《以奮鬥者為本》讀後感（通用13篇）

讀完某一作品後，相信大家都增長了不少見聞，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀後感了。那要怎麼寫好讀後感呢？下面是小編為大家整理的《以奮鬥者為本》讀後感（通用13篇），供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　《以奮鬥者為本》讀後感1

在認真的閲讀了張總關於"以奮鬥者為本"的文章之後，我又忍不住反覆的讀了幾遍，並對"奮鬥者"思想的定義及其實現和意義進行了思考，對於什麼是"奮鬥者"、什麼是"以奮鬥者為本"以及如何讓自己成為奮鬥者並實現自己作為奮鬥者的價值有了一定程度的認識，在此進行了一些學習心得的總結。

　　什麼是奮鬥者？

首先，我們都會問：什麼是"奮鬥者"？這個問題張總在文章的最開始部分就給出了答案：

"奮鬥者"是能夠為整個社會向前發展做出一定貢獻的，同樣，也一定會為自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻並受到社會所尊敬的人；"奮鬥者"是能夠為他所服務的企業、客户創造實實在在的價值；"奮鬥者"也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，並能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。

人，作為一個社會個體，在一定的社會環境下成長和生活，享受社會環境的滋養和輔助。同樣的，社會的發展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮鬥者的前提。沒有奉獻，就不能創造價值；沒有奉獻，人生就不會有意義；沒有奉獻，社會就不會有進步，也就不會有個人的進步。所以，沒有奉獻，就談不上"奮鬥者"。所以，我個人理解的所謂的"奮鬥者"就是奉獻社會、創造價值並實現價值獲得回報。讓自己成為所服務的公司、客户和社會的奮鬥者，為公司做出上定的貢獻。

　　如何成為奮鬥者？

明確了什麼是"奮鬥者"之後，我們會想要成為易流的一個"奮鬥者"，然而，如何成為"奮鬥者"呢？是隻是做好自己的工作就可以麼？還是隻是努力工作就可以呢？

對於這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求：

第一，易流的"奮鬥者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀；第二，易流事業的"奮鬥者"必須對工作充滿激情，並對於易流的發展富有責任感、使命感；第三，將本職崗位價值最大化，並堅持以"結果為導向"的行事風格。第四，易流事業的"奮鬥者"應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進；第五，易流事業的"奮鬥者"應該具有鑽研、學習、不斷創新的精神。我個人非常認同這幾個觀點，特別是我們部門最近也是一直再以學習來提升自己對工作和為人處事上的一些觀點吧。

對於這幾點要求，並不是獨立的，其本身就是緊密聯繫，相輔相成的。其實對從事的工作的認同和熱愛的前提就是，"選我所愛，愛我所選"。只有熱愛自己的工作，才會對工作充滿激情，才會有強烈的責任感，才會在工作中創造出最大的價值。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以"結果為導向"的行事風格。

海燕經常和我們説的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結果，就像我們在服務的過程中是要做到細心，但我們更要明白是，是否保質保量的處理好事情，如果過程再完美結果沒有完成或者説結果不是我們想要的，那也是無功於世，只有目標明確，才會有更大的動力。像我們服務行業，個人素質和態度也是奮鬥者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態方針和平台的操作使用，並時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養和素質。

就像張總説的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落後，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。比如我個人來説，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調整心態問題也不止説過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。

　　如何實現"奮鬥者"的價值？

我在思考，要怎麼實現"奮鬥者"的價值呢？我該如何成為一個奮鬥者？

作為易流的一名工作人員，我們不僅僅是一名工作者，我更應該是熱愛易流的，要以易流的發展作為我最終極目標，努力的把易流推向世界化，這不井井是公司的上述，也是我們在坐各位同仁共同的一個目標，在目標明確的情況下，易流也為我們的工作和發展提供了一個很好的平台，在物質上，易流一定會給予"奮鬥者"豐厚的物質回報；在精神上，易流會倡導建立"以奮鬥者為本"的理念。

在易流我個人是深有體會，我在這是因為相信而看見，因為看見而感動，也是為感動和感激而留下成為易流事業的一位"奮鬥者"，公司是我們的一個大家庭，他給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍；讓每一位"奮鬥者"都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創造和創新；也給"奮鬥者"們公平感、成就感、認同感和發展的空間。在這樣的條件下，我們應持着公司的服務方針以"客户為中心、以奮鬥者為本、堅持"轉變、創新、服務""的經營理念

，以"全面提升公司整體競爭力"的經營方針為指導思想，奮鬥，奮鬥，再奮鬥。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作為一名客服人員的我們，也能成為一名為公司為社會做出貢獻的"奮鬥者"，不斷地為公司為社會做出更大的貢獻。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創造出更好的明天，一起奮鬥吧。

　　《以奮鬥者為本》讀後感2

華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。通過學習《以客户為中心》和《以奮鬥者為本》，感觸很深，主要有以下幾點體會：

　　一、成就客户

正如華為總栽任正非先生所言：我們沒有商道，我們就是以客户為中心，讓客户高興，把錢給我。為客户提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客户就是成就我們自己。但在我們公司內部，部分員工思想觀念仍未轉變，面對客户的要求，仍擺出一副拒人於千里之外的冷麪孔，正因這樣做，我們付出了慘痛的教訓，丟掉了市場和銷售量，失去了部分客户。

