史無前例的9小時《長談》語錄

導語：在本次《長談》中，老羅耐心解答了羅振宇提出的200個問題。針對於自己從教師轉行到創業者，講述了自己的心路發展歷程、創業時面對的問題以及自己對錘子的理解與今後的發展規劃。一起來看看這次史無前例的9小時長談的內容吧。

羅振宇：假設有一箇中年人，他35、36歲吧，突然推開辦公室的門說，羅老師我這個人有很好的才華，就是脾氣比較暴躁，我想創業。你會給他什麼建議?

羅永浩：我覺得人要下決心出去創業分兩種情況，一種是他覺得他適合創業，或者他想賺更多的錢，還有一種是他有理想，賺不賺錢無所謂，什麼名利無所謂，想把這個事做成，黃了再來。這兩種是截然不同的，第一種是基於一個理性的東西做，第二種是相對他來說不在於後果，而是要做這件事。

如果碰到這麼一個人問我的意見，他問到的分兩種，一個是理性專業的部分，我把知道的都講給他幫助他判斷這個事。第二個在我看來，如果是他的夢想，無論如何都要實現，我都會無條件鼓勵和支持。

羅振宇：我特別有感觸，就是這個時代爲什麼是一個創業家輩出的時代，社會的開放資源的配置豐富的可能性，你有一個長項，社會自然就會把其他短板補足。你試圖去補過你的短板嗎?

羅永浩：當然，都是找人補，一定不要自己補自己不擅長的事情。你過去40年的人生證明不擅長做某些事，現在爲了做企業刻意把那些補足註定是死路一條。

我做企業之前是什麼樣人呢，我每個月水電費是停水停電纔去交，我電話是停機纔去交，我後來通過結婚解決了。你拿這個道理看企業，把自己不擅長做不好的事情找別人做，而不是逼自己。

我中間犯一個錯，我搞英語培訓的時候脾氣不好，在辦公室焦慮的時候暴露的更多，但是我做企業尤其是做英語培訓，一個星期在辦公室發火到兩三次，所以怎麼解決這個很焦慮，後來就去看那些永遠待人接物很溫和的，臺灣的企業家都是這樣的，看他們怎麼處理問題，處理事的，學了半天很糟糕，甚至讓我們同事覺得毛骨悚然。我爲這個事非常苦惱。

我問馮唐，他是我的朋友，也是麥肯錫的，他說完全沒有必要，成就企業只要把你擅長的六七件事做好，其他找人補就好了，不要想着把12項全做好成就一個企業。

以壞脾氣爲例，你的脾氣不好是缺點，你嘗試學會控制尊重別人是有必要，不過把自己扭轉成李開復式就沒有必要。

羅振宇：作爲一個CEO你在管控這家公司的時候，最重要三件事適合呢麼?

羅永浩：跟所有的企業都大同小異，找錢、找人、定戰略方向，對一個企業最重要的就是這三項。

找錢上面我做的不夠好。有朋友說你得了便宜還賣乖，你一個相聲演員跑到科技界，忽悠，融資到10個億。但是仔細檢討，資本運作、金融運作這方面，我們不是一個很強的公司，融到錢的是其他的長板，是投資人產生了錯覺。

找人這件事，最近兩年我還是比較有一些心得，前面三年找人沒有投入，很業餘，招一人力資源的主管解決經理以下的人，總監開始特別是初期全靠自己找，當時沒有一堆副總裁，自己找必須投入很多精力，因爲我有一些輕度的社交恐懼，出去跟陌生人結識交朋友，吃飯，這個始終有一些顧慮，初期做得非常差。

第三，大的方向明確，企業關注是必須的，但是關注同時，你的主營業務變現沒有那麼快和理想就要想辦法，因爲以你運作的這個主營業能力，如果到相對容易的領域，產生一些利潤，補貼你長遠發展的戰略及核心業務，這個是完全可以做到的。

