以奮鬥者為本讀後感「3篇」

【文章導讀】 公司中待遇對標的是崗位職責，薪酬看似是等價交換，。。。輕於鴻毛，重於泰山可能原因也在這裏。 今天本站小編為大家帶來的是 《以奮鬥者為本》讀後感，希望可以幫助到大家~

　　【篇一】《以奮鬥者為本》讀後感

文化是抽象的，看不見，摸不着，但它又不無時無刻地影響着我們。任何企業都有自己的文化，好的文化能激勵人、鼓舞人，能夠凝聚員工的人心，能夠激發員工的幹勁，能夠讓大家知道前進的方向。以奮鬥者為本的文化，是以人為本文化的昇華，它倡導員工敬業勤業、不停進取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸耍滑，它也是對員工價值評判的標準，它能夠起到這樣的作用.

企業發展的一般經歷:一是初創階段，二是發展階段，三是成熟階段。在初創階段，一般採用權威管理;在發展階段，一般採取制度管理;在成熟階段，則必須採取文化管理。但對企業文化而言，它會伴隨着企業發展的全過程，並非到了成熟階段才談文化問題。

企業文化，不是幾句漂亮的口號，不是貼在櫥窗、掛在牆上的標語，它體現在全體員工日常工作和各種行為之中，體現為絕大多數員工的普遍認同，並能夠自覺實踐。不僅僅是工作態度，還有具體的行動。良好的文化一定是以制度為保障的。沒有先進的制度，就不會有先進的文化。沒有制度，文化就如同貼在牆上的美人畫像，只能吸引眼球，但對你的生活沒有任何實質性意義。所以，要建立優秀的企業文化，就必須建立完善的制度體系。制度建立了，必須堅定不移抓好落實，用制度來規範員工行為，讓遵守制度成為大家的一種自覺。要保證制度落實到位，就必須採取必要的檢查與考核，通過強制來促進習慣的養成，習慣成自然，好的文化也就形成了。當前，快遞行業的生存空間看似很大，其實所處領域已經完全處於競爭的白熱化狀態，這種情況下，我們要想立於不敗之地，要想贏得繼續發展機會，就必須眼睛向內，把內部管理搞好。我們沒有一些資深企業的資源優勢、人才優勢、資金優勢、政策優勢，如果説還有優勢的話，那就是“薪酬與用人”的靈活性優勢。因此，我們要想發揮好這一優勢，要想保持自己的活力，就要建立以奮鬥者為本的企業文化。

建立以奮鬥者為本的文化，我認為有以下幾點:一是建立對員工的考核評價體系，可結合績效考核進行，比較科學地對員工進行定期評價。二是薪酬分配向奮鬥者傾斜，讓奮鬥者在經濟上得到實惠。三是建立中高層管理者任期制度，接受任期的全面考核評價，切實推行競爭上崗，這一點異常重要。四是堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。

這些措施，看似沒有多少新意，但關鍵是企業是不是真的重視，是不是真的堅決推行並落實。以奮鬥者為本文化的首倡者:華為公司25年快速發展的生動案列，給我們帶來了

很多啟示，建立以奮鬥者為本的文化，就是很值得我們借鑑的一條經驗。讓奮鬥者留下，讓不奮鬥者離開;讓多幹活的人得到實惠，讓偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正發揮人力資源的優勢，這樣的我們才有希望，這樣的我們才有未來!

　　【篇二】《以奮鬥者為本》讀後感

企業的最低綱領是什麼?顯示是活下去，長期活下去，能夠活到最後的企業一定是最好的企業。這個簡單的道理又被稱為企業的硬道理。企業長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業長期生存的理由首先是客户需要你，為此，企業必須不斷地更好地滿足客户的需求，為客户創造價值。什麼是價值?用經濟學的術語來表述，價值表現為企業現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業的價值，那就是看這個企業能不能長期有效的增長，這就是華為對企業價值的理解。

華為人力資源分三個系統進行，一是企業職業通道，華為最早在中國企業中打破官本位，我不當部門經理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠專業，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準;三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。