　　二、艱苦奮鬥

在華為公司，奮鬥體現在為客户創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力，堅持以奮鬥者為本，使奮鬥者得到合理的回報。所謂奮鬥者：即信念堅定、忠誠敬業、創造價值的人，這樣的人是有理想、有信仰的勞動者。

華為的價值分配理念強調以奮鬥者為本，導向隊伍的奮鬥和衝鋒。華為的分配理念還承諾決不讓雷鋒吃苦，奉獻者定當得到合理的回報。當員工接受這個假設去奮鬥並一再得到驗證時，這個假設就轉化為一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業文化。

以奮鬥者為本的理念使華為能招募到並且留住一大批優秀的人才，並充分發揮他們的作用。管理中非常基礎和重要的薪酬管理，為華為解決了四個基本問題，即報酬什麼，指報酬導向，按貢獻付酬而不是按辛苦付酬；怎麼報酬是指各種報酬形式的定位，只有結構合理、定位清晰才能發揮最大的作用；報酬多少，既考慮外部勞動力市場的報酬水平，又權衡內部應拉開多大的差距，有差距才有動力；支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以保持華為報酬政策的合理、適度、長久的特性。有志者奮鬥無悔，唯拼搏成就人生。我們除了奮鬥，別無選擇。

江蘇石油正在奮進“1133”，向新三年奮鬥目標邁進，我們要學習“以奮鬥者為本”的華為管理精神，結合公司實際，實事求是，以問題為導向，面對現實，着眼長遠，作為安全管理人員，要結合自身工作，圍繞全環保數質量主要是擔當責任、落實責任問題這個重點，時刻繃緊安全環保數質量這根弦，振奮精神，鼓足勇氣，一起加入“奮鬥者”的方陣，攜手並肩，樹立憂患意識、危機意識、責任意識，戒空談、做實事，幹一件、成一件，確保完成全年各項目標任務。

　　三、自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客户、公司、團隊和個人的共同發展。

孟子早在公元前就提出“生於憂患，死於安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現在來講，一樣是適用的原則。現代企業處於一個信息高度發達，市場競爭高度激烈的環境下，市場環境、客户需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機感，不因驕人的業績、眾多的榮譽而陶醉，沒有因當前企業發展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華為人正是不斷追求創新，不斷超越自己，成為了最終的贏家。

要想使一個企業持續的生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業發展的時候，對企業面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。

在反省企業文化，樹立了危機感，華為的做法應該是激勵動力。管理學中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決於桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口。“均衡發展，就是抓短的一塊板”。任正非要求幹部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益，要求企業領導層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人。“財散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業才能越來越富。

企業要大發展，就必須要“標新立異”，做出與眾不同之處，才能獲得成功。“吃老本”、不冒風險才是企業最大的風險，只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

公司必須正視現實，面對市場，學習先進，不盲從，不冒進，拿來成熟的技術和管理經驗，腳踏實地與自身文化融合，敢於挑戰自我，否定自我，在激烈的市場競爭中不斷髮展、壯大。

　　四、高效的執行力

對待工作，不找任何藉口，要時時刻刻、事事處處體現出誠實、負責、敬業的精神。結合到我們平時工作中，我認為要提高領導幹部的執行力，必須解決好執行的問題，把執行變為自動自發自覺的行動，在執行過程中要求執行人能嚴格並靈活把握服從—執行—自主決策—協調—審結—反饋這一基本執行程序，遵循指揮—彙報鏈的原則，這樣執行才能真正按照領導意圖，真正稱之為有效執行。

我們要認真執行各項規章制度，主管管理要做好跟蹤督查，對違規違紀行為進行嚴格問責，在執行過程中沒有任何彈性，讓制度成為帶電的高壓線。在執行制度過程中對有令不行、有禁不止、隨意變通等行為，要及時追究直接責任人和相關負責人的責任，鼓勵員工對違規事實進行舉報，不管涉及到誰，都要一查到底，不設制度的真空地帶和肓區，真正形成制度管人，依規辦事的良好社風。

　　五、開放進取

為了更好地滿足客户需求，我們必須積極進取、勇於開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客户需求導向，並圍繞客户需求持續創新。

　　六、至誠守信

我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，堅持以誠信贏得客户。

　　七、團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的羣體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。

團隊精神是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現，是以協同合作為核心，反映了個體利益和集體利益的統一，保證集體高效運轉的一種精神。團隊精神在工作中扮演着極其重要的角色，任何一個組織機構或者單位如果缺乏團隊精神，就會如同一盤散沙，運作中效率低下。

團隊精神有利於增強員工的責任心，在工作中做好本分工作。任何團隊想要完成工作任務，必須合理分配好成員的任務。而團隊精神較強的員工，自然會有很強的責任心，能盡責地完成自己的任務，不會偷工減料，得過且過。

團隊精神有利於員工之間互相關心，彼此協作，增強團隊凝聚力。具有良好團隊精神的員工，在工作中能夠細心觀察每位同事的狀態。如果發現同事工作狀態不佳，情緒低落，頻頻出錯，員工會跟這樣的同事進行溝通，瞭解情況，及時給予關心和幫助，而不是在背後指責。在同事的關心及協助下，狀態不佳的人能夠更快地調整狀態，更早地以飽滿的精神迴歸團隊的統一戰線上。

團隊精神有利於提高團隊的工作效益。具有團隊精神的人，在工作中不僅會做好本分工作，互相關心及相互支持，還會努力發揮自己的創造力，找出更有效的做事方法，提高團隊的辦事效率。