但是我們初期在這些方面是做得到不夠好，比較懶惰，我戰術上勤奮戰略上面懶惰，這麼看，直到今天這三個做得都不是很好，是不及格的。前年秋天到現在40%、50%精力用在挖人，這些事情應該早就應該做了，這些事情做的糟糕的地方，找人找錢定戰略方向，這三個頭幾年做的不好。我應該找一個很好CFO，找對了一個跟我們頭脾氣，能力強的，理念相投的。戰略方向上，我們的主營業務變現困難，應該幹一些賺錢的，補貼它，今年就會做，我們今年會有一些手機外的`產品出現。

羅振宇：CEO 的工作時間分成“戰時 CEO ”及“和平 CEO ”，你這兩塊安排時間的比例是怎樣的?

羅永浩：我不知道我理解的對不對。我有一個感覺，就是創業公司絕大多數至少在頭幾年都是“仗時的CEO”，而不是“和平時期的CEO”。我們從一些大企業來的高管，都是創始人“戰時CEO”風格的人。“和平時期的CEO”就是在很高級別的人，不差錢，這種含着金鑰匙創業的，有可能一開始很好的兼顧這兩項，其他公司好像第二項都做得不是很好，據我所知，我們這塊做得不好。

羅振宇：你會不會做重要但不緊急的事。

羅永浩：舉例來說我們的操作系統，會跟外面的團隊談合作，合作的時候其實我們輸出的多，他給我們輸出的相對少，我還願意做，有一些同事也不理解，我想做這些是爲了長遠發展。如果不差錢，我希望把它做成徹底開源放出去，不開源他們不敢用，我開源我的競爭對手都會用，我偶爾做一些事情，現在生存都很累，這些事情就顧的少。

羅振宇：理想主義是縹緲的事你怎麼定義?

羅永浩：賺錢是打造出來的副產品，本質上要有追求。大家會說亞馬遜這麼多年不賺錢，這個企業來到世間不是盈利嗎，這個企業是糟糕的企業，我認爲不對。

我是覺得做企業它的價值不僅僅是體現在真金白銀的盈利，我舉一個例子，亞馬遜以今天的速度持續發展，每一個制度財報都是微虧的，你覺得這個企業有沒有價值，我覺得有價值對社會有好處的。

我覺得爲什麼我們這個企業掙錢以後也是要始終講理想主義，要有追求，我理解的好企業是在金錢之上的，金錢是一個基礎，金錢之上有更高的追求，但是這只是我的意願，如果這個企業不控股了，我講這個有什麼用。

羅振宇：錢是什麼，對於我們創業的人來說，就是放在外面能看得見的自我成長的進度條是一個結果，也是一個刻度，營業額變多少，估值多少就知道自己的內力變成了多少。

羅振宇：你的出貨量跟巨頭相比還差兩個以上的數量級，你怎麼趕上，你真正殺手鐗是什麼?

羅永浩：這是我們原來方向沒有錯，是受了一定的制約出現了這個問題，我們不認爲過去幾年大方向是錯。

羅振宇：你能把這個大方向描述一下?

羅永浩：在觸控和手機設計，未來八到十年，科技界裏十年是足夠長的時間階段，在十年裏面就做出高度差異化和創新贏得市場。

說回爲什麼公衆接受度不行，第一研發生產供貨，晚上六個月，沒死就不錯了，有一些在公衆接受度判斷不足，要取得在這個中間的平衡，大的方向我們不認爲有太大問題，還有一個問題，如果我回到五年前知道這麼艱難，我會找一個團隊專門做快速變現，使得手機部門的虧損變得小一些，或者抹平。

這是一個長征，今年有意識往這個方向調整。今年下半年有一些裁員，如果那裏的收益能填掉手機方面的虧損，我們就是手機虧錢也不錯。

羅振宇：不爲難你，能不能假設一個情況，因爲市場不確定，幾年之後乾脆轉型了?

