任正非勵志人物（通用10篇）

一個歷經人生冷暖的靈魂，從最低的山谷，走到了人生的正午，避開喧鬧，獲得一種靜觀，這是一種境界，下面我們來看看任正非的勵志故事

任正非勵志人物 篇1

任正非出生於1944年10月25日，父母是鄉村中學教師，中、小學就讀於貴州邊遠山區的少數民族縣城，畢業於重慶建築工程學院，1974年應徵入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），無軍銜。1983年復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地，工作不順利，轉而在1987年集資21，000元人民幣創立華爲公司，1988年任華爲公司總裁，至今。

創立初期，華爲靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華爲的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華爲研製出了C&C08交換機，由於價格比國外同類產品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研製技術的策略，讓華爲冒了極大的風險，但也最終奠定了華爲適度領先的技術基礎，成爲華爲日後傲視同業的一大資本。

但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華爲要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由於國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華爲等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃裏。

爲了活下去，任正非自己創辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的艱苦創業，公司財務有了好轉。少許好轉的財務並沒有用來改善生活，而是繼續被投進了經營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋裏，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。

窮困是有大作爲的人的第一桶金，飢餓感就是一個人不竭的動力源。“憂勞興國，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈。他認爲：“華爲最基本的使命就是活下去。”在高技術領域活下去更需要超凡的毅力。

他一定聽到一種神祕的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁得住這種誘惑。

任正非甘願把自己藏於九地之下。商人們花巨資纔可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢於勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精闢分析。

一個歷經人生冷暖的靈魂，從最低的山谷，走到了人生的正午，避開喧鬧，獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據企業、市場、大環境的發展，不時拋出凝聚着深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰略、話做人。他對中國人素質教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能爲廣大公衆所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。

視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華爲超乎尋常的武器。動態競爭學創始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰略，都是專注，凡是執行都是堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華爲的一種強大力量。

在《華爲基本法》第一條規定：“爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”

華爲固守通訊設備供應這個戰略產業，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還爲結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，爲了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，你可以在一個區域獲得一小部分的收益，可是在更多區域運營商們會關閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護着華爲長遠的戰略利益。

任正非勵志人物 篇2

當被稱爲是互聯網時期的企業思科正在接受寰球傳媒和資本市場的廣泛讚譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不爲一家來自中國的企業而暗自焦急，頭疼不已。這家企業就是深圳的華爲，而它的帶頭人本來是解放軍的一名團級幹部，也因而而帶有軍人風格的任正非。

任正非的閱歷確實夠讓人驚歎的。上個世紀80年代，他自部隊改行之後，就來到了當時改造開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄跟資源後，他於1987年創建華爲公司，最初的業務是倒買倒賣，靠代辦香港一家公司的HAX交流機獲利。當時在深圳這品種型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒暢。但任正非的不同凡響此時露出了出來，做了兩年之後，他放着舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要本人搞研發，做自己的產品。1990年，幾十個年青人追隨着任正非來到南山一個破舊的廠房中，開端了他們的之路。

假如要評比哪家企業最能代表中國企業在技巧研發實力上所取得的成績，毫無疑難就是華爲。截至目前，華爲在電訊中心技術方面已經取得了大量專利，併爲此博得了廣泛讚美。當然華爲這一成就的獲得是與其連續、大範圍、不計血本的研發投入有親密關聯。

華爲對外界宣揚說，它在研發方面每年的投入爲其銷售額的10。但據說華爲的投入遠遠高於10%，幾乎所有能用於研發的錢，都被華爲義無返顧地用於技術攻關、科研、搞項目。而且，任正非逼着技術研發部分花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發的名目開發的不夠深刻和普遍。比方說，華爲每年將研發資金的1／3用於3G，共耗資40億元國民幣，先後有3500人蔘加這一研討項目，這些盡力在2003年初於贏得了市場回報。也正因爲有這些，華爲纔可以從一開始生產技術含量較低的交換機小廠，發展到當初以出產路由器等技術含量高的網絡設備、光通訊、數據產品的綜合性電信裝備供給商。