沒有團隊精神的人不會盡責做好自己的工作，從而拖團隊的後腿，也不會關心其他人，在別人犯錯時只會一味地指責，更不會在工作中多付出一點汗水，為提高團隊效益出謀劃策。一個團隊要想出色地完成任務，需要團隊精神作為協作的核心。

　　《以奮鬥者為本》讀後感3

在今年春節閲讀了華為公司的管理智慧書籍《以奮鬥者為本》，感觸頗多。任正非對華為各個階段的現狀瞭解透徹，並且抓住了各個階段、各件事情的核心本質，對企業發展各時期的問題處置的果斷和氣魄令人敬佩。書中以通俗易懂的舉例闡述出事件的本質，也反映出任正非高超的溝通藝術。

何為奮鬥者？有責任心的明白人。華為公司的核心價值觀濃縮為12個字：“以客户為中心，以奮鬥者為本”。以客户為中心是企業必須不斷滿足客户需求，不斷超越客户期望；以奮鬥者為本可以讓企業不斷髮展，組織常葆活力。兩者相輔相成，企業才能基業長青。

本書圍繞兩個方面對華為的企業文化進行了闡述。一是圍繞價值，二是幹部政策。這也是企業管理的精髓，所有的事項都離不開人，所有的創新都離不開團隊的協作。

圍繞價值：價值的創造、評價與分配，首先要了解價值從實際的客户中來，企業存在的核心目的就是不斷創造價值，就必須拿出讓客户滿意，願意為之買單的產品與服務。因為每個團隊及個人創造的價值不一，有戰略上的長期收益，如技術專利，前瞻戰略；也有戰術上的短期收益，如項目的達成。這就需要對每個人產生的價值進行評價，公司盡其財，讓能人掘其智。優秀的人不怕吃苦，怕埋沒其價值。價值評價完成後，就是價值的分配。價值分配需要靈活和傾斜。這就是華為撬動人的槓桿，通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵人好好幹，不然就什麼都沒有。

幹部政策：華為的幹部政策簡化為幾個詞：實戰、選拔制、任期制，輪崗制、視野、責任結果制、公開制，儲備制。既要會選幹部，還要會用幹部，還得會管幹部。“公司投資賺錢要能説清楚三個問題，能不能鞏固基層員工的飢餓感，中層員工的危機感，高層幹部的使命感”，這樣就會讓員工充滿進取之心，讓高層有擔當。高層路線正確，中層目標明確，基層奮勇爭先。自然能做成一件又一件事。將軍帶兵打了敗仗，原因可能在士兵戰力低下，但最終是將軍治軍之責。

幹部任職評價：責任結果制，必須以責任結果為導向，不以能力為導向。簡單説就是幹部要做成有價值的事。

幹部選撥與磨練：實戰，輪崗。將優秀的幹部派到實際的項目中去，邊學邊練兵。“官是上戰場打出來的”。通過輪崗，獲得周邊工作經驗，同時提升幹部全局視野。

幹部的管理：選撥制、任期制、公開制，儲備制。選撥制，讓幹部始終向上，優上劣下。任期制讓幹部充滿危機感。乾的好，連任或升職，乾的不好就降至或調崗。公開制，讓“老百姓”來拱幹部，不能作假也不敢作假。儲備制，建立後備幹部梯隊，保障事業持續發展。

總之，本書強調了人力資源管理的重要性和必要性。將合適的人安排到合適的崗位上，讓每個人都能積極的貢獻其價值。奮鬥之路，價值常伴。

　　《以奮鬥者為本》讀後感4

1987年成立的華為，在眾多的競爭者中能一枝獨秀，睥睨羣雄，來自於她的核心競爭力，核心競爭力的來自於她的核心價值觀，即“以客户為中心，以奮鬥者為本”。

前一句話解決的是價值觀問題，即價值創造，價值來源於哪裏價值就是現實的獲利潛力和長遠潛在獲利機會的貨幣化表現，來源於管理和技術。然後才是價值的評價和分配，講究的是公正和公平問題；評價價值強調職責結果導向，對於企業要關注銷售、利潤和現金流，對於人才要關注增值，要求貢獻大於成本；第二句話解決的是幹部觀問題，即幹部的選取標準。

華為既注重外部客户，又注重內部客户，但明顯偏向外部客户，用任正非的話説這是我們的衣食父母，這是企業生存的基礎；但同時又兼顧股東利益，這是投資的目的。

“深淘灘，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程時所採用的策略，被任正非用於企業的經營管理，企業要不斷地研發，增強核心競爭力；降低費用，減少支出；對於客户來説，任正非不追求企業利潤的最大化，只要求適當地利潤，把利潤讓給客户，讓企業與客户構成良好的供求關係和利益綜合體。“深淘灘，低作堰”對於我們的人生也具很好地指導好處，我們要不斷學習，不斷修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身養性，厚德載物；同時要低調，本着“三人行，必有我師”的出發點，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不僅僅要追求身體上的艱苦奮鬥，還要追求思想上的艱苦奮鬥，提升自己格局。

好乾部要盡心，盡力不是好乾部。華為幹部三要素：佈陣，點兵和陪客户吃飯，佈陣指組織建設和組織行為建設；點兵指幹部選拔、幹部培養和新陳代謝；陪客户吃飯指要緊密瞭解客户需求。聯想總裁柳傳志曾指出管理三要素：搭班子、定調子和帶隊伍。任正非和柳傳志的觀點有異曲同工之妙，組織建設就是要確定方向、節奏，定戰略，解決組織去哪兒的問題；組織行為建設就是搭好班子，解決如何去的問題，所以組織行為建設裏面最重要的一項就是團隊建設；點兵就是隊伍建設，但任正非又比柳傳志更務實，更關注價值創造的源泉，那就是客户需求。

