《以奮鬥者為本》讀後感範文（精選9篇）

當細細地品讀完一本名著後，相信你一定有很多值得分享的收穫，不妨坐下來好好寫寫讀後感吧。那麼如何寫讀後感才能更有感染力呢？以下是小編為大家收集的《以奮鬥者為本》讀後感範文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　《以奮鬥者為本》讀後感範文1

讀了張總寫的《以奮鬥者為本》後，我感受頗多，作為易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想為公司創造更大的利潤，為我個人職場生活添彩，就必須努力再努力，奮鬥再奮鬥。

作為新員工的我們都很年輕，有一定的衝勁，由於工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因為一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常不過，説明我們已經在前進的路上了，而這些小困難也就成為我們在奮鬥路上的小插曲了。我想易流的“奮鬥者”應該是那種有工作激情，並不斷接受挑戰，通過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。

易流的“奮鬥者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀；易流事業的“奮鬥者”必須對工作充滿激情，並對於易流的發展富有責任感、使命感；易流事業的“奮鬥者”應該將本職崗位價值最大化，並堅持以“結果為導向”的行事風格；易流事業的“奮鬥者”應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進；易流事業的“奮鬥者”應該具有鑽研、學習、不斷創新的精神。這是張總對易流“奮鬥者”的要求，這五條要求即全面又精闢，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有責任感、有使命感，以主人公的心態為公司的利益着想，同時還要有“危機意識”。

用心用智慧，給力給機會。我想我們每個人對“奮鬥者”的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使着我們在奮鬥的路上向前邁進。易流給予每個人的機會都是平等的，只要你肯奮鬥肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞台去等着你。

最後，我們必須將“以客户為中心、以奮鬥者為本、堅持“轉變、創新、服務”的經營理念，全面提升公司整體競爭力！”的經營方針做為我們奮鬥前進的指導思想。以公司的長遠發展為目標，而團結奮鬥！

　　《以奮鬥者為本》讀後感範文2

翻開《以奮鬥者為本》這本書，開頁就是這麼一段讓人驚心動魄的宣言，字裏行間透露着任正非的堅持和決心。任正非提出來了，他也做到了。經過30年艱苦卓絕的奮鬥，華為公司已經由一家生產用户交換機的銷售代理公司，發展為全球企業100強，全球電子科技公司前10位，全球通信行業前3位的經濟巨頭。

華為的成功絕非偶然或者運氣使然。精準的利益驅動、合理的價值分配，輔以積極蓬勃的文化系統，使得華為在商業經濟戰役中贏得一場又一場輝煌的勝利。

《以奮鬥者為本》以幾十萬的篇幅、上千段任正非的語錄，詳細闡述了華為公司的核心價值觀，那就是以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，這個核心價值觀其實也適用於咱們獵豹汽車。“開拓、創新”就是以客户為中心，“求實”就是以奮鬥者為本，“奉獻”就是長期艱苦奮鬥，只要我們堅持正確的核心價值觀，就一定能將獵豹汽車做大做強。

我的本職工作是招聘，是為公司招募到認可獵豹汽車企業文化的優秀人才，不論是招聘技術骨幹、管理精英，還是招聘一線的基層工人，都應該遵循以品德篩選人。堅持選擇有德有才之人。只有認可了獵豹汽車的創業精神和奮鬥精神，才能真正勝任本職工作。華為公司招錄的優秀應屆生（清華北大）位居全國第一，其中清華生錄用182人，北大生錄用122人，這個數量比第二至第五名加起來還要多，如此輝煌的成績是靠多年的辛勤奮鬥積累出來的，今後我要抽空多學習華為這樣優秀公司的人力資源管理理念，不斷提升自己的能力來服務於公司。

回首過去，展望未來。相對於長豐獵豹的復興之路，我們才跨越的只是小小一級台階，前面還有更多的挑戰在等待着。我相信，只要不忘初心，牢記使命，堅持理想，以奮鬥者為本，終有一天，獵豹汽車將能取得更多更大成績。

　　《以奮鬥者為本》讀後感範文3

我讀了張總寫的關於“奮鬥者”的一些闡述後，對我的感觸很深。我剛進入公司不久，是個新人，但是卻強烈感覺到公司的文化企業不同於其他的公司。去年，剛從學校出來的我，沒有太多的思想，沒有太多的負擔，沒有太多的經歷，並不瞭解自己想要什麼。以前進入的公司，不會給你培訓太多的公司文化企業，所以我從不瞭解什麼是公司的文化，公司的背景如何，直接會不多加思考地進入公司嘗試。雖然一開始是讓我感覺新進公司是不錯的，但是那只是表面，過不了多久，原先發覺它不是我要長久呆的。一個公司管理層對你不理不睬，工作沒點幹勁，同事之間也沒有過多的交流合作，讓我感覺這樣的公司一點激情氣氛都沒有。