任正非蓬頭垢面，一身老土的革命同道裝扮,名人語錄。這些已足夠讓人驚疑，更令人驚奇的，是華爲的管理模式仍沿用革命化的團結大發動、唱軍歌式的羣體舉動那一套，這看起來與華爲所要打造的新銳的網絡技術、透明而現代化的高科技企業目標，是如此的心心相印，卻又能協調的融會在一起。

在營銷方法上，任正非引導的華爲也令人覺得獨特。它多少乎從不做廣告，對古代企業最器重的公關傳佈也沒有涓滴興致，領導華爲十幾年，任正非簡直沒接收過媒體的採訪。但即使如斯，並不影響到華爲進入到中國頂尖企業行列。華爲2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業第七名，利潤更是名列第一。

但也有人指出，華爲的疾速成長與中國特定的歷史時代有關，它剛好遇上了中國經濟大發展的熱潮，通信基本設施的大批更新爲華爲帶來了宏大訂單。最初，華爲是從偏僻鄉村等低端市場做起的，在跨國企業的夾縫中追求生存的機遇，甚至採用了很多特別的手腕。

“華爲的冬天降臨了嗎？”任正非愛好用這樣一句語提示華爲。能夠說，正由於他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即便穿上挺括的西裝。

有名財經作家、《華爲本相》作者程東昇評估任正非和華爲：

大凡真正的大企業家，首先應當是個思想家，對企業的宏觀戰略有清楚的認識，以自己奇特的思想意識、影響和領導企業的發展。華爲之所以成爲中國民營企業的標杆，不僅僅因爲它用10年時光將資產擴大了1000倍，不僅僅因爲它在技術上從模擬到跟進又到當先，而是因爲華爲獨特的企業文化，這種文明的背地則是總裁任正非穿透企業紛紛龐雜表象的深奧的思惟力。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，華爲做得井井有條。任正非對企業目的的界定，對企業治理的翻新，對智力價值的否認，都首創了中公民營企業之先河。

華爲因爲任正非而，任正非因爲思維而出色。

中國從來就不缺企業家，但素來都缺真正的貿易思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。

任正非勵志人物 篇3

當他執意要挑釁跨國巨頭時，對手說他自不量力；當他提出要做世界頂級公司時，別人說他胡思亂想；當他喊出要發展一批“野狼”時，同行無不以異樣的目光看他；然而他卻正在改寫中國企業的生存法令；他領導的華爲開端成爲跨國巨頭最危險的競爭對手—他就是參軍營走出的華爲技巧有限公司開創人、總裁任正非。

任正非1982年從軍隊改行，1988年借來兩萬元國民幣在深圳創建華爲技術公司。他抉擇走技術自破、發展高新技術的實業之路，與業界巨頭一爭高低，20年時光把華爲打造玉成球第二大電信設備製作商和服務商，並躋身世界500強，成爲中國高科技企業的標杆，華爲所走過的路正在成爲衆多中國企業學習的經典教材。

在任正非的率領下，22年來，華爲一路高歌猛進，發明着各種各樣令人瞠目結舌的神話。然而任正非卻始終保持着“神龍見首不見尾”的神祕色彩，他是當今中國最低調的企業家。但是，儘管任正非彷彿刻意地保持着自己的低調行爲，他不事張揚、謹言慎行的個性，仍跟着華爲在從一個成功走向另一個勝利的擴大中，一直地爲人所意識和懂得，有人說任正非的低調行動造就了華爲的傳奇，而他還被人們冠上了“土狼”、“硬漢”、“華爲教父”等各種各樣的頭銜。

2005年，任正非被美國《時期週刊》評爲“影響世界的100位名人”，他是獨一入選的中國企業家。《福布斯》雜誌這樣評估：“任正非是一個很少呈現在大衆視線中的人物，卻是國際上最受人尊重的中國企業家。”