華為文化的精髓：開放、妥協和灰度。開放指要有博大的胸懷，吸收一切完美、實用的東西為我所用；妥協指要有包容之態；灰度指不走極端，到達平衡、和諧的狀態，是一種融合體，不同於“非黑即白”的反向思維，也不同於“白加黑”的並存思維，而是“黑白融合”的和合思維，能夠理解為和諧之勢，和諧的來源叫開放，和諧的過程叫妥協，和諧的結果叫灰度。

華為對不同階層的幹部有不同的評價標準，中基層幹部注重潛力，即職責結果導向，高級幹部注重素質和品德，中高級幹部要講究視野、意志和品格，側重的是方向和戰略；基層要不要注重吃大苦、耐大勞和擔大任，側重於做事和戰術，分工不同，指導思想和具體的工作實踐也就不同。

基層幹部要有飢餓感，時刻持續旺盛的戰鬥力；中層幹部要有危機感，能上能下；高層幹部要有使命感，對所從事的事業有強烈的熱情。這對於我們的實踐工作也具有很好的指導好處，一線市場人員務必時刻警醒，對目標客户有強烈的追逐慾望；中層幹部要承擔承上啟下的任務，做的好則升，做的不好則降；高層幹部則務必時刻以公司文化和核心價值觀為指導，不能偏離方向，持續戰略的正確性。

通讀《以奮鬥者為本》，雖未囫圇吐棗，但真正理解華為文化的價值和精髓尚需時日，華為在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華為我所用，用於指導我們的工作，促進我們的發展。如“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”強調內部選拔的重要性，空降兵雖有潛力，但不必須適用於本企業或部門。幹部務必注意自我反省和批判，這樣才能不斷學習和進步，關於學習，華為注重的是選拔制，而不是培養制，對於幹部來説，學習是自我行為，是主觀行為，是主動地，而不是被動的客觀行為，只有不斷學習，吸取先進的東西，人才能不斷進步，幹部才能不斷提升，才能不斷為公司服務，優秀的人才不斷進步和發展，公司才能持續結業長青，從“必然王國走向自由王國”，企業家的生命是有限的，而企業的生命是無限的，生命延長線的長度取決於幹部或優秀人才的自省、自我批評、自我批判和自我更新的潛力。

　　《以奮鬥者為本》讀後感5

用了近一週的時間讀完《以奮鬥者為本》一書，感覺意猶未盡，深深思考之後不由得發自內心感歎：華為，真厲害！全書字裏行間，都深深浸潤着華為文化昂揚向上的企業精神和良好的制約機制。毫無疑問，本書的每個篇章每個段落都是極富哲理的美文佳段。讀罷，讓人遐想。追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即“以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”。全書充滿了正能量，緊緊圍繞着“價值創造”和“隊伍建設”兩大方面進行闡述和剖析，為中國企業管理提供了非常具有價值的參考。

最吸引人的是，華為為什麼倡導“以奮鬥者為本”？通過細細品讀，逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人拼搏的奮鬥史，華為大廈的建造需要的是一批能進行艱苦付出與努力的奮鬥者。也可以這麼説，華為的成功歸根結底就是培育人、鍛造人的成功，它通過不斷開發員工的潛能、不斷整合資源、將優勢發揮到極致，並大力進行文化宣導和運用激勵手段，促使員工努力向上、以奮鬥為榮。下面，我結合學習並圍繞“以奮鬥者為本”的主題談談自己的幾點心得體會。

　　首先，華為“以奮鬥者為本”的五個基本落腳點

通過閲讀學習，華為“以奮鬥者為本”的基本點主要有：第一，華為推崇的就是以奮鬥者為本的文化體系；第二，企業人力資源管理和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者為中心制定的；第三，以奮鬥者為本一定要有制度保障，核心價值觀中明確“不讓雷鋒吃虧”，堅持利出一孔的原則；第四，以奮鬥者為本在價值分配方面向奮鬥者、貢獻者傾斜；第五，在發展機會的分配上要向奮鬥者和成功團隊傾斜。《以奮鬥者為本》一書，可以説通篇都在圍繞這五個基本點來開展論述。

　　其次，明確什麼是“奮鬥者”

在華為，“奮鬥”就是“為客户創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。”“奮鬥這個詞的含義很豐富，以奮鬥者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮鬥，它把自己的錢拿出來，參與這裏面，他就要承擔承擔風險和責任”。任正非強調公司價值分配體系要向奮鬥者、貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距就是動力，沒有温差就沒有風，沒有水位差就沒有流水，激勵優秀員工，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮鬥熱情。由此可見，華為對奮鬥者的界定基本是建立在績效基礎上的。通過對閲讀《以奮鬥者為本》一書，深深感受到華為的“奮鬥者”，必須具備忠誠華為的核心價值觀；具有吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後的精神；堅持開放與包容；善於解剖與批判等諸多特質。通過對華為“奮鬥者”的研究，更多感悟是，奮鬥的核心就是要創造價值，這和我們集團倡導的業績就是尊嚴有異曲同工之妙。