2011年，是我新的一年的開始。我找到了宇易通科技有限公司。開始我也是不瞭解這家公司，面試當天進入這家公司就讓我感覺到一個公司的氛圍。部門與部門之間在同個辦公室，同事之間更加容易溝通合作。當時讓我有想呆在這個公司的衝動。最後我真的留在了這個公司。

2個月的實習期，讓我對這個公司有了認識和了解。易流七條價值觀：孝敬父母，誠實守信，團結友愛，顧客至上，吃虧是福，永不滿足，活在當下。這短短的28個字，讓我看到了裏面所有包含的東西。你身邊的人，父母、朋友、同事、顧客還有自己，都作了一些規範來約束自己就應怎樣樣去對待這些。父母給我們生命，培養我們長大成人，送我們去學校學習知識，此刻在公司奮鬥，我們務必要有感恩之心，感激之情。想想，公司領導既然將“孝敬父母”放在價值觀之首，那就是領導也是心繫父母，一向在倡導。如果你想到了你的父母，想到了你身邊的那些人，那麼易流價值觀已經慢慢在你心中紮根了，會有一種力量推動你努力工作，誓是要呆在易流成為一批奮鬥着裏邊的一員。

記得在培訓企業文化的時候，黃總説過：公司這幾年發展，前幾年易流剛剛起步的時候，進入公司的員工是辛苦的；近幾年易流處於發展階段，進入公司的員工是幸運的，不需要經歷剛起步時的那種艱難；再過幾年，易流就是處於穩定階段，進入公司的員工可能就沒有此刻進入公司的員工那麼有發展空間。講機遇，我進入到公司也算是有發展機遇的，頓時讓我感覺自己有股衝勁，要呆在公司奮鬥，同進退。

張總在關於“奮鬥者“的闡述中，寫到“奮鬥者”的詮釋：第一，對整個社會向前發展做出必須貢獻的；第二，能夠為自己所服務的行業、客户創造實實在在的價值；第三，透過自己的努力跟付出，能夠實現個人成就，並獲得豐厚回報。三個層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，紮紮實實，一個腳步一個腳印的實現自己的價值。這是我對三層含義的概括性的理解。

另外，易流“奮鬥者”的五點要求，我在反省，這五點要求，我到底有沒有做到，我能不能成為易流的“奮鬥者”呢？

第一點，易流的“奮鬥者”首先就應是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀。現階段來講，我正在努力地踐行易流的七條價值觀，我此刻也想在公司呆下去，對公司忠誠。不管自己遇到什麼困難，都不會跟剛出來工作那會兒一樣，動不動就不想幹了，辭職走了。此刻明白，有“不順就不幹”的這種想法確實不夠成熟，是在逃避。在易流，只有對易流事業的認同和忠誠，才能夠繼續去踐行易流的七條價值觀，才能夠創造出自己的最大價值。

第二點，易流事業的“奮鬥者”務必對工作充滿激情，並對於易流的發展富有職責感、使命感。此刻我感覺這點做得是不夠好，對於工作我還是會有抱怨，沒有太多的思考，對於公司發展我該做些什麼才能更好地促進發展。有時候遇到繁瑣的工作的時候，總會失去耐心，説這個不好那個不好，完全失去激情，不想往下做。接下來，我想我就應轉變自己的觀念，時刻持續對於工作、對於生活用心、向上的心態和對在易流所從事工作的熱愛，遇事用心思考解決辦法。這個才能讓自己工作得更好。

第三點，本職崗位價值最大化，並堅持以“結果為導向”的行事風格。説實話，這一點，我還真的不太理解。或許就是説我們每個人都需要有自己的一個目標，並且朝着這個目標不斷地向前，不斷努力，最後實現目標吧。這是我的理解，“結果為導向”也是“目標為導向”。

第四點，易流事業的“奮鬥者”就應時刻具備危機意識，並在工作中持續改善。一向覺得在警覺方面，還是十分薄弱的。工作中，沒有對自己此刻的工作感覺到一點點的危機感。不擔心自己哪天的工作做不好，會隨時有人比自己做得更好。所以，在工作中，要不斷地有自己的創新，不被人代替，這樣才能越來越好。對於公司也是，我們每個員工作為公司的成員，一份子，都要有危機意識，要有創新的精神，不讓競爭對手有超越的可能。

第五點，易流事業的“奮鬥者”就應具有鑽研、學習、不斷創新的精神。這點我覺得跟上面第四點差不多，都是需要先有危機的意識，意識到才會找到解決的方法，不斷地專研、學習、不斷創新。

以五點“奮鬥者”的要求作為導向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實實在在的“奮鬥者”，並踐行易流七大價值觀。最後實現，從“沒有背景的人”變成“有背景的人”而努力。