2008年，任正非榮膺《中國企業家》雜誌評比的“2008年度中國最具影響力企業首領畢生造詣獎”，中國企業家雜誌社社長劉東華這樣評價他：“任正非多少乎是中國最有靜氣和最有定力的一位企業家。”

2011年3月，美國《財產》雜誌中文版頒佈了中國最具影響力的50位商界領袖名單，任正非排名榜首。、分列二、三位。華爲在人們印象當中無比強盛而神祕，但很少有人知道它到底有多強。近幾年來，很多記者曾努力試圖接觸華爲，但華爲是一個十分艱苦的採訪對象。

而任正非從1988年開辦華爲至今，從沒接受過任何媒體的正面採訪，從不參加什麼評比、頒獎活動和企業家峯會，甚至連有利於華爲品牌形象宣揚的運動也一律謝絕。

因爲任正非處世低調，其個人公然的材料甚少，有關他的故事多是起源於華爲公司唯一對外的窗口—《華爲人報》。但人們所看到的只是這個在寰球電信市場上呼風喚雨的華爲，而種種對於任正非和華爲的評說大多隻是人們剖析和猜想的成果。對外界的評論無論是對是錯，華爲極少迴應。

任正非固然不接受媒體採訪，卻一直是媒體關注的熱點人物。2010年，有名財經雜誌《福布斯》中文版首次推出有12人入選的“最受國際尊敬的中國企業家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表現，任正非雖然不喜歡在公衆面前露面，但他在全球大型跨國公司首腦中受到尊敬的水平，在中國國內無人能出其右，華爲至今依然幾乎是唯一在高科技範疇內具備全球競爭力的中海內地跨國公司。

此前，財經作家程東昇用一年多的時間寫出了驚動一時的《華爲真相》一書,勵志詩歌。程東昇在《華爲本相》中總結道：“故弄玄虛是一件很難的事情，所以者總是少數。華爲的閱歷揭示了一條真諦：真正的捕風捉影是震撼人心的。”

《第一財經日報》總編纂秦朔在他寫的`《“冬天”的震動—華爲給中國企業界的啓發》一文中說：“華爲興許是中國企業界最令人捉摸不透的公司。迄今爲止，簡直沒有任何傳媒可能採訪它的最高引導人，也很難對它的發展歷程進行具體報道。”

始終以來，任正非不僅自己堅持着低調的姿勢，不響應外界對他及華爲的批駁，也不主意華爲員工出去和別人爭辯。在任正非看來，華爲不是上市公司，因此沒有必要向公家表露自己不願說的事件。

在社會上盛傳着這樣一個故事：一個風跟日麗的下戰書，在華爲公司總部，兩個女職員在電梯裏抱怨着公司財務軌制上的一點小問題。她們留神到電梯裏還有一個面孔敦厚的長者，但她們當時並不當回事，由於這個人太普通了。這兩個女人員第二天被告訴，她們所埋怨的那個問題已經解決。她們驚問爲什麼，對方告知她們，任總親身打來電話，云云。此時，她們驚呆了。

還有一次，任正非去加入一個大型的國際通訊裝備博覽會，香港一家電信公司的首席履行官走到任正非的眼前交換手刺，任正非謙恭而有禮貌地作出迴應，當這位首席執行官回到賓館的客房收拾手中那一疊厚厚的名片時，竟驚疑地發明一張華爲總裁任正非的咭片，他怎麼也不敢信任本人的眼睛：我跟任總交流過名片？本來他把那位衣着樸實、和顏悅色的白叟當成了一位一般的參展客戶，這讓他錯過了與任正非總裁背靠背交換的機遇，令他非常懊悔。

華爲的一位普通員工向我講述了一個實在的故事：2005年冬天，他出差回深圳，在機場碰到任正非，當時只想着當做沒看見。沒想到任總卻自動走過來和他打召喚，問長問短，還開車把他先送回家後自己纔回去，這一舉措讓員工很激動。