　　第三，怎樣才能成為奮鬥者

如何才能成為真正的奮鬥者呢，關鍵要看是否具備奮鬥者的基本特徵，《以奮鬥者為本》一書中有很好的闡釋，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素質，具有不屈不撓，羣體奮鬥，敢於承擔責任的精神。

“狼性”，狼之所以能成為世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏鋭，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，如果要想讓獲取更大的成功，要想企業在商界立於不敗之地，我們就必須要保持敏鋭的嗅覺，嗅到最前沿的知識，嗅到最新的技術，嗅到最具潛力的市場，同時要敢於承擔責任、善於融入團隊。《以奮鬥者為本》一書中的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土”等等精彩的名言警語，對於鞭策員工成為奮鬥者有很多的啟發。

　　第四，如何激勵奮鬥者

華為是如何激勵奮鬥者的呢？

一是建立了價值評價與分配體制，價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制。工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。在此機制下，能者上，庸者下，工資能升能降，使公司永遠處在內部運作成本較低的進取狀態。二是推行了幹部選拔、配備、使用和管理機制。最讓人深受啟迪的是華為選拔幹部“三優先”原則：“優先從成功團隊中選拔幹部”“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部”和“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部”。通過這三個優先，不斷激活組織與幹部體制，培養了一批能打大仗、惡仗和苦仗的幹部。華為通過以上對奮鬥者的種種激勵措施，激發了員工積極向上、不斷追求價值的鬥志。

通過閲讀學習，我更加深刻地體會到，“以奮鬥者為本”作為華為核心價值觀的重要組成部分，對於華為來説是多麼的至關重要，華為公司之所以受人尊重，就是因為他不斷地顛覆和超越自我，不斷地強化“以奮鬥者為本”的核心理念。這是一本非常具有閲讀價值的書籍，它不僅讓我們領會到華為公司的內在價值，也讓我們深刻認識到讓華為不懈驅動的奮鬥者的力量！

　　《以奮鬥者為本》讀後感6

透過《以奮鬥者為本》一書的學習，華為的企業管理理念對我啟發很大。

華為公司的目標就是：為客户服務。為客户服務，就要為客户創造價值，只有客户成功，才有華為的成功。

我們和康源的宗旨，也是滿足客户需求。那我們就奔着這個目標去努力工作，始終想着客户、服務於客户，讓我們的客户利益最大化，客户成功了我們才能贏得利益。企業要發展就務必創造價值。創造價值的前提是客户的價值最大化，只有把好的質量、好的服務、最低的價格讓給客户，客户利益大了，你的產品熱銷了，公司才能創造價值。要有好的質量、好的服務、最低的價格就務必要我們付出艱辛的勞動。

員工的價值就應在實幹中得以體現，在為公司創造價值的過程中得以實現。要盡心做事，用心開動腦筋、想方設法去工作，創造性的勞動。

管理能產生核心競爭力。集團要發展，務必全力打造企業核心競爭力。技術創新、產品創新、模式創新，管理更要有所創新。整天無所事事，看不出一點門道、發現不了一點問題，即使跑斷腿也是徒勞的。

為客户創造價值才是奮鬥，把煤炭洗的白白的對客户不產生價值，不叫奮鬥！

盡力≠盡心盡心做事更重要。

一個人能幹的活，就不要用兩個或更多。

減員合崗，減少成本，增創價值。

能用機器的崗位，適當換機器，提高效益，降低勞動強度，減少人員開支，也能增創價值。

鼓勵改革，創新工作流程，提高工作效率。

管理創效率、管理也能創價值。管理中早發現問題，將隱患及早處置，也是創造了價值。創造價值的途徑很多，唯有開動腦筋、挖掘資源。

在種鴨養殖上：育雛育成期——重在成活率、均勻度。

產蛋期考核——產蛋率、死淘率、合格率、料蛋比。

6S檢查也不可忽視。試想在養殖場不進行6S檢查將會怎樣

場長有場長的考核目標，總經理有總經理的考核項目。老闆考核總經理、總經理考核到場長、場長考核到員工。層層制定出各級的考核方案、獎懲措施，到時達標兑現、公正公開、多勞多得。為了實現自身的價值都自覺拼命加苦幹。

　　《以奮鬥者為本》讀後感7

《以奮鬥者為本》是世界通訊設備領先企業華為公司組織編撰的一本內訓教材，偶觸頗多。

追本溯源，華為公司茁壯成長源自其核心競爭力，而核心競爭力又源自其核心價值觀，即：以客户為核心，以奮鬥者為本。華為總裁任正非説：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特徵，一是敏鋭的嗅覺；二是不屈不饒，奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。”我認為這個“羣體奮鬥”亦或叫“狼性文化”很重要，頗有點“眾心齊，泰山移”的意思。一個企業或一個團體，只有在大多數員工團結拼搏的前提下，才能在艱苦的環境裏、在日益激烈的競爭中活下去，強起來。

以奮鬥者為本的企業文化，已轉化為華為的一大精神和強大的軟實力。以奮鬥者為本的企業文化，首先要界定的是：什麼樣的員工才是企業的奮鬥者，或者説衡量奮鬥的標準是什麼。

華為認為，為客户創造價值才叫奮鬥，不能為客户創造價值，再辛苦也不是奮鬥。為客户創造價值的任何微小勞動以及在勞動的過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不能稱奮鬥。以奮鬥者為本，不僅指勞動者，也包含了投資者，投資者也是奮鬥者，他們也要承擔投資的責任和風險，新的奮鬥者包括以上兩類人員兩個方面，二者目標一致。在華為，一個突破性的觀點認為：勞動、知識、資本和企業家共同創造了企業的全部價值。