羅永浩：那不會，思路很清晰及方向性的東西很清晰，沒有動搖過。我們這個時代就是手機和觸控設備，再早十幾年前就是電腦，那時候出道做電腦不做電視，軟硬件結合那個時期最主流最大的平臺，你所培養的人知識儲備專利儲備和資金儲備才能爲下一次平臺做線上產品，沒有這個，賣完兩年淨化器他們已經基本塵埃落地了，我們必須做手機，我不喜歡手機也得做手機，何況我喜歡，否則下一次平臺革命沒有我啥事。

羅振宇：這個邏輯希望你再闡述一下。

羅永浩：你看，計算平臺，就是指電腦、手機、平板這些，智能設備是計算平臺，解決的是你的一個綜合問題，智能手機鋪開之前都是電腦，只是臺式機還是筆記本的問題，個人電腦PC最盛行的時期最大的計算平臺就是你的桌面機和筆記本，只不過有PC有麥克而已，到這個時代有手機、有平板等等，在玻璃上觸控的設備是這個時代的計算平臺。

下一個平臺如果沒有意外一定是眼鏡，VR這種眼鏡，比如說12年13年，十年左右下一代平臺，一個賣空調的企業可能上這個牌桌，你做電視上不了，你已經比中國最大的科技公司還大，但是這兒跟你沒有關係，我的夢想是做最大的計算平臺，在平臺革命的時候參與或者領導一次，這是我的終極夢想。

我個人賺錢最快方式就是做脫口秀，籤一個年約，六個月做節目六個月度假，可是如果做企業考慮我是賺錢的還是做我滿足夢想和追求，如果我賺錢就賺簡單一點，智能設備，手機扔掉，比如說賺了很多錢，日子很舒服，下一個計算平臺跟我沒有關係了，爲什麼這麼辛苦，這麼累，做這個東西，因爲在下一代，眼鏡能成爲下一代計算平臺參賽的選手。做電腦、手機、平板的軟硬件搞定才能做，我必須把這塊做成。

我舉一個例子，智能設備iPhone能做，是因爲原來就是做電腦的在那場平臺戰中輸給了微軟，在下一代的智能設備競賽中仍然是選手級的，輸了以後做別的，打印機，就回不來了，沒有儲備，你要有人才儲備軟件硬件都要操控，哪怕有一天不喜歡了也不能放棄。

羅振宇：羅永浩粉和錘粉，你覺得他們重合嗎?

羅永浩：早期重合度非常高，現在重合度越來越少，我們市場都有輿情監控。早期是因爲支持，或者買了好幾個送給別人了。

今天的話我們靠產品本身轉化的支持者非常多，所以我們經常能看到無論是調研報告還是日常的觀察都看到這些東西，我們的論壇裏有人反感爲什麼咱們說這個手機你們說着說着又扯到老羅，那個是產品支持者，在聊一個產品的特性，聊着聊着把話題拐多到我身上，這個在早期很多，現在很少。

我再澄清一下，粉絲經濟的載體必須是一個20美元左右的東西，這個是通行全世界的東西，在粉絲身上賺錢的明星，都是賣一本書一個碟，電影票。一個偶像的腦殘粉支持賣一兩千塊的東西，在商業上成功的例子幾乎沒有。

羅振宇：我們還是回到用戶，小米很用心的經營自己的用戶，各地的社羣等等，我觀察你好像沒有幹這個事。

羅永浩：我們在差不多在170、180個城市，包括國外的城市自發組織建有錘友羣，每年產品發佈的初期或者發佈會的前期，在那種咖啡廳、酒館自發組織一次聚會，大家在一起交流。我們非常感激，後期公關團隊也會送一些T恤衫，海報，讓這種活動更順暢，跟這些公司建立聯繫。我們沒有像小米一樣經營，核心原因還是人員不足，我們有自發形成的這麼多，之前市場團隊開始經營是一個很好的基礎。但現在沒做就是人手，不是別的原因。

羅振宇：羅永浩粉和錘粉，你覺得他們重合嗎?