有許多媒體記者抱怨說任正非總是不接收採訪，有點不近人情。而任正非說明說：“我爲什麼不見媒體，因爲我有自知之明。見媒體說什麼？說好恐怕誇大其詞；說不好別人又不相信，甚至還以爲虛假，只好不見爲好。因而，我才耐得住寂寞，甘於平庸。我曉得自己的毛病並不比長處少，並不是所謂的刻意低調。”他還說：“媒體記者總愛好將成就扣到企業老總一個人頭上，不然不活潑，以虛擬的方式塑造一個虛化的人。我不認爲自己像外界傳說的那樣有影響力，但是很敬業、忘我、能團結人。這些年華爲有一點成績，是在全部員工的團結盡力，以及在中心治理團隊的羣體領導下獲得的。只是全部管理團隊也很謙遜，於是就把一些聲譽虛構地加到了我的頭上，實在難副。”

良多外界人士在評價任正非時老是用“冷淡”一詞來形容。任正非性格火暴、性情堅韌、剛毅而偏執，談話直來直去，不留情面。從華爲國際化途徑的過程中不丟臉出，華爲就如任正非自己的性格一樣，富有冒險精力、進攻性十足。在華爲員工的眼中，公司的運作標準、謹嚴，對紀律的強調尤甚，遵從第一。然而任正非的心坎卻有着細膩的柔情，他剛強堅毅的背地卻是柔情似水，甚至充斥浪漫主義的情懷。咱們能夠從他寫的《我的父親母親》、《弔唁楊琳》、《北國之春》等文章中深切地感觸到這一點。

有時候，任正非看到員工們的文藝表演和深圳改造開放30年所取得的成績，回望華爲20多年的心路歷程時，會禁不住淚流滿面，腦海中總會涌現從軍和創業時的艱難歲月。

20多年，任正非就這樣一路走來，他的低調培養了華爲的傳奇。也造就了他自己的傳奇。只管華爲已經成爲中國在世界上最具代表性的一張名片，以低調、沉着著稱的華爲和任正非的身上仍覆蓋着一層神祕的顏色，但任正非確實是一位存在人格魅力的企業家。

任正非勵志人物 篇4

中國企業界的幾個神祕大佬，長虹的倪潤峯像個老兵一樣黯然隱去，伊利的鄭俊懷在經歷了牢獄之災後匿影藏形，只有任正非還在前臺，在四射的狼性中連續着他的神祕。

我在讀周君藏《任正非這個人》的時候，忽然驚覺，興許咱們對任正非的觀測因過於遙遠以至含混。這位昔日的《華爲人報》主編信任，任正非身上充滿着一種智慧之光，是一個真正的幻想主義者。我對這種“高大全”型的完善企業家老是充斥了猜忌。我曉得他們是“果殼中的人”，是“單向度的人”：一個被企業裹挾着的企業家無奈展現其纖弱的一面。

“單向度”的任正非軍人出生，也很喜歡軍事化。

之前我曾陪託德。漢肖（西點軍校行動迷信和領導力系主任）到華爲去做引導力培訓，任正非招集了全部華爲的200多位高管聽課。託德以《救命大兵瑞恩》中的片斷做了一個課件，在一項測試中，所有人都供給了他所等待的答案，只有任正非豈但不給出“準確謎底”，還高聲反駁這位美國大兵，只管他相信託德,大學生勵志。漢肖有本人動搖的信奉。

在中國企業界，在任正非所從事的這個行當，人們總愛好把他和復興通信的侯爲貴對比，說侯爲貴是“以跟爲貴”，任正非是“長短不分”。多年前我曾寫過一篇文章探索他們的愛憎分明的差別。我相信這來自他們各自不同的少年閱歷——任正非加入過紅衛兵活動，也由於常識分子父母而受冷眼；他當過兵，而且還成了黨的“十二大”代表；學校畢業落後了企業，但卻養了多少年豬。他的經歷堪稱“大起大落”。