華為還認為，一般人只注意身體上的艱苦奮鬥，不重視精神上的艱苦奮鬥。其實，無論是古時的帝王將相，還是現如今的科學家、企業家，甚至善於經營的個體户，他們之所以成功，大多是因其注重精神上的艱苦奮鬥。因為比起身體上的艱苦奮鬥，精神上的艱苦奮鬥更難以被人理解，然價值卻巨大。我非常認同這個觀點，身體上的艱苦奮鬥只需要手勤腿快，而精神上的艱苦奮鬥卻需要堅強的意志，甚至忍辱負重。

以奮鬥者為本，關健在於企業如何評價職工創造的價值，如何激勵員工發揮更大的潛力。華為敏鋭地洞察到了企業之所以能夠創造巨大價值是歸功於人力資源，因而建立了客觀公正評價內部人員價值貢獻和如何分配企業創造價值和剩餘價值的科學體系。任正非説：“你是奮鬥者，就給你股票，給你獎金，我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮鬥。如果這樣，價值觀就倒退了。”

以奮鬥者為本，不是忽悠人或做虛功，而是實打實的擲地有聲，得到了國內外不少知名企業的學習和借鑑，已然成為了一種企業特色文化和主流文化。我在想，“以奮鬥者為本”的企業文化，可否嫁接到檢察文化中來，成為檢察文化的組成部分？企業的服務對象是消費者，目標是讓消費者獲得更多的合理價值。檢察機關的服務對象是人民羣眾，目標是認人民羣眾滿意，讓人民羣眾有更多的獲得感。而要實現這個奮鬥目標，每一個檢察人都是奮鬥者。

當今社會，絕大多數人什麼都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺車、不缺體面的生活，也不缺健康體魄，但很多人都缺一樣東西，即：精神。

缺乏精神上的奮鬥，工作就幹不好。比如我們的辦案質量，每次檢查，都差強人意，且基本都是一些細節上的瑕疵。完善細節，本不要花多少體力，主要還是精神上的懈怠。比起身體上的懶，精神上的懈怠更致命，這是所有問題的根結。

要讓每個同志都成為身體和精神上的奮鬥者，我想這既有組織上的原因，也有個人因素在裏面。組織上除加強教育幫助外，還要為同志們創造更好的平台，讓同志們無後顧之憂，讓所有人都能輕裝上陣，要“以奮鬥者為本”來設立更科學的激勵機制。同時，個人更要注重陶冶情操，以奉獻為已任，真正做到不忘初心，樹立全心全意為人民服務的宗旨，只有這樣才能得到精神上的昇華。

凡事，説起來易，做起來難。我們仍然任重道遠。正所謂：“人生不如意事十之八”。人生中，困難和壓力是常態，幸福只是短暫的，但我們要有勇氣，優雅地面對困難和壓力。

　　《以奮鬥者為本》讀後感8

常常驚歎於一個公司的強大、一個人的成功，但驚歎過後除了繼續享受着他們給帶來的生活便利，卻很少思考他們成功的原因。其實他們也是從“小白”開始創業，他們的公司也經歷過寒冬，但是他們都能夠打破僵局，通過改革破繭成蝶，使公司越發強大。

華為就是這樣的例子。

接觸華為源於華為智能手機，之後瞭解到華為“麒麟”芯片可以和蘋果、三星等科技強企三足鼎立，進而又瞭解了任正非這個充滿傳奇色彩的人。而當我讀過《以奮鬥者為本》這本書時，才真正開啟了對於華為公司的認知。

這本書以華為基本法為基礎，結合各種講話紀要彙編而成。書中的每一條經驗都是華為發展道路上總結的精華，華為説：以奮鬥者為本，就是在説以勞動者和投資者為本，他們都是為華為努力奮鬥的人。什麼是奮鬥？能夠為客户創造價值就是奮鬥。是的，華為重視客户，華為説，天底下唯一能給華為錢的只有客户，企業要活下去就得為客户服務，所以華為把活下去作為企業發展的硬道理，把為客户服務作為公司的發展方向。

華為找到了發展方向，不斷昇華人力資源管理體系。在任正非的眼中，企業的良性發展管理第一技術第二，只要有一流的管理，即使技術二流也會進步。華為希望自己的管理模式能夠推動員工對工作的積極性，能將管理應用到管理上，能區分和優化人才，充分調動華為十幾萬員工的力量，使華為所有員工能夠做到力出一孔、利出一孔。當員工把力量集中在華為、全部獲利在華為的時候，那該有怎樣的凝聚力？

華為的發展並不是幾段文字能夠概括，華為的精華也不是一本書能夠讀懂。事實上任何公司的生存都有值得深思的道理和值得學習的精華，凱嘉集團（義棠煤業）的發展就有着七十年的風雨歷程。讀這本書，更多的是學會汲取華為先進管理辦法，因地制宜，取長補短。華為公司重視員工的貢獻，而我們凱嘉集團也是如此。作為普通的凱嘉員工，我們有責任、有義務為凱嘉的發展做出貢獻。做為凱嘉年輕力量的一員，我們更應該發揮自己年輕人的朝氣，將新思想、新思路、新風貌展現給集團，像華為一樣，用新鮮血液打破公司固有的平衡，新員工老員工相互激勵向上發展，達到華為的新高度。