羅永浩：早期重合度非常高，現在重合度越來越少，我們市場都有輿情監控。早期是因爲支持，或者買了好幾個送給別人了。

今天的話我們靠產品本身轉化的支持者非常多，所以我們經常能看到無論是調研報告還是日常的觀察都看到這些東西，我們的論壇裏有人反感爲什麼咱們說這個手機你們說着說着又扯到老羅，那個是產品支持者，在聊一個產品的特性，聊着聊着把話題拐多到我身上，這個在早期很多，現在很少。

我再澄清一下，粉絲經濟的載體必須是一個20美元左右的東西，這個是通行全世界的東西，在粉絲身上賺錢的明星，都是賣一本書一個碟，電影票。一個偶像的腦殘粉支持賣一兩千塊的東西，在商業上成功的例子幾乎沒有。

羅振宇：我們還是回到用戶，小米很用心的經營自己的用戶，各地的社羣等等，我觀察你好像沒有幹這個事。

羅永浩：我們在差不多在170、180個城市，包括國外的城市自發組織建有錘友羣，每年產品發佈的初期或者發佈會的前期，在那種咖啡廳、酒館自發組織一次聚會，大家在一起交流。我們非常感激，後期公關團隊也會送一些T恤衫，海報，讓這種活動更順暢，跟這些公司建立聯繫。我們沒有像小米一樣經營，核心原因還是人員不足，我們有自發形成的這麼多，之前市場團隊開始經營是一個很好的基礎。但現在沒做就是人手，不是別的原因。

羅振宇：如果倒回20年你會爲你這樣老闆打工嗎?

羅永浩：打過幾年，覺得學完了之後，躲得遠遠的。

羅振宇：爲什麼?

羅永浩：我也是壞脾氣，兩個壞脾氣碰到一起是非常困難的。

羅振宇：你沒有太多時間營造公司文化。

羅永浩：以往最大問題是給全公司做那種宣傳統一思想認識和今年什麼階段性的目標，我對上臺講話有嚴重的心裏陰影，導致很多該做的沒做。

團建一直是我們沒有做好的一件事，製造業大公司來了堆高管，我們有一個變化，他們在原來的公司裏，工程技術人員，技術常常是過勞的，完成一個目標大家都是喝很多酒，我個人很討厭喝酒，以前不去，他們諷刺我說團建不喝酒就是浪費，一定要喝酒，現在搞一把團建，坐在一起說一些理解的話道歉的話，說一些能相互增進了解的話，

你就一旦有這種團建，形成互相諒解的氛圍之內這個團隊能相對建設繼續走下去，以前是因爲個人討厭喝酒從來不搞這些，來了很多其他高管以後必須喝酒我就必須喝了，每次喝完之後效果遠遠超過想象，基本上男同事都要喝的，年前檢查有脂肪肝，要不就減完肥再喝。

羅振宇：任何一個優秀羣體笨蛋總是多數。你公司裏笨蛋是多數嗎?

羅永浩：直到今天也認爲優秀的羣體，20%就優秀，帶着80%的人，我今天做了企業以後無論是從我做企業的正當需求來講，還是湊巧沒有攻擊型人格發作的時候都認爲成爲20%是比較優秀的，80%是相對沒有那麼優秀的，這不是我的說法就是人類社會就是這麼分佈的，任何羣體20%的優秀人帶動80%相對沒那麼優秀的往前走。

羅振宇：你在公司裏面介意不介意越級彙報和越級佈置工作這兩件事。

羅永浩：對於我自己帶的部門經常是有越級彙報是常見的，因爲我工作沒有點，比如說我出去跟投資人談，談完11點回來，11點回去軟件產品部還有人在加班，我有什麼事直接給他佈置任務了，然後讓他直接也跟我說，同時告訴項目經理告訴主管，會有這種情況，直接跟他彙報和下任務是常態。

我的這些主管希望避免這個，他就24小時在辦公室，因爲我不定什麼時候在辦公室，我在辦公室主管不在，他的手下在，這個是常態，時不時會發生，不可能完全杜絕這件事。

原則上我們對新入職中層或者高層，入職的時候下面員工越級反映的情況格外重視，某種意義上公司的老人也有義務陪着我，如果他有主人翁精神陪着監督新來的主管在試用期是否趁職，這個是很正當的，一旦試用期過了證明沒有什麼問題，其他部門的越級往上往下這個事情基本上沒有，很少幾乎沒有。