侯爲貴則平坦很多：上學時是尖子生，畢業後教了兩年書，後來進入691廠，從技巧工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠裏技術程度最高的專家，而且一干就是一二十年，屬於典範的知識分子類型。

背景的不同，使二人在企業中表示出了個性完整不同的治理作風：侯爲貴更持重，很少過激；而任正非則狼性十足，不循慣例而富有攻打性。有人甚至這樣形容他們兩個人：侯爲貴是“以和爲貴”，而任正非是“是非不分”。（ ）有媒體稱任爲“偏執狂”，而侯則是“平和的機遇主義者”。

任的這些特質不僅展示在華爲內部，也展當初他的待人處事上。

周君藏說：“有一年，任正非去南昌辦事處出差，辦事處特地部署在他下榻的賓館，在門口盛大地打上熱鬧歡送的橫幅。任到了一見，看都不看一眼辦事處主任，就不住了。”

任正非和魯冠球、樓忠福這些億萬富豪一樣，也有各自懊惱事。魯冠球的是兒子魯偉鼎如何樹威於老臣，子承父業；樓忠福的是如何均衡幾個孩子的關聯，選出最具天賦的一人，繼續自己創立的“廣廈帝國”。任正非不同，他須要清算掉那些可能對其兒女控制威望發生妨礙的所有元勳，杯酒釋兵權也好，蒸鵝殺徐達也好，只有有效，就會有舉動。所以半年前盛傳任正非10億禮送孫亞芳“出境”，要爲其子任平即位鋪路。儘管後來這條新聞被華爲說明爲一則謊言，一種謠言，但包含我在內的良多人還是相信，這是早晚要發生的“華爲大變局”。

在我們生涯的這個國度，三十年來產生了太多匪夷所思的變更，但任正非始終是弄潮兒向潮頭破。在一個“成敗論豪傑”的時期裏，他非然而好漢，首領，仍是一個神祕人。但我知道，包裹在華爲中的那個不是真正的任正非，總有一天光環隱去，他還原成一個個別的小老頭兒的時候，人們會看到他的真容。

任正非勵志人物 篇5

1944年，任正非出生於貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊，靠近黃果樹瀑布。

任正非的父母是鄉村中學教師，家中還有兄妹6人。任正非中、小學就讀於貴州邊遠山區的少數民族縣城。

因爲父母對知識的重視和追求，即使在三年自然災害時期，任正非的父母仍然堅持讓孩子讀書。所以，任正非的童年雖然是在貧窮中度過，卻是快樂美好的。

1963年，任正非就讀於重慶建築工程學院（已併入重慶大學）。在校期間，他把電子計算機、數字技術、自動控制等專業自學完，接着還學習了邏輯學、哲學和幾門外語。

大學畢業後，任正非當上了建築兵。那時法國一家公司向東北遼陽市出售了一個化纖成套設備，這是任正非當兵後監守的第一個工程。從這個工程開始，一直到建完生產，任正非才離開。1983年隨國家調整建制，撤銷基建工程兵，任正非從部隊以團副的身份轉業，來到成爲改革試驗田的深圳，在當時深圳最好的企業之一——南油集團下面的一家電子公司任副總經理。

在這裏，任正非遭遇了人生的第一個“陡坡”：任正非在一筆生意中被人坑了，導致公司200多萬貨款收不回來。那時，內地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，任正非在大國企南油集團的鐵飯碗端不住了，安逸的日子似乎已經到頭。

這一年，任正非的家庭和事業都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他在南油下屬企業時由於連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。任正非在這一波又一波的滑坡中，直達人生低谷。

此時的任正非，下有一兒一女要撫養，上有退休的老父老母要贍養，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來尚長的中年之際的任正非，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。