“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”作為基層人員，我們的努力只有在基層開始沉澱，才有被認知的一天。從小事錘鍊自己，加強“知本主義”的觀念，調整心態，共同奮鬥，讓自己大有可為！

　　《以奮鬥者為本》讀後感9

這本書之前通讀了一遍，覺得挺好，而後送了人。上週又在上海買了一本。分了上下篇，上篇談價值，下篇談幹部。

96年的時候任正非説，“我們首先得生存下去，生存下去的條件是擁有市場，沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。”到了01年，他在華為的冬天一文裏説，企業不是要大，也不是要強，而是要持續活下去的能力與適應力。08年，任正非已經琢磨的很清楚，他直接説公司的最終目標只有一個：商業成功。

股東利益最大化，員工利益最大化和客户利益最大化，任正非旗幟鮮明的選擇了後者。

97年提出管理第一，技術第二。華為開始走向三個擺脱，即擺脱對技術的依賴，人才的依賴和資金的依賴。通過標準化作業的文檔取代日常性事務對人才的依賴。

同樣是97年提出商業價值導向，既不是技術導向也不是業務導向，08年進而説不能為客户創造價值的部門為多餘部門，不能為客户創造價值的流程為多餘流程，不能為客户創造價值的人為多餘的人。

09年華為的規模已經很龐大了，任正非指出“如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂，以利潤為中心一定是我們的最後的目標。”要求分公司也要考慮利潤，這跟他之前的説法並不衝突，他要求不必利潤最大化，但是要有合理利潤。

對於技術人員的考核，97年任提出要看是否有價值，能否解決客户需求，而不是看論文看專利。98年，他一針見血的説，“你們總是不提拔踏踏實實幹活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的百靈鳥，百靈鳥工資總漲，結果華為公司就是隻會唱歌。”

關於歷史貢獻者和當前貢獻者，94年任正非已經提出了這個問題，要求創業者要有犧牲精神，在之後的歷年發言裏，從要求適當照顧，培養，換崗到今年爆出淘汰35歲以上員工，實際也是無奈之舉。

對於幹部的成長，02年他説，“公司的高級幹部就是要天天跟客户在一起，通過與客户的接觸產生思想上的火花。”用我自己的話講就是領導的事再大都是小事，客户的事再小都是大事。

12年的時候，任正非炮轟華為開會文化，要求縮減30%會議，他説，“有些人不知道怎麼幹，他一天到晚開會，然後協調也很複雜，考核也複雜。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要減少不必要的為領導做ppt，為機關填表格，我們公司做ppt像瘋子一樣，從上到下忙着做ppt，活也不幹，為什麼？領導要來了，ppt多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。我們要清理那些特別會迎合上級的人，免除他們的行政管理職務。”

任正非送給他員工的三句話，也蠻有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。

最後，再温習一下華為的價值觀，以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評。

　　《以奮鬥者為本》讀後感10

讀罷《以奮鬥者為本》一書，掩卷遐思之餘，我不由得發自內心感歎：華為真偉大！因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本並不晦澀但字裏行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是奮鬥成大業二是制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山。

在拿到該書尚未學習之前，説實話，我首先感興趣的是，華為為什麼倡導以奮鬥者為本而不是以人為本？通過之後的細讀和品味，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮鬥史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮鬥者。可以這麼説，華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮鬥為榮。學習該書後，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮鬥都不會有美好未來。下面，我結合學習並圍繞奮鬥者話題談談自己的幾點心得。

　　一、華為以奮鬥者為本的基本要點

通過學習，我初步總結出華為以奮鬥者為本的六大基本要點：第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者羣體上；第二，只有奮鬥者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮鬥者為本的文化體系；第三，員工奮鬥的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮鬥者為本一定要有制度保障，必須用不讓雷鋒吃虧的理念夯實企業文化的基石；第五，以奮鬥者為本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。《以奮鬥者為本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第一心得。

　　二、何人可稱奮鬥者

在弄清何人可稱為奮鬥者之前，首先要明白奮鬥的定義是什麼，字典對奮鬥一詞的解釋是完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標。這個定義無疑是準確的，那麼華為確定的奮鬥又是什麼呢？在華為，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麼而是為什麼而做，奮鬥是否緊貼華為的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。

華為認為，為客户創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥，奮鬥這個詞的含義很豐富的，不光講勞動者投資者也在奮鬥承擔風險和責任。而華為掌門人任正非雖然將

華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮鬥者、有成效的奮鬥者，但他強調了政策必須向後者傾斜，而且他也同時坦言：只要員工輸出貢獻，大於公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。由此可見，華為對奮鬥者的界定大多是建立在績效基礎上的。

所以，通過對《以奮鬥者為本》一書的學習，我愈發感知到華為的奮鬥者，除了包含勤勉、涉新、鬥志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善於解剖與批判、甘於寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華為奮鬥者羣體的研究，我更多體會到的是，奮鬥的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。

　　三、如何成為奮鬥者

雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮鬥者？答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行為是否有利於自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那麼，如何讓自己能成為一名公認的奮鬥者呢？通過對《以奮鬥者為本》一書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為狼、講作為。

首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生；同樣，企業的生存和發展的方式也由資本僱傭勞動變成了知識僱傭資本。由此可見，知識對於當今的我們已是何等重要。那麼知識從何而來？當然需要我們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創造？