　　《以奮鬥者為本》讀後感範文4

《以奮鬥者為本》是世界通訊設備領先企業華為公司組織編撰的一本內訓教材，偶觸頗多。

追本溯源，華為公司茁壯成長源自其核心競爭力，而核心競爭力又源自其核心價值觀，即：以客户為核心，以奮鬥者為本。華為總裁任正非説：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特徵，一是敏鋭的嗅覺；二是不屈不饒，奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。”我認為這個“羣體奮鬥”亦或叫“狼性文化”很重要，頗有點“眾心齊，泰山移”的意思。一個企業或一個團體，只有在大多數員工團結拼搏的前提下，才能在艱苦的環境裏、在日益激烈的競爭中活下去，強起來。

以奮鬥者為本的企業文化，已轉化為華為的一大精神和強大的軟實力。以奮鬥者為本的企業文化，首先要界定的是：什麼樣的員工才是企業的奮鬥者，或者説衡量奮鬥的標準是什麼。

華為認為，為客户創造價值才叫奮鬥，不能為客户創造價值，再辛苦也不是奮鬥。為客户創造價值的任何微小勞動以及在勞動的過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不能稱奮鬥。以奮鬥者為本，不僅指勞動者，也包含了投資者，投資者也是奮鬥者，他們也要承擔投資的責任和風險，新的奮鬥者包括以上兩類人員兩個方面，二者目標一致。在華為，一個突破性的觀點認為：勞動、知識、資本和企業家共同創造了企業的全部價值。

華為還認為，一般人只注意身體上的艱苦奮鬥，不重視精神上的艱苦奮鬥。其實，無論是古時的帝王將相，還是現如今的科學家、企業家，甚至善於經營的個體户，他們之所以成功，大多是因其注重精神上的艱苦奮鬥。因為比起身體上的艱苦奮鬥，精神上的艱苦奮鬥更難以被人理解，然價值卻巨大。我非常認同這個觀點，身體上的艱苦奮鬥只需要手勤腿快，而精神上的艱苦奮鬥卻需要堅強的意志，甚至忍辱負重。

以奮鬥者為本，關健在於企業如何評價職工創造的價值，如何激勵員工發揮更大的潛力。華為敏鋭地洞察到了企業之所以能夠創造巨大價值是歸功於人力資源，因而建立了客觀公正評價內部人員價值貢獻和如何分配企業創造價值和剩餘價值的科學體系。任正非説：“你是奮鬥者，就給你股票，給你獎金，我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮鬥。如果這樣，價值觀就倒退了。”

以奮鬥者為本，不是忽悠人或做虛功，而是實打實的擲地有聲，得到了國內外不少知名企業的學習和借鑑，已然成為了一種企業特色文化和主流文化。我在想，“以奮鬥者為本”的企業文化，可否嫁接到檢察文化中來，成為檢察文化的組成部分？企業的服務對象是消費者，目標是讓消費者獲得更多的合理價值。檢察機關的服務對象是人民羣眾，目標是認人民羣眾滿意，讓人民羣眾有更多的獲得感。而要實現這個奮鬥目標，每一個檢察人都是奮鬥者。

當今社會，絕大多數人什麼都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺車、不缺體面的生活，也不缺健康體魄，但很多人都缺一樣東西，即：精神。

缺乏精神上的奮鬥，工作就幹不好。比如我們的辦案質量，每次檢查，都差強人意，且基本都是一些細節上的瑕疵。完善細節，本不要花多少體力，主要還是精神上的懈怠。比起身體上的懶，精神上的懈怠更致命，這是所有問題的根結。

要讓每個同志都成為身體和精神上的奮鬥者，我想這既有組織上的原因，也有個人因素在裏面。組織上除加強教育幫助外，還要為同志們創造更好的平台，讓同志們無後顧之憂，讓所有人都能輕裝上陣，要“以奮鬥者為本”來設立更科學的激勵機制。同時，個人更要注重陶冶情操，以奉獻為已任，真正做到不忘初心，樹立全心全意為人民服務的宗旨，只有這樣才能得到精神上的昇華。

凡事，説起來易，做起來難。我們仍然任重道遠。正所謂：“人生不如意事十之八九”。人生中，困難和壓力是常態，幸福只是短暫的，但我們要有勇氣，優雅地面對困難和壓力。

　　《以奮鬥者為本》讀後感範文5

這個春節假期裏，花了兩天時間，認真閲讀了《以奮鬥者為本》這本書。這本書是華為25年管理過程中的點點滴滴的總結，是任正非對華為管理思想的總結，是任正非在各種場合對管理者的講話，是華為思想文化的總結。讀完以後，我有很多感觸。