處於中年危機之中的任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海乾實事的道路。就這樣，深圳少了一個國企幹部，中國多了一個高科技企業的“教父”。

創業初始，任正非的所思所想並沒有太多的理想主義，僅僅只是爲了餬口、爲提高家人生活品質。而這是一個扛着壓力向前、被逼無奈的創業故事。可以說，任正非的創業初期帶着些許悲情色彩。

一個偶然的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，有過幾次經歷，任正非萌生自己乾的想法。

1987年，任正非以2.4萬元資本註冊了華爲技術有限公司，成爲香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。

在賣設備的過程中，他看到了中國電信行業對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口，民族企業在其中完全沒有立足之地，43歲的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才，決定自己做研發。

軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業家的道路。

1991年9月，華爲租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，開始研製程控交換機。最初公司員工僅50餘人。

當時的華爲公司既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張牀挨着牆排開，牀不夠，用泡沫板上加牀墊代替。

所有人吃住都在裏面，不管是領導還是員工，做累了就睡一會兒，醒來再接着幹。這也是創業公司常見的景象，只不過後來在華爲成爲了傳統，被稱爲“牀墊文化”，直到華爲漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華爲的員工在歐洲也會打起地鋪，外國小夥伴無不驚呆稱讚。

1991年12月，首批3臺BH——03交換機包裝發貨。當時公司已經沒有現金，再不出貨，直接面臨就是破產。幸運的是，這三臺交換機很快回款，公司得以正常運營。

1992年，華爲的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華爲的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，響應了深圳速度的口號，而這樣的盛況只屬於那個時代。

華爲像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。

任正非勵志人物 篇6

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播着張飛“殺”(爭鬥)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人傑，死亦爲鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭鬥，成就了較好的成績。

當我走向社會，多少年後才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎麼會這麼幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢?

我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華爲的。那時我已領悟到個人纔是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過雲南的盤山道，那麼艱險，一百多年前是怎麼確定路線，怎麼修築的，爲築路人的智慧與辛苦佩服;我看過薄薄的絲綢衣服，以及爲上面栩栩如生的花紋是怎麼織出來的，而折服，織女們怎麼這麼巧奪天工?天啊!不僅萬里長城、河邊的縴夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、衆人的力量，纔是力大無窮的。

人感知自己的渺小，行爲纔開始偉大。在創立華爲時，我已過了不惑之年。不惑是什麼意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。

我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆裏了。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。

我轉而去創建華爲時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。

我創建了華爲公司，當時在中國叫個體戶，這麼一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。

創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮豔，成就華爲的大事業。

在華爲成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。

前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的彙報，他們說怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支持他們;聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我後來沒有處理好與財務的關係，他們被提拔少，責任在我。

也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華爲。我那時被稱作甩手掌櫃，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那麼愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啓後呢?他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華爲的慣性，相信接班人們的智慧。

任正非勵志人物 篇7

1 紅舞鞋

這是安徒生一個流傳甚廣的童話故事：

有一雙非常漂亮、非常吸引人的紅色的舞鞋，女孩若把它穿在腳上，跳起舞來都會感到輕盈、富有活力。因此姑娘們見了這雙紅舞鞋，眼神都發亮，興奮得喘不過氣來，誰都想穿上這雙紅舞鞋翩翩起舞一番。可是姑娘們都只是想想而已，沒有誰敢真地把它穿上腳去跳舞。因爲這雙紅舞鞋傳說是一雙具有魔力的鞋，一旦穿上跳起舞來就會永無休止地跳下去，直到耗盡舞者的全部精力爲止。