其次是應該努力修養狼性。狼之所以能成為世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏鋭，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。

最後是必須有所作為樂於奉獻。華為視有成效的奮鬥者為企業的`中堅力量，並盡力提拔他們成為企業的中、高級幹部，儘可能地保障奮鬥者權益，為他們提供動力。當然，華為對幹部的選拔標準及考核要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有多做多錯、不做不錯的想法，所以常常會有事不關己，高高掛起的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作為講大局講奉獻。

《以奮鬥者為本》一書中的猛將必發於士卒，宰相必取於州郡、合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土等精彩言語，對於基層的我們敦促自己成為有效的奮鬥者也許更會有啟發。

　　《以奮鬥者為本》讀後感11

《以奮鬥者為本》一書，詳細瞭解讀華為公司人力資源管理方法，闡述了華為公司的核心價值觀——以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為今天的輝煌與其堅守辯證管理哲學、居安思危、狼性文化和以“奮鬥者為本”的核心價值觀密不可分。

在華為，“奮鬥”就是為客户創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。以奮鬥者為本，是通過建立企業文化體系、內部經營機制、人才培養制度等，培育企業核心文化及核心價值觀，帶動全體人員奮鬥拼搏，最終表現出卓越的企業競爭力。通過閲讀《以奮鬥者為本》這本書，個人認為對我們企業也很強的借鑑意義。

一是要倡導和建立價值評價與分配體制。價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制，形成“能者上、庸者下”的企業文化體系。一個好的企業文化體系應該具有導向、約束、凝聚、激勵和調適五大功能，既可以為企業制度的建立提供方向，又可以彌補企業制度所不能及的一些問題，因而好的文化體系有助於企業核心價值取向的建立，使更多員工自覺朝着成為一名合格“奮鬥者”的目標去邁進。

　　《以奮鬥者為本》讀後感12

讀了《以奮鬥者為本》之後，再次點燃了我心中的激情、責任和使命。

華為的成功，我們毋庸置疑。別人的優點是值得我們去學習和借鑑的。華為的狼性文化對於我們是否有價值，取決於我們如何解讀和運用，學習別人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，讓別人的文化理念轉化為自己的思想，與自己的實際情況相結合，走出屬於自己的道路。當然，這個前提是，我們能夠領悟到狼性文化的精髓，深切領悟到別人成功背後的祕訣之所在。

對於剛畢業步入工作之路的我們，並沒有太多的思想，更談不上有什麼經驗可言，但是作為公司裏最年輕的一代，我們有用不完的奮勁和激情，我們有足夠的理由和責任去學習和實踐華為的狼性理念，並使之轉化為自己的思想，不斷地激勵着自己前進。下面從華為狼性文化所包含的三個層次來談一下我的感悟。

首先，以敏鋭的嗅覺，捕捉着每個風險的可能，有效地防範風險，做好風險管理，在建築業的“冬季”做好禦寒措施，防止和抵禦強力寒流對我們的襲擊。這也是我們法務與生產部門工作的主要方面，時刻保持着較高的警惕意識，為公司的運營做好預警工作，在“冬季”中成長，為迎接更美好的春天做充足的準備。

其次，以強烈的進攻意識，做好一個自己的奮鬥者。一個企業的發展，需要每個員工的奮鬥和努力，從自我做起，從每天做起，用足夠的奮勁和動力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才會有相應的成績。正值青春年華，我們沒有理由不奮鬥，我們應以充足的激情和力量面對自己的工作、自己的目標，推動部門、集體和公司的發展，以實現自我價值的最大化。

最後，以長期堅持不懈的艱苦奮鬥，團隊精神，打造我們的團隊提升年。華為倡導“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，一個好的企業本應如此，一個人的力量不足以撐起一片藍天，唯有團結一致，培養集體意識，提高凝聚力，才能開拓更為廣闊的天空，才能為公司的未來鋪展更為寬廣的道路。在公司的團隊提升年裏，每個人在做好自己的同時，相互協助，部門之間相互配合，為公司未來的發展創造更多的價值。

以奮鬥者為本，學習狼性文化，做一匹永不言棄努力奮鬥的狼！凝聚我們所有人的力量，撐起屬於我們九建的藍天，締造客户滿意的美好家園。

　　《以奮鬥者為本》讀後感13

《以奮鬥者為本》這本書，我只完成了一部分的閲讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反覆品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話裏的深意，時常有撥雲見日之感。

我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。透過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，並明確奮鬥的方向。

我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的職責和好處。企業的最低綱領是什麼是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去用心尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會説，我們的企業沒有戰略，不明白我們自己企業的戰略是什麼。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以説，這其實是一個“圓”，或者説是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。

然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益。此刻很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨後就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什麼倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大能夠利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤持續在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。

我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那麼利潤從哪裏來客户。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客户的需求。作為員工，我們也能夠想想，我們的客户有哪些老闆，他發給我們工資，是我們的客户；同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客户；作為外界的客户就更不用説了。我們能夠找到我們的客户，研究他們的需求，給到他們想要的，到達我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，但是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們就應先明確對方的需求，然後投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客户的需求為目標，以新的技術手段去實現客户的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。

談到管理第一，那麼管理的最高境界在哪裏老子説過：“無為而無不為”，其實就是無為而治。擺脱對技術的依靠，對資本的依靠，對人才的依靠，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。

這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閲讀，會有不同的體會。在未到達一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！王倩，加油！