刷卡……到處都有門禁，你不自覺的都會佩戴好門卡。因此，管理的任何一項制度，都是必須有系統支撐的，不是頒佈了制度，做了要求就可以了的。

第二，學習任正非“平衡”的思想。任正非在書中提出了很多嚴苛的管理，但是每一項條款他都不是死的，他都有一個平衡的思想在，就如華為自己説的“灰色”，他的每一項要求不是非黑即白或者非白即黑的，他要求的是掌握好灰度。他對考核要求很嚴，但是他又説“我做了好的成績，還要考我這考我那，扣來扣去都沒有了，那我以後也不創造價值了，專注行為。考核指標不要佔太多內容，KPI項不能太多。”他説“每週工作40小時，只能是普通勞動者”但是他又説“你的工作績效很好，為什麼不可以在工作時間喝杯咖啡呢？為什麼不可以去健身器上活動下筋骨呢？”他要求的監管是“從關愛的角度去實現監管”。他要求“帶領團隊過程中，做到用兵狠，愛兵切”這種平衡的思維，對我們管理者是個很大的啟示，提醒我們在管理的過程中一定要做好“平衡”。

第三，深刻理解“危機感”。從《華為的紅旗到底能打多久》到《華為公司基本法》等，任正非在《華為的冬天》中説：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，自豪感，而是危機感”。正是這種危機感，讓華為一直活了下來，而且越活越好。這也應了中國的一句古話：生於憂患死於安樂。就像長跑比賽，危機感來自競爭對手的壓力，危機感也來自於自我目標的達成。危機感提醒我們要比競爭對手跑的更快，最終也要超越自我。

第四，明確責任結果導向。華為的價值取向是直接責任結果導向，而不是素質導向。任正非説：“為客户創造價值才是奮鬥。我們把煤炭洗得白白的，但是客户沒有產生價值，再辛苦也不叫奮鬥。2個小時可以幹完的活，為什麼要加班加點拖到14個小時來幹？不僅沒有為客户產生價值，還增加了照明的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客户出的，卻沒有為客户產生價值”對於我們日常的管理也是這樣，直接責任結果導向，要為客户創造價值，過程中儘量提高工作效率，對於不能為客户創造價值的事情，堅決不做，這是最大的節約。

第五，領悟華為文化的精髓。任正非説：“開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範。”“堅定不移的正確方向來自灰度，妥協和寬容。”在這種文化的薰陶下，華為人實事求是，敢講真話，不捂蓋子；華為人“不要面子”以謙虛的態度向“放牛娃學習”；華為對各項考核評議進行公示……這對我們的管理也是很大的啟示，我們的評價系統也要公開，比如績效考核要公示出來，做的好的成為榜樣，做的不好的自己改進。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

以上，是我對整本書的學習感悟。有幾點也是我自己需要重點改進的，我需要學習的：

1、把握灰度。要用開放，妥協的態度去好好的把握灰度。任何事情不是非黑即白或非白即黑的，人也一樣，沒有完人，在跟同事相處中，要看到他們的長處，幫助他們改進短板，做一個能很好把握灰度的管理者。

2、把生命注入管理中去。做荷花的根，緊緊紮在泥土裏，吸收養分，直接責任結果導向。認認真真，紮紮實實做好事情，一點一滴實施小改進，讓我們的管理慢慢地上台階，最終達到制高點。

3、自我批評。閒談莫論他人非，靜坐常思自己過。時不時反省自己，進行自我剖析，不斷改進，自我超越。

當然，這本書對公司全面提升管理是很有幫助的。公司方面要學習的很多，這裏我先提幾點。

1、幹部會做事。華為對幹部的要求有一條就是會做事。“中層幹部要以會做事的人為中心，會做人不會做事的人整天不斷地去溝通，去開會，糊里糊塗的；會做事的人一上來，這場仗怎麼打，把這個搞清楚，會做人的人你們溝通去，做思想工作，戰爭一定勝利，就簡單的很。”要求管理者一定要會做事。

2、減少開會。華為提倡：當有矛盾才開會。“……減少開會，減少彙報，減少協調，簡化考核，減輕員工的負擔。”開會被列為管理四大浪費之首。

3、正向假設。華為的很多制度是先正向假設，然後再去反向驗證。先假設你是奮鬥者，你能創造價值，然後才去驗證你能創造多少價值等。

以上，是我對《以奮鬥者為本》的初淺認識，20xx年會繼續多讀幾遍，更好的領略其真諦。