但仍有一個擅舞的、年輕可愛的姑娘抵擋不住這雙紅舞鞋的魅力，不聽家人的勸告，悄悄地穿上跳起舞來，果然，她的舞姿更加輕盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有舞之不盡的熱情與活力。她穿着紅舞鞋跳過街頭巷尾、跳過田野鄉村，她跳得青春美麗煥發，真是人見人愛，人見人羨。姑娘自己也感到極大的滿足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕在不知不覺之中降臨了，觀看姑娘跳舞的人羣都回家休息了，姑娘也開始感到了倦意，她想停止跳舞，可是，她無法停下舞步，因爲紅舞鞋還要跳下去。姑娘只得繼續跳下去。狂風暴雨襲來了，姑娘想停下來去躲避風雨，可是腳上的紅舞鞋仍然在快速地帶着她旋轉，姑娘只得勉強地在風雨中跳下去。姑娘跳到了陌生的森林裏，她害怕起來，想回溫暖的家，可是紅舞鞋還在不知疲倦地帶着她往前跳，姑娘只得在黑暗中一面哭一面繼續跳下去。

最後，當太陽升起來的時候，人們發現姑娘安靜地躺在一片青青的草地上，她的雙腳又紅又腫，姑娘累死了，她的旁邊散落着那雙永不知疲倦的紅舞鞋。

紅舞鞋的故事使人感慨萬千。從理智上來說，人們絕不會以生命爲代價去追求個人事業上的短暫成功。可是人們還具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上像紅舞鞋這樣的誘惑是隨處可見、時時可見的。

經營企業如同經營人生。企業的表現歸根結底就是企業經理人的表現，企業經理人每天也同樣面臨着類似於紅舞鞋的誘惑。顯然，企業經理人的責任不是爲公司尋找一雙紅舞鞋，使公司只能活上一陣子，“企業的首要責任是活着。”(管理革命理論大師彼德杜拉克)

任正非經常在各種場合反覆地強調：“我現在想的不是企業如何去實現利潤最大化的事，而是考慮企業怎麼活下去，如何提高企業的核心競爭力的問題。”

2 鹽鹼地

任正非曾在華爲的財經變革項目規劃彙報會上提到“鹽鹼地”的概念，鹽鹼地是鹽類集積的一個種類，是指土壤裏面所含的鹽分影響到作物的正常生長，嚴重的鹽鹼土壤地區植物幾乎不能生存。同樣，在很多市場，由於國際環境等諸多因素影響，辛勤耕耘卻可能換來顆粒無收，這些地區和國家就被老闆形象地稱爲華爲的鹽鹼地。

華爲的成功在於堅持不懈地推進“雞肋戰略”，在西方大公司看不上的鹽鹼地上，一點一點地清洗耕耘，而且，薄利也逼着公司在很窄的夾縫中鍛鍊了能力，提高了管理水平。

3 紅軍藍軍

“藍軍”扮演假想敵部隊，當戰爭來臨時，紅軍來抵禦藍軍的入侵，藍軍部隊作戰方法是：“出人意料”的，這就給紅軍帶來了很大的威脅，只有經常與他們“打交道”纔不會打敗仗，強大的“藍軍部隊”使“紅軍部隊”在演習中不斷進步。

任正非曾在講話中指出：華爲的藍軍存在於方方面面，內部的任何方面都有藍軍，藍軍不是一個上層組織，下層就沒有了。我認爲人的一生中從來都是紅藍對決的，我的一生中反對我自己的意願，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還大。我認爲藍軍存在於任何領域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。如果有組織出現了反對力量，我比較樂意容忍。所以要團結一切可以團結的人，共同打天下，包括不同意見的人。百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發揮出來。那些踏踏實實做平臺的人，他們隨着流程晉升很快，也不吃虧。這樣既有嚴肅又有活潑，多麼可愛的一支隊伍啊。

4深淘灘，低作堰

兩千多年前都江堰水利工程的修建原則，與現在華爲所在行業要生存下去的法則是如此相似。

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華爲公司若想長存，這些準則也是適用於我們的。

深淘灘：就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，爲客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯爲你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