在這種機制下，企業有勃勃的生機，但是也讓企業的員工長期處在一種重壓下，生於憂患死於安樂——華為狼性文化的背後，是無數兢兢業業、埋頭苦幹的基層員工，沒有他們就沒有華為的奇蹟。他們的生活並沒有多麼出彩，也沒有傳説中那樣的輝煌和不可思議。轉念一想，坊間傳聞:“每一台掉下來的飛機都有華為人”，這一句話就可以提現出，華為人早出晚歸、披星戴月;他們餐風宿露、飢一頓飽一頓;他們甚至遠離家鄉，分佈在世界各地，有些正經歷着疾病、戰爭……

更不用提本就身處IT行業這種朝不保夕，長江後浪推前浪，世上新人趕舊人。 柯達，Nokia，跟華為跟近一點的北電，摩托羅拉等等，一個個本以為會成為百年老字號的企業，就這樣轟然倒下，留下的是一羣看熱鬧的觀眾，和立馬掉頭的消費者，如此想來，華為的董事長任正非的焦慮不是沒有道理的

　　【篇三】《以奮鬥者為本》讀後感

華為是個有文化的企業，所以華為成為全球通信設備產業的領先企業，華為成功的`奧祕，和很多成功的企業一樣，譬如阿里巴巴、微軟、通用、大眾、三星一樣值得關注和探究。透過黃衞偉主編的論語體的《以奮鬥着為本》，可以窺一斑知全豹。

當我們還在混淆着企業的生命和企業家的生命的同時，可能華為就已經有了領先一步的卓識， 從企業的生命究竟以客户為中心還是以企業家個人的決策制度為中心的爭論中，我們就可以從中看到企業價值觀的不同，企業文化的差異，這種先天的基因深深根植於華為，也為華為成為全球優秀的企業提供了必要的保障。

以客户為中心，以生存為底線的管理體系，而不是僅僅依賴於企業家。企業之魂在它進行規範運作之時，企業之魂就變成了客户需求。在客户為王的時代，華為為全球通信設備產業的領先企業就不足為奇了。

靠什麼在競爭中脱穎而出，靠什麼贏得客户，靠什麼把15萬知識型人才聚集在一起，靠什麼使團隊始終保持着昂揚的鬥志、飽滿的活力、開拓進取的勇氣，華為崇尚的可能就是現代管理機制和現代企業制度，加之以追求機會的企業家精神，輔之以強調知識、勞動的力量，這就是華為所説的知識資本，華為稱之為的“知本主義”，這也許是這本論語體的著作最為顯著的特色吧。

説它是論語體，源於語錄式的講話、摘抄式的引用、經典式的語句，現代人講的現代的管理經營，既是對現實的感悟，又是對歷史的呼應，更是對過往經驗和實踐的歸納，也許華為的傳奇延續，就是華為管理智慧不斷深化、延續的不竭動力源泉。

高科技企業重視知識，倡導知本主義，這是天經地義的哲學。這容易理解，究其實質，企業成功各有各的奧祕，各有各的途徑，為什麼華為成功了，還有其他一些企業也成功了，成功在外人看來顯得很神祕很難理解，對於公司來説，對於員工來説，其實很簡單，三言兩語就是經驗之談就是點睛之筆，為什麼呢，因為越是簡單的道理越容易被人忽視，人和人的差距其實並不大，企業和企業的差距其實就是那麼一點點，跨過那一點點鴻溝，也許就成功了，但是有些人、有些企業為什麼一致沒能實現這種跨越，就是先天的基因決定了一個人走多遠，一家企業能走多久，百年企業也許在創辦者之初就決定了它自身的命運和時間，這也許有點宿命，但又是確確實實的現實。

以奮鬥着為本，書名就傳播着一中奮鬥者的自豪和自信，更透露出企業精神和文化氛圍，也許正是對知識天然的崇拜，正是以人為本的制度自信和文化自信，才使華為有這樣的氣魄和勇氣面對競爭，面對公眾的質疑和批評，這種精神值得學習，這樣的競爭對手值得尊敬!因為這本書，瞭解到中國也具有成為世界性大企業的潛質感到歡欣鼓舞!