《向世界上最好的醫院學管理》讀後感（精選5篇）

細細品味一本名著後，大家心中一定有很多感想，是時候寫一篇讀後感好好記錄一下了。那麼讀後感到底應該怎麼寫呢？以下是小編精心整理的《向世界上最好的醫院學管理》讀後感（精選5篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀後感1

一個很有趣的現象曾困擾了我很長時間：無論是查閱文獻資料還是自己曾親身參與的問卷調查項目，患者對醫院和醫生的滿意度都保持在一個相當高的水平。可在實際生活中，無論是平面媒體還是新興媒體的調查與採訪，普通人對醫院的滿意度其實並不高。面對這些相互矛盾的數據，別說普通公衆易“羣情激昂”質疑不斷，就是管理者們往往也會“漸欲迷眼”不知何從。

其實，拋開調查方法、統計手段、樣本選擇等純統計學的原因分析。數據間的落差，從一定程度上也反映出了普通公衆的正常心理感受，即當我們每一個人由普通身份轉變爲患者時，對醫療服務的要求也就會發生不同的改變。此時，我們往往更關心的是治療效果，對醫院和醫生會保持最大程度的信任，相應地對醫療服務的滿意度也必然會相對寬容。可是，當我們作爲普通人遠距離觀察現有的醫院，或者當我們康復後再來回憶在醫院時的點滴細節，也許，我們所期盼的醫院應該會有另一番景象：

當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，並帶上孩子們來病房爲這位患者慶祝生日；一位年輕的癌症患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這對夫婦得以在最後一刻團聚；一個即將結婚的小夥子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先後兩次心臟停跳。

醫生們妙手回春，挽救了他的生命，並在第二天，由醫院的牧師在重症監護病房爲這個患者如期舉辦了婚禮；一位女司機突然病倒，醫生強烈建議她立即住院。但這位女司機不放心停在醫院門口的卡車以及鎖在駕駛室裏的小狗，拒絕了醫生的建議。瞭解事件原委後，急診室的一位護士主動提出去處理好卡車和狗。

這就是“世界最好的醫院”——位於美國明尼蘇達州羅切斯特小鎮的梅奧診所。它自1894年成立以來，始終秉承“患者至上”的原則，被人們當作心目中最理想的醫院模板。今天，絕大多數美國人已經可以在當地或者地區醫療中心獲得很好的醫療服務，但每年仍然有來自美國五十個州和世界上約150個國家數以萬計的患者慕名而來。將梅奧診所視爲醫學界的“麥加聖地”。

但與此同時，意想不到的變化產生了：一些醫生“只見技術不見人”，未考慮到醫學的特異性，忽視了隱藏與後的患者的心理感受。隨着新型醫學模式的提出，人們發現，尊重患者不僅僅是爲了迴歸醫院的本源，從道德層面展示醫學的魅力。同時，患者的參與與信任還能有力的推動醫學的進一步前行，有利於提高治療的效率與效果。因此，我們也就不難理解爲什麼把世界最好醫院的殊榮饋贈給了梅奧診所。

反觀中國現實，隨着醫療改革的不斷推進與發展，公立醫院改革也進入了攻堅階段。那麼我們的改革方向在哪裏？羣衆們究竟需要怎麼樣的醫院呢？從《向世界最好的醫院學管理》中我們或許應得到一些啓示，正如書中所言：“提出口號很容易，但能堅持一百年做下來，很不容易。梅奧的核心價值觀是通過建立一整套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員們的需求，並將組織成員的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。瞭解羣衆的呼聲、體認羣衆的困苦這還遠遠不夠，關鍵是如何以實際行動滿足羣衆的需求？目前，在公立醫院改革中，我認爲主要需要解決以下幾方面的問題：

　　1、改革動力不足。

觀察今日之中國的醫療現狀我們可以發現，由於醫療服務資源的有限性和不均衡性，大型的公立醫院較多的處於“供不應求”的賣方市場中。即便不去改革，不迴應公衆對理想醫院的需求，它們也不會沒有患者、也不會出現經營狀況惡化、盈利幅度大幅減少的現象。因此，其本身沒有動力去需求改變。縱使，人們在期盼梅奧診所的模式能在我們身邊“開花結果”，但正如開篇所述的那樣，當其身有疾患又無法選擇時，只能接納現狀。

　　2、激勵機制不到位。

梅奧的成功，絕不是依靠生動口號的時時吶喊和空泛道德的層層弘揚。其確立了與其追求的文化內涵相對應的一整套的機制體系。常有人抱怨今日中國的醫院還在延續計劃時代的老路，從體系建設和管理方式上都顯得陳舊和低效。這種觀點在一定程度上反映了現實情況，例如，如果不能從根本上建立起一套對醫生的激勵考覈機制，我們就很難期盼醫生能採用更爲積極態度支持改革、參與改革。醫生的激情難以激發，我們也就很難期盼患者的訴求能夠得以體現，很難相信醫療技術的推進會保有綿延不絕的持久動力。