第一，重新認識管理的系統性。華為以奮鬥者為本是靠系統支撐的，不是喊喊口號，提提要求，給點激勵就能做到的。大致查閲了一番，這本書中最早的講話是1994年，也就是華為發展到7年之後，華為鋪墊了7年之後，才水到渠成慢慢總結出來的。在價值創造部分書中先談了全力創造價值，接着是正確評價價值，最後是合理分配價值。只有全力創造價值了，才能正確評價價值，最後才能合理分配價值。舉個簡單的例子，比如我們常常看到有些公司要求員工佩戴工牌上班結果並不理想，但是在有些公司卻做的非常好，這是為什麼呢？做的好的公司一定是有系統支撐的，這個系統就保證你必須佩戴，不然你就沒法工作。這個系統就是門禁系統，出來進去你得刷卡，彙報工作你得刷卡……到處都有門禁，你不自覺的都會佩戴好門卡。因此，管理的任何一項制度，都是必須有系統支撐的，不是頒佈了制度，做了要求就可以了的。

第二，學習任正非“平衡”的思想。任正非在書中提出了很多嚴苛的管理，但是每一項條款他都不是死的，他都有一個平衡的思想在，就如華為自己説的“灰色”，他的每一項要求不是非黑即白或者非白即黑的，他要求的是掌握好灰度。他對考核要求很嚴，但是他又説“我做了好的成績，還要考我這考我那，扣來扣去都沒有了，那我以後也不創造價值了，專注行為。考核指標不要佔太多內容，KPI項不能太多。”他説“每週工作40小時，只能是普通勞動者”但是他又説“你的工作績效很好，為什麼不可以在工作時間喝杯咖啡呢？為什麼不可以去健身器上活動下筋骨呢？”他要求的監管是“從關愛的角度去實現監管”。他要求“帶領團隊過程中，做到用兵狠，愛兵切”這種平衡的思維，對我們管理者是個很大的啟示，提醒我們在管理的過程中一定要做好“平衡”。

第三，深刻理解“危機感”。從《華為的紅旗到底能打多久》到《華為公司基本法》等，任正非在《華為的冬天》中説：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，自豪感，而是危機感”。正是這種危機感，讓華為一直活了下來，而且越活越好。這也應了中國的一句古話：生於憂患死於安樂。就像長跑比賽，危機感來自競爭對手的壓力，危機感也來自於自我目標的達成。危機感提醒我們要比競爭對手跑的更快，最終也要超越自我。

第四，明確責任結果導向。華為的價值取向是直接責任結果導向，而不是素質導向。任正非説：“為客户創造價值才是奮鬥。我們把煤炭洗得白白的，但是客户沒有產生價值，再辛苦也不叫奮鬥。2個小時可以幹完的活，為什麼要加班加點拖到14個小時來幹？不僅沒有為客户產生價值，還增加了照明的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客户出的，卻沒有為客户產生價值”對於我們日常的管理也是這樣，直接責任結果導向，要為客户創造價值，過程中儘量提高工作效率，對於不能為客户創造價值的事情，堅決不做，這是最大的節約。

第五，領悟華為文化的精髓。任正非説：“開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範。”“堅定不移的正確方向來自灰度，妥協和寬容。”在這種文化的薰陶下，華為人實事求是，敢講真話，不捂蓋子；華為人“不要面子”以謙虛的態度向“放牛娃學習”；華為對各項考核評議進行公示……這對我們的管理也是很大的啟示，我們的評價系統也要公開，比如績效考核要公示出來，做的好的成為榜樣，做的不好的自己改進。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

以上，是我對整本書的學習感悟。有幾點也是我自己需要重點改進的，我需要學習的：

1、把握灰度。要用開放，妥協的態度去好好的把握灰度。任何事情不是非黑即白或非白即黑的，人也一樣，沒有完人，在跟同事相處中，要看到他們的長處，幫助他們改進短板，做一個能很好把握灰度的管理者。

2、把生命注入管理中去。做荷花的根，緊緊紮在泥土裏，吸收養分，直接責任結果導向。認認真真，紮紮實實做好事情，一點一滴實施小改進，讓我們的管理慢慢地上台階，最終達到制高點。

3、自我批評。閒談莫論他人非，靜坐常思自己過。時不時反省自己，進行自我剖析，不斷改進，自我超越。

當然，這本書對公司全面提升管理是很有幫助的。公司方面要學習的很多，這裏我先提幾點。

1、幹部會做事。華為對幹部的要求有一條就是會做事。“中層幹部要以會做事的人為中心，會做人不會做事的人整天不斷地去溝通，去開會，糊里糊塗的；會做事的人一上來，這場仗怎麼打，把這個搞清楚，會做人的人你們溝通去，做思想工作，戰爭一定勝利，就簡單的很。”要求管理者一定要會做事。