羅振宇：有沒有員工越級反映情況尤其是資格老的員工。

羅永浩：這個當然有，這個是我們公司的財富。在一個企業裏，在中國一個比較明顯的問題，我是72年出生，我小時候長大的時候在這個國家裏有一個問題，老師都是價值觀有問題的人，他經常鼓勵學生打小報告，我們小時候都是這樣長大的，當然即使老師這麼教育，做不健康的教育，學生裏也有清醒的，認爲打小報告是很丟人的事。但是到了整個社會道德觀念進步之後，今天中國有一個逆向的問題，反過來的問題就是說，很多人分不清，正常反映問題和打小報告的區別。

我有一次在微信朋友圈轉發美國的學校怎麼教育中小學生，尤其是小學生怎麼區分打小報告和反映問題，舉例來說一個教室上自習課，有一個壞孩子把教室玻璃故意打碎了，這個導致如果天氣冷，他把玻璃打碎了，窗口那個孩子要在玻璃弄好之前，忍受一個挨凍，或者整個教室都有問題，這是對公共財產的破壞，像這種任何孩子跟老師跟孩子反映，這不是打小報告，這是出了一個害羣之馬，我們要解決問題每一個人都有義務，關心這個團體。

有一個學生因爲老師長的特別難看，說他們女老師長的特別難看，特別胖等等，出現這種情況另外一個學生找老師反映這個情況，這就是百分之百的打小報告，那個人不危害任何團隊，讓那個老師知道會不爽，告他導致直接結果會因此不喜歡這個孩子，這種是典型的打小報告，能曲區分這個。

我自己注意到在中國普遍年輕的小夥子姑娘們他們身上有一個問題，他即使覺得他的頂頭上司主管有嚴重問題，一直忍到忍不了就辭職，辭職的時候未必都說，是跟另外同事說，再跟另外一個同事說，最後傳到我的耳朵裏，我去找他問，爲什麼當時他有這個情況你反映，而是忍了半年最終辭職，通常的就是我不合適我就走，我也不能給我頂頭上司打小報告，其實從他事後瞭解的情況，那些歸入打小報的問題，他認爲是打小報告，這個讓我很撓頭。

早期創業的元老級的同事，他們身體有一個非常好的，這裏面做了主管幫不上什麼忙，沒做主管仍然有非常強的主人翁精神，他們認爲跟着我打江山走到今天，因此在公司無論看到普通員工還是管層只要他有看不慣的事情直接找我說，並且還是罵罵咧咧的說，這個對我來說是很寶貴的財富，不會說安排一堆特工下去摸情況，這些人基於自己對公司主人翁的心態，他們事實是公司的元老功臣，基於這些跟我反映，我求之不得，他們喜歡在公司羣裏，或者微信微博，經常寫一些陰陽怪氣認爲我做得不好，陰陽怪氣的損，原則上新來不敢說，老人會說，說的時候我發現他說錯了，我就去解釋，他就道歉，如果他沒說錯是我們想的不周全，我會去找他道歉，他也會接受，基本是這樣，我希望公司這樣人比較好，這是很寶貴的一個財富。

羅振宇：我問職場菜鳥問題的，獲得個性強烈的創業老闆公司一個職場菜鳥怎麼做?

羅永浩：就一起開會抓住那麼一個時間點，去把自己最好的一面表現出來，這是非常正當的，樂於看到這種，如果只是表現好，我認爲好，事後發現不行，還是會下去，無所謂，我覺得我要，你希望給他們一些忠告，我的意思就是說。

羅振宇：一個人在職場發現什麼最重要的?

羅永浩：肯定還是業務水平，如果業務水平一直很好，但發展不理想，可能是企業有問題，如果不是觸碰到問題的話可以走。