　　3、差別化服務選擇沒有建立。

自改革開放以來，隨着市場經濟的不斷髮展，我們的物質生活得到了極大的豐富，人們的需求也出現了多樣化的改變。社會本身是豐富多彩的，人們對事物的認識、對社會的需求也必然難以整齊劃一。面對這種新形勢，要堅定不移地走羣衆路線，更好地滿足羣衆多層次的物質文化需求。然而，現實中我們在這方面的探索還十分有限，畢竟我們沒有精力和財力使政府把每家醫院都建設成爲梅奧診所，我們應該發揮各方的創新精神摸索不同的渠道，從整體上規劃醫院佈局，滿足不同人羣對醫療服務的不同期待。

　　4、社會整體服務精神還有待提高。

梅奧的成功突出在其“患者至上”的文化內涵中。當今中國，對職業精神的追求還處於較低的水平，社會整體服務精神還有待提高，近幾年，我們看到的，食品安全、道路橋樑事故、房屋質量問題等等，無不反應了這一現實。醫療服務具有極強的特殊性，其服務的對象直接觸及羣衆的身體與健康，因此，對醫院和醫生的服務意識必然會提升到一個更高地水平。此外，醫療、教育作爲與公衆密切相關的兩大公益領域最易成爲關注的焦點，其往往也構成了社會信任的基石。醫生的服務精神不僅組成了醫院的內部的文化，體現着醫院的水準和認可度，更代表了整個社會的“德性”，反映着社會的整體素質和道德水準。

讀罷《向世界最好的醫院學管理》，我想我們最大的收穫不僅僅是接受了一種服務理念，認同了一種管理方式，更應該結合當今中國的實際，反思我們的醫院在發展中還存有哪些不足和缺憾。我們應真正從患者的角度出發，來設想理想的醫院應該是一個怎樣的面孔，並真正腳踏實地、不畏險阻是向着這個目標努力前行。或許，當希望達成的那一天，我們收穫的不僅僅是世界最好的醫院，更會以此爲座標，推開一扇窗，擺在我們眼前的是一副鳥語花香、睦鄰團結的和諧畫面。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀後感2

今天，在廣州返回綿陽的飛機上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來后王玉蓮科護士長代表外科部發給我的，書的名字是《向世界最好的醫院學管理》。對於遠離醫院近半年的我來說，這簡直就是最及時的甘露。

書由美國人所著，由張國萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時間內，在強手如林的美國醫學界發展成爲最具知名度的醫院，何以成爲世界最知名的健康品牌。

對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創立就明確的核心價值觀——“以人爲本，患者至上”。這雖然是現在幾乎所有的醫院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發點和基本原則，也根植於每一個員工的內心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執行？首先得益於梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多麼優秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以後的一系列關於價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化並融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利於個人成長和能力發揮的用人制度，都足以吸引最優秀的人才進入這個龐大的家庭並全身心的投入工作。正如書中所說：

“梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作爲的人羣中引起了共鳴。他們這些人樂於穿着白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫護服務工作。並非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧爲那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；並非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，並且冒着很大的風險，但梅奧爲那些希望如此的人提供了絕佳的`機會；並非所有人都想通過工作改善生活質量，但梅奧爲有這一想法的人提供了嘗試的可能。”

讀了這本書之後，當我們再說“以病人爲中心”的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現“以人爲本”的思想和理念呢？ICU收治着全院最危重的病人，他們和他們的家屬都需要我們給予更多的理解和關愛，而我們的人文關懷又是否做到了呢？

相信從這本書中，已經給了我們一些今後工作的啓示！

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀後感3

今天是五一小長假最後一天，陰、下雨，溫度較昨天降了許多，而且風力還不小，雖然空氣污染程度不重，但這樣的天氣對外出遊玩顯然不適合了。待在家裏乾乾家務，看看喜歡的書，或者寫點什麼，應該是一個不錯的選擇。《向世界最好的醫院學管理》這本書讀過兩遍，但目的不是爲了想管理和經營一家醫院，而是書中談到要想成爲最好的醫院，醫生能夠做些什麼。也許是孤陋寡聞，瞭解美國的梅奧診所確實是讀了這本書才知道的。真實的梅奧是什麼樣，因爲沒有去過那裏，沒有切身的感受。但書中談到的許多理念，讓我這位在中國做醫生的人有了很多共鳴和反思。

梅奧診所是一家百年老店，起家時規模也不大，只是一個診所。地理位置在美國也不具備名氣和人口的優勢，位於明尼蘇達州的羅切斯特市。但一百年來，不管科技如何發展，人們的價值觀如何改變，診所正是秉承着這樣一種梅奧精神：