2、減少開會。華為提倡：當有矛盾才開會。“……減少開會，減少彙報，減少協調，簡化考核，減輕員工的負擔。”開會被列為管理四大浪費之首。

3、正向假設。華為的很多制度是先正向假設，然後再去反向驗證。先假設你是奮鬥者，你能創造價值，然後才去驗證你能創造多少價值等。以上，是我對《以奮鬥者為本》的初淺認識，2016年會繼續多讀幾遍，更好的領略其真諦。

　　《以奮鬥者為本》讀後感範文6

在讀書之前，我曾研究了一下華為的歷史，這家只用了20多年的時間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯網市場裏存活下的公司，持續保持着與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強之列，到底是什麼原因讓華為在眾多同類實力公司中脱穎而出屹立不倒呢？讀後方漸明白，原是華為公司的精準管理方法和獨特的價值導向使其保持着活力。以此，我有三點感觸。

改革帶春天

時代在飛速發展，市場在變化，需求在提高，對於一個做實業的企業説，並不是一好事情。這意味着，我們的產品需要有更高端的品質，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。然而這些，我們似乎都差那麼一點兒。這種危機感一直尾隨着我們，也是我們前進的動力所在。當企業正以微弱的力量在抗衡這種大環境的時候，我們迎一個好聲音，國企改革。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經營模式和適應市場，才能逃離凜冬，迎屬於我們的暖春。

剛性與狼性——企業發展的力量所驅

縱觀企業內部，能成為佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闖敢於成功的人，他們像狼，具備敏鋭的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的精神。企業要擴張要發展，正是需要這種狼性員工，而企業還必須建立起一個適應這批人員生存發展的組織和機構，才能吸引、培養出大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型幹部。如此，一種羣體性的奮鬥的企業內核便形成了，那麼，團隊的奮鬥藉此形成合力，贏得勝利。

重新認識價值的定義

我們在做基層管理的時候，大多數情況都存在着價值評價的誤區。企業的目的從都很明確，就是創造利潤、創造價值。所以員工在企業內部改變命運的方法只有兩個，一個是努力奮鬥，另一個是提供價值貢獻。

低頭忙，不如抬頭看；勤於聽，不如思想明。很多時候我們都在忙，但實際上大部分時間乾的都不一定是正確的事，因為並沒有產生價值。我們要做的事更應該以戰略發展的眼光看待，以創造利潤審視我們的工作。

在通往成功的路上，我們應該以勇者和強者為榜，抓住一切機會去學習，去自我提高，敢於競爭、敢於勝利，珍惜每一個機遇，善待每一個同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個挑戰，並在創新和實現價值的路上努力前行，貢獻智慧，以奮鬥為本，以奮鬥為榮。

　　《以奮鬥者為本》讀後感範文7

《以奮鬥者為本》這本書籍主要彙集華為企業規定、公司領導人的講話以及重要會議的重要觀點和理論。此書是以華為的親身實踐經驗為主，回答了華為成長及成功的原因，對於企業的發展具有重要的指導性意義。

對於任何一個企業，如何在激烈的市場競爭中生存是企業首先思考的問題。換言之，活下去永遠是企業的硬道理。企業要長期發展，則必須擁有自己的市場和長期客户。而實現這一目標則需要我們企業能最大限度地滿足客户需求，為客户提供滿意的服務，讓客户真正需要我們。只有客户需要我們，我們企業才能實現可持續發展。企業員工在為客户提供滿意服務的過程中起着至關重要的作用。

資源會枯竭，而人的智慧可以生生不息，企業唯有充分挖掘員工的大智慧，不斷創新，善於突破，時刻以飽滿的姿態走在行業最前沿，才能更好的滿足客户需求，實現企業的不斷髮展。友好的工作氛圍有利於提高員工的凝聚力，明確共同目標，將員工擰成一股繩，形成一種“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”的意識，充分利用集體智慧，為公司創造更大的價值。

迪森經過20多年的發展，沉澱形成自己的文化，簡稱853文化。作為一名新員工，我覺得自己更加應該深刻理解迪森的文化，做一名優秀的迪森人。迪森人堅持特有的做人、做事原則，堅持公司利益第一，堅守行業地位第一，強調團隊合作，誠實守信，居安思危，在行業中樹立較好的口碑。迪森致力於做一個優秀的企業公民，做一個對社會負責的企業，讓客户滿意，讓員工自豪、讓股東驕傲、讓政府放心、讓社會所需要的企業。以客户為中心，以奮鬥者為本，艱苦奮鬥、盡心工作、不畏艱險、奮勇向前，在實踐中譜寫迪森的精彩篇章。

　　《以奮鬥者為本》讀後感範文8

如果説天心天思是一幢大廈，天心天思企業文化就是大廈的根基，大廈的主體則要由過硬的產品來搭建。我們向華為學習打造根植於企業內部的深邃價值觀與文化。

"以奮鬥者為本"，説起來容易，但真正做起來又並不容易。它不僅要求每個員工堅持長期奮鬥，還要求員工做到集體奮鬥，並時刻秉承團隊及集體的利益高於一切；同時，艱苦奮鬥不僅體現在高喊口號上，更需要體現在精神及行動上。