1、始終追求服務和非營利的理想。

2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。

3、始終致力於團隊成員中每位成員職業素質的共同提升。

4、善於適時改變。

5、持續努力，追求卓越。

6、恪守誠實與正直的道德規範。

使其成爲全球一家“如果真得大病值得一去的醫院”、“最後能求助的法庭——醫學診斷的最高法院”。況且我們暫時不考慮梅奧之所以成功的其他理念和精神，但從始終堅持患者需求之上，堅持團隊合作共同提升這兩點來講，就需要我們對照自己的工作深深的反思一下。

我們也是把“以患者爲中心”作爲醫院的服務宗旨，但這些年來醫患關係還是在風風雨雨中走過。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所謂生物免疫治療後，仍沒有挽留住生命的報道見於各大網站和微信圈，雖然這裏還有許多其他深層次的因素，但還是把醫患之間的誠信推到了風口浪尖。書中談到：“在梅奧診所，患者第一併不僅僅是標牌上的一句話，而是一種生活和醫療服務的方式。如果你只是宣稱有一種價值觀，而並沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已。”

爲什麼要以患者爲中心，因爲是患者成就了醫院，沒有患者就不能稱其爲醫院，你可以把它叫旅館或養老院，所以患者是醫生的衣食父母。我們從住院醫生開始做起，一直到主任醫師，哪一步離開過病人的幫助。不管內科醫生也好，外科醫生也罷，如果就靠做動物實驗成爲了醫學大家，那簡直是天方夜譚。沒有了患者，我們身上的那些教授，知名專家的稱號一分錢也不值。所以以患者爲中心的理念應該融入到每位真正醫生的骨髓裏。

爲什麼說真正的醫生，實際在我們的醫院裏還有許多僞醫生，那就是自身的利益高於一切，病人只是自身獲取利益的對象，正是這些僞醫生的存在，破壞了本應良好的醫患關係。一位梅奧醫生有感觸地說到：更是因爲整件事情讓我再次感受到了從醫生涯當中給我的那種讓人感動和被人認可的東西——對患者的診治和關愛。世上任何事情都存在因果報應，如果我們真誠地把病人的利益放在第一位，病人也會對我們給予真誠的信任。

最好的醫生和醫療健康護理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術家”。“工程師”可以發現問題，然後運用技術手段來解決它。作爲“藝術家”，醫生理解患者何時需要一個溫暖的微笑、鼓勵的話語，或是一個真誠的擁抱。正是“藝術家”們讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。病人是痛苦之人，他花錢看病是爲減輕痛苦。如果他遇到的是具有“工程師”和“藝術家”的醫生，他的痛苦會大打折扣，他花出的每一分錢都心甘情願。在梅奧診所的歷史上從沒有“費用決定一切”這樣的標準。“患者需求至上”這一核心價值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中，否則梅奧是無法生存下來，並經歷百年直至今日的。歷史證明，以患者爲中心的理念和行動是醫院生存的根本。

醫療服務從來都不是單槍匹馬行爲，因爲病人的疾病可以涉及到心、腦、肺等多個系統，他可以內科保守，也可以外科手術。所以從診斷、檢查、到治療，病人的疾病會與多個科室有關係，任何一個環節出現問題都可以導致滿盤皆輸。一個成功的科室或個人說明不了什麼，俗話說：一人紅，紅一點；大家紅，紅一片。醫療的成功一定是團隊的成功，沒有任何醫療機構的成功，只是區區一個科室或一個個人的成功。在梅奧“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，爲了使所有患者都享受先進知識帶來的好處，協同合作是必要的……當今醫學發展成爲一種合作的科學已是大勢所趨。患者的需求只有通過醫療服務組織全體員工的協同合作才能得以完成。”他們是這麼說，也是這麼做的。“每一名醫生、護士及其他支持人員都會全心全意爲每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。”

100多年來，梅奧診所一直很瞭解它想要講述的故事。她想讓患者知道，梅奧是一所有效率的機構，不會無所事事，能解決問題，並且會以一種團隊合作的方式來完成各種醫療行爲。在急診科經常會遇到需要多科室共同協作的病例，如共同診斷、共同搶救。但往往因爲這樣或那樣的原因，導致這種團隊合作不是很給力。該手術的病人會因爲手術檯緊張給拖延了；該住院的病人會因爲沒牀給擱淺了。“是什麼令梅奧如此的獨特，答案是她的醫生團隊···醫生和他們的同事們之間互相的監督···他們不斷進步、富有效率、細心謹慎、團結協作。”所以梅奧的工作人員會說：“即使病房內只有我一個人，我仍能感覺到團隊的力量。”我們的病人對專家的崇拜超過了想象，一張專家號被黃牛炒的上千上萬，把診病看病帶進了一個誤區，出現了所謂“專家醫學”。年輕醫生的積極性和進取心沒有了，專家忙的看病質量也大大縮水。梅奧人在談到專家醫生這個問題時說：梅奧羣星薈萃，因爲我覺得事實上每個人都是明星。但是沒有北斗七星，沒有北極星，沒有那種真的閃耀的將我們餘下的人置於暗淡之中的星星。相對於一個明星而言，一個團隊能讓患者們得到更好的治療。

如何做到患者之上？如何打造團隊合作？會涉及到方方面面的問題。但如果我們不從自身做起，總是寄希望於天上掉餡餅，那麼這些追求成功醫院的目標永遠是紙上談兵，與患者建立起互相信任的關係將遙遙無期。梅奧成功的經驗值得反思，而梅奧醫護人員自身品德的修養和爲患者服務的意識值得借鑑。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀後感4

有一天，醫院中高層工作例會上，院長給每一位管理者發了一本《向世界最好的醫院學管理》的書，我回家當晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啓發一方面體現了中國自古以來認爲的“醫乃仁術，醫者仁心”，這也是美國梅奧診所取得成功的一個重要原因。我想，作爲一名醫護人員，應當時刻牢記肩負的使命和職責，沒有什麼比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在。

另一方面該書也告訴我們：始終堅持患者需求至上，重視發揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業行爲、品牌的創立拓展和維護等都值得我們深思和借鑑。每一個醫護人員應該手挽手，齊心協力共商醫療服務質量。每個團隊成員要樹立“終身學習”的觀念，精益求精，不斷拓展知識面，開闊思路，熱情服務，發揮自己的智慧，做出應有的貢獻。書中的每一個服務案例是最好的教育素材。

從事臨牀工作二十多年來，我也見證和經歷了醫院管理模式從以疾病爲中心向以患者爲中心的社會、心理、生理模式轉變、從責任制護理向優質護理的轉變。護理部推出的一系列感動服務、驚喜服務、院前院後延伸服務、便民服務舉措，這些舉措就體現了“梅奧”精神，引導我們把工作轉向“以人爲本”、“以病人爲中心”的人性化服務需求方向努力。我們儘管每天的任務比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團隊，“多一點微笑，多一點解釋，多一點健康宣教，儘量滿足患者的需求，促進康復”。剛開始我主動給出院的患者打電話問候，提供諮詢、康復指導服務，有些同事不理解，現如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動。

我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動力。感覺“梅奧”離我們也不遠，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個人讀讀這本好書，不管您在哪個行業服務。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀後感5

在接觸本書之前，對於Mayo（梅奧）的瞭解僅限於大腸癌化療中著名的梅奧LF方案。這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫院，但奇怪的是，在國內知其者寥寥，除了來自醫療系統的個別同行，大多數人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉·W·梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一傢俬人診所。而現在的梅奧診所憑藉其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經營，是全世界醫療領域中是當之無愧的王者和聖地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。

毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啓發不僅是精湛的仁心醫術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，爲其他醫療組織和企業機構樹立賴以學習的榜樣。

通過閱讀，可以歸納出構成梅奧診所成功的基本條件是：

1、始終追求服務和非營利思想。

2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。

3、始終致力於團隊成員中每位成員職業素質的共同提升。

4、善於適時而變。

5、持續努力，追求卓越。

6、恪守誠實與正直的道德規範。

從這本書當中，我們不僅再一次領略到了中西文化的差異，也認識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬並複製的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫務人員深入思考並值得借鑑。首先，在各個層面上都應具有顯著卓越的學術性和專業性。其次，在護理關愛每一位患者時，應表現出的傑出的團隊協作精神。每一名醫生、護士及其他支持人員都會全心全意爲每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。最後一點也是尤其重要的一點，無論是態度還是行動，“患者第一”（核心價值現）總是重中之重，人人都引以爲規範標準。

中國自古以來認爲“醫乃仁術，醫者仁心”，在現代社會，我們反覆強調醫務人員要發揚救死扶傷的革命人道主義精神。我想，作爲一名普通醫生，應當時刻牢記肩負的使命和職責。沒有什麼比生命和健康更可貴，也沒有什麼比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在，梅奧診所取得成功的基石就在於始終堅持“患者利益至上”的核心價值觀。

在這部書中，除了反覆提到核心價值觀培養以外，重視發揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業行爲、品牌的創立拓展和維護等都值得我們深思和借鑑。梅奧診所的管理和經驗手段絕非烏托邦式的理想，也不應只作爲一種精神盛宴。當前，我們醫院正在推進的醫院、科室文化建設、爭先創優等項活動也是上述先進管理理念的具體體現，在這個時候接觸到本書無疑將會對工作的改進起到積極地促進作用。