我們要培養怎樣的'隊伍

我們要在平行架構下，打造一支專業強、效率高的團隊，在保證組織架構靈活且可伸縮的基礎上，讓每個員工堅持"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"的團隊文化，要推倒部門牆，減少爬坡管理，以事件或流程來驅動具體工作，從而實現團隊奮鬥、協同作戰。

家人支持

我們從根本上認同以奮鬥者為本的企業文化。我觀察到華為從基層到管理者可以全身心地投入到偉大的事業中去，不僅僅是華為人在奮鬥，更重要的還有他們身後整個家庭都在支持華為的事業。華為人長期"5+2"，"白+黑"，沒有任何理由的服從公司安排，如果沒有家人無私的支持和付出，我覺得華為人也很難堅持下來。華為的成功最先要感謝的是員工家屬。

信念

任何一件偉大事業的成就都需要很多人做出犧牲。這讓我想起連續劇《我的絕密生涯》、《破陣》中的共產黨員，抗戰期間無數共產黨仁人志士為了心中的信念，不顧個人和小家安危，奮戰一線，為的是讓所有中國人能擺脱厄運，過上幸福生活。共產黨、華為雖然是不同意義的成功，但是成功關鍵都在於組織中的所有人都有一個共同的信念。今天的華為工資水平已經不再有絕對的吸引力，但是在我與華為人接觸的過程中，華為人從下到上所體現出來的華為精神，努力、拼搏、忠誠、無怨無悔的付出，確實讓人值得尊敬，這應該是有信仰的力量吧。一個公司如果上下沒有共同信仰的價值觀，那麼成功機率會很小，並極有可能淪為碌碌之輩。有信念的支撐，我們才不會懈怠甚至推脱拒絕工作，為自己找各種理由不服從公司整體佈局安排。華為人能靈活適應各種類型的工作任務分配，甚至隨時面對工作地點的變換，為什麼能做到這點？我想是因為他們一早就有這樣的認知跟信念，"我是一定得上‘戰場’去為公司拓展疆土佔領市場的"，所以華為人遍佈世界各地，華為精神讓世界開始懂得要尊重中國企業。

我們要培養什麼樣的人

天心天思會培養什麼樣的人？毫無疑問是能為我們團隊中所有人謀福利的人，只為一己私利的人，不管多麼有能力我們只能讓他永遠做基層員工，不能成為幹部，被提拔的同事必定是有"大家小我"境界的，更要具有全局觀念，沒有這種境界跟胸懷的人遲早會被團隊淘汰。

心懷大家無私奉獻

天心天思培養的人，不能因為個人利益影響團隊運作，公司發展。公司要培養人才必定會花費時間成本、公司資源，當你漸漸業務能力成熟準備上"戰場"去實現自我價值，壯大公司的時候，你跟我説因為種種原因你不能去完成既定的工作任務。如此，會讓公司覺得培養錯了人，寒心。對於這樣的人，公司不如不花時間、不傾注心血去培養，因為在關鍵時候不能獨當一面，為公司事業身先士卒，導致整個團隊運作艱難，這樣你難道不會愧對團隊其他成員嗎？你如果只想着與自己利益攸關的事情，可能就會因為你的一些私心，導致公司很多項目運行出現問題，造成公司利益受損，公司集體為你的行為買單。所以，公司培養以自我為中心的人對於團隊中的其他人是不公平的，也是間接對整個團隊的犯罪。大家緊盯目標的習慣一旦形成並根深蒂固，就會形成個人價值觀與行為準則，自然而然外在影響因素就不再是拒絕命令的理由。

公司要重任心裏裝着大家的人，人作為羣居動物不能只顧自己，為什麼大家要跟着你？那是因為相信你會為大家共同利益着想，跟着你能工作更充實，人生更精彩，沒有人為了你的個人私利而去努力。學習把個人的人生目標與組織目標相結合，讓自己的進退的之舉，自然而然的符合總體利益，並深度內化成為行為價值觀。

個人利益服從團隊利益

如果公司每個人只考慮自己，那麼索取將是無止境的，不和諧因素難以消除。在天心天思，我們奉行個人利益服從集體利益，部門利益服從公司利益。也就是個人利益服從團隊利益，小團隊利益服從大團隊利益，大團隊利益服從公司利益。如果大家都沒有全局觀念，每個人都盤算着一些小利益，那麼要共同成就一項偉大事業幾乎是不可能的。

我一直強調員工不能因為私人事情或個人情緒影響到自己的工作和其他人的心情。你的不快不能讓別人代你受過，不能因為你自私的需求就要別人都來照顧、遷就你。我自己是女人，公司也請了很多女員工，公司在提拔任用上面不分男女，只看責任心、能力，覺悟。例如在女員工懷孕這件事上，公司會給予該有的幫助和照顧，但是你不能把這件事情放大到去影響其它同事，這是你個人的事情，讓周圍的同事去遷就你，為你服務，承擔你應付的責任，這對其它同事是不公平的，公司不主張這樣。

危機意識

現在市場競爭一點也不亞於以前硝煙瀰漫的戰爭，其實沒有硝煙的市場競爭更激烈、更殘酷，商海是一片血流成河的紅海。尤其是當下，大家更要有危機意識，每天都有企業倒閉，去年小米的工程師嘲笑Nokia由言在耳，今年小米被華為手機兵臨城下，所以你沒有理由拒絕公司給你的工作安排。比如説戰爭時期，指揮官説要攻下一座城池，共產黨戰士沒有人會説因為什麼原因我不能去前線，大家都不去的話仗誰來打？指揮官誰來當？那這樣的話，以前組織對你的培養豈不是很白費。另外，總是在關鍵時候拒絕工作，你在團隊中的信任度也會急劇降低，大家會逐漸喪失對你的信任感和安全感。之前可能因為你工作業績突出，很多項目組剛一開始都會找上你，願意讓你成為其中一員，可是後來你一次一次的臨陣脱逃，讓很多人開始不敢相信你、依賴你，慢慢的你也就被大家孤立了，因為你就像不定時炸彈讓人心有不安。你再有工作業績再有才華也不敢任用你了，因為這時候你會是個變量，給很多工作帶來不確定因素，給人不安全感，不敢安心把工作交代給你做。公司需要敢於擔當、能打硬仗的衝鋒部隊。

責任心

我認為罰款是最低級解決問題的方法。曾經看到有篇文章説的是這樣的故事，一個團隊必須一起完成一項任務，有一個人完成不了團隊所有人都要剃光頭。在規定任務完成前最後的三天，大家都一起同心協力幫助還沒有完成任務的人。我想，這時候被幫助的人內心一定是羞愧的，在以後的工作中必定會加倍努力跟上大家的步伐。這種方法不失為培養團隊責任心的一種好方法，今天我是團隊一員，不能為團隊抹黑，我成為其中一份子不僅是能把自己的事情完成好，還要儘可能多地去幫助其他人，這樣我的價值就會充分顯現，公司重點要培養的是敢於承擔的自然領袖。真正的領袖是經過眾多戰役自然脱穎而出，被眾人所信賴所體現的地位，而領袖的權力並非組織所賦予，而是通過眾人的信賴與託付體現。

我們的管理結構

我們公司是項目運作的管理模式。公司每銷售完成一單交易，就會有一個人成為項目經理，充當"包工頭"的角色在公司內部組織調配資源，大家共同漂漂亮亮地把任務完成，讓客户滿意。在很多時候任務是交叉進行的，一個人可能同時接受多份工作，擔任項目經理或組員。公司人人是武將、主角都可以帶隊，同樣的人人也都應該是別的主題任務的配角。我們執行網狀的組織結構，沒有絕對領導也沒有"金字塔"級別，整個公司實行項目經理負責制的高效運作，組織上具有了較強靈活性，避免犯"大公司病"。

我知道公司很多同事，尤其是市場部和智慧城市事業部的同事們，經常同時接受幾個工作任務，但是大家都有條不紊進行得很好。也只有這樣才能實現公司資源的靈活調配、保證組織的活力和激情，企業才能不犯官僚結構硬化的病。我們不喜歡"金字塔型"結構，我也跟公司人力資源管理部門明確過，我們基層員工如果覺得領導不公平，説明經過情況屬實，是可以申請換領導的，領導要無條件同意。反之，每一個領導都必須要充分的覺悟，任何人力資源都是公司的人，不是各自部門的人。作為公司領導要為團隊裏面的人服務與主動擔責，讓他們有所收穫和成長，領導做不到這點，下面員工是可以申請換領導的，我們做不到絕對的公平，但我們儘可能的要體現公平。

公司可以原諒因謀私利以外的犯錯，允許年輕人犯錯，年輕人大多會因為工作經驗不足而走些彎路，但這不要緊，公司會給你改進和積累的機會，但有一點，我們不能接受年輕人犯錯後拒絕新的工作挑戰，不敢再做事。公司上下要有共同的認知，無為而不犯錯比偷懶更令人不齒。

天心天思追求人性化管理，但在公司利益和個人利益之間取捨時，必須以公司利益為重，因為這關乎更多人的利益。我作為一個6歲孩子的單親媽媽，有很多原因推脱出差這件事，但是我沒有，公司需要我去哪，我就去哪，從不猶豫。因為我深知我牽扯了太多人的命運，所以我不能不去，有責任心意味着你不能只想一己之私，這樣將難擔大任。我們要有着強烈的責任心，責任心大於一切理由，這就是以奮鬥者為本。

在這裏，我再次強調，感謝背後支持我的家人，沒有全家人在背後的支持，我無法全身心的投入。感謝天心天思所有員工的家屬，感謝你們對天心天思公司的全力支持，成就我們去完成一個又一個看似不可能完成的任務。希望你們能一如既往地支持天心天思，讓我們一起共同成就一個偉大而被尊重的企業！

　　《以奮鬥者為本》讀後感範文9

讀罷《以奮鬥者為本》一書，掩卷遐思之餘，我不由得發自內心感歎：華為真偉大！因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本並不晦澀但字裏行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮鬥成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

在拿到該書尚未學習之前，説實話，我首先感興趣的是，華為為什麼倡導“以奮鬥者為本”而不是“以人為本”？通過之後的細讀和品味，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮鬥史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮鬥者。可以這麼説，華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮鬥為榮。學習該書後，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮鬥都不會有美好未來。下面，我結合學習並圍繞“奮鬥者”話題談談自己的幾點心得。

一、華為以奮鬥者為本的基本要點

通過學習，我初步總結出華為“以奮鬥者為本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者羣體上；第二，只有奮鬥者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮鬥者為本的文化體系；第三，員工奮鬥的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮鬥者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石；第五，以奮鬥者為本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。《以奮鬥者為本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第一心得。

二、何人可稱奮鬥者

在弄清何人可稱為奮鬥者之前，首先要明白奮鬥的定義是什麼，字典對奮鬥一詞的解釋是“完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標”。這個定義無疑是準確的，那麼華為確定的奮鬥又是什麼呢？在華為，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麼而是為什麼而做，奮鬥是否緊貼華為的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。

華為認為，“為客户創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥”，“奮鬥這個詞的含義很豐富的，……不光講勞動者……投資者也在奮鬥……承擔風險和責任”。而華為掌門人任正非雖然將華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮鬥者、有成效的奮鬥者，但他強調了政策必須向後者傾斜，而且他也同時坦言：“只要員工輸出貢獻，大於公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。由此可見，華為對奮鬥者的界定大多是建立在績效基礎上的。

所以，通過對《以奮鬥者為本》一書的學習，我愈發感知到華為的“奮鬥者”，除了包含勤勉、涉新、鬥志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善於解剖與批判、甘於寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華為“奮鬥者”羣體的研究，我更多體會到的是，奮鬥的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。

三、如何成為奮鬥者

雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮鬥者？答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行為是否有利於自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那麼，如何讓自己能成為一名公認的奮鬥者呢？通過對《以奮鬥者為本》一書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為“狼”、講作為。

首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生；同樣，企業的生存和發展的方式也由資本僱傭勞動變成了知識僱傭資本。由此可見，知識對於當今的我們已是何等重要。那麼知識從何而來？當然需要我們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創造？

其次是應該努力修養“狼”性。狼之所以能成為世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏鋭，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。

最後是必須有所作為樂於奉獻。華為視有成效的奮鬥者為企業的中堅力量，並盡力提拔他們成為企業的中、高級幹部，儘可能地保障奮鬥者權益，為他們提供動力。當然，華為對幹部的選拔標準及考核要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有“多做多錯、不做不錯”的想法，所以常常會有“事不關己，高高掛起”的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作為講大局講奉獻。

《以奮鬥者為本》一書中的“猛將必發於士卒，宰相必取於州郡”、“合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土”等精彩言語，對於基層的我們敦促自己成為有效的奮鬥者也許更會有啟發。這是我此次學習的第三心得。

四、怎樣激勵奮鬥者

任正非曾經運用熱力學説第二定律，闡述長期艱苦奮鬥不可能自發實現，猶如大自然不可能出現低温自動傳導到高温的物體一樣，除非有其他的動力方能實現這種逆轉。他説，人的天性在富裕後會怠惰，如何實現長期艱苦奮鬥，一靠主觀能動二靠管理，須以利益分配為驅動力，才有可能遏制怠惰的生成，組織的責任就在於逆這種自發趨勢而動。那麼，華為是如何激勵奮鬥者的呢？

一是推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也為全力創造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，為賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看幹部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會淪為奮鬥着的奴才了。

二是在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，儘可能地實現股東和員工的共同富裕、客户和企業的共同發展，從而有力促進了客户、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華為“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮鬥着、貢獻者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。

三是推行了令員工信服的幹部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮鬥者激勵的，就是華為選拔幹部三原則，“優先從成功團隊中選拔幹部”、“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部”、“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部”，全方位地調動了那些想成為有成效奮鬥者的員工的積極性，使他們更加註重融入團隊、奮勇爭先、敢於擔責。