低作堰：就是節制自己的貪慾，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華爲生存之本。

5 力出一孔，利出一孔

任正非曾說：“水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常讚美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭是空氣推動的，火箭燃燒後的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板。可見力出一孔，其威力之大。十五萬人的能量如果在一個單孔裏去努力，大家的利益都在這個單孔裏去獲取。如果華爲能堅持“力出一孔，利出一孔”，下一個倒下的就不會是華爲。”

6 功夫在詩外

“功夫在詩外”是宋朝大詩人陸游在暮年給他的一個兒子傳授寫詩經驗時寫的一首詩《示子譎》中的一句：“汝果欲學詩，功夫在詩外”，以此向兒子傳授詩歌創作祕訣。

他積數十年的經驗，深深體會到要寫好詩，光熟讀古人的詩句，光講究詩的形式和技法，是遠遠不夠的，而應把工夫下在掌握淵博的知識，參加社會實踐上，深入生活，在閱歷上下功夫，纔是取得創作成功的根本保證。

管理者如何提升管理水平？熟讀管理類書籍，掌握各類管理技巧固然很重要，但要想達到一個較高的境界，僅此還不夠。有一個對比調查顯示，國內管理者讀得最多的是管理類書籍，而國外管理者則愛讀歷史、哲學等人文類書籍，我們常常會感嘆於那些洋經理們超一流的職業化水平，及其在經營管理上駕輕就熟遊刃有餘，恐怕這與他們“詩外”的功夫是分不開的。任正非也是如此，他從來不看純管理類的書籍，卻對歷史、哲學等人文類的書籍情有獨鍾。

7 “富二代”創業

把公司內部的同事產生的效率低下、好高騖遠的現象戲稱爲“富二代現象”，主要表現：目前許多業務主管沒有精打細算的經營意識，上來就是追求業界TOP的目標、大格局、大境界，投入上講究大手筆，如果短期內要實現盈利則被認爲“小農意識，沒有遠大追求”、羞於啓齒，“散個步都恨不得鋪鐵軌”。

這種“富二代現象”的根源是有以下兩個原因

1、公司確實底子厚了，資源豐富了，一些人對於小生意看不上了。

2、現有的分配和激勵機制，使得主管對人均效率提升沒有任何動力。

所以管理者在工作中首先要避免有“富二代”思想，不要盲目鋪攤子，自身在效率和費用上要有約束；同時企業一把手在解決此類問題時，治標更要治本，找到問題根源，建立合理的機制從源頭上解決。

8 扁鵲大哥

一次，魏文侯找到扁鵲，問他：我聽說你們家弟兄三個都學醫，那麼誰的醫術最高？

扁鵲脫口而出：我大哥的醫術最高，二哥次之，我最差。

魏文侯驚訝地問：那爲什麼你名動天下，他們兩個一點名氣都沒有？

扁鵲說：我大哥的醫術之高，可以防患於未然。一個人病未起之時，他一望氣色便知，於是用藥把他調理好，所以天下人都以爲他不會治病。

我二哥的能耐，是能治病於初起之時，防止釀成大病。病人剛開始感冒咳嗽時，他就用藥將人治好了。所以我二哥的名氣僅止於鄉里，被人認爲是治小病的醫生。

我呢，因爲醫術最差，所以一定要等到這個人病入膏肓、奄奄一息時，才下虎狼之藥，讓其起死回生。所以，世人便以爲我是神醫。想想看，像我大哥這樣治病，人的元氣絲毫不傷；我二哥治病，病人元氣稍有損傷就補回來了；像我這樣治病呢，命是撿回來了，可元氣大傷。你說，我們家誰的醫術最高明？

聯想到我們的企業管理者，那些整天快速響應，四處忙碌的，看似熱鬧，其實很可能是他的周邊工作環境在思路上、方法上有問題，或是前任的工作積累了很多問題，基礎太差。結果大量的時間、精力花費在“中斷→保護現場→緊急處理→恢復環境”上，有時“中斷處理”有好幾層遞歸。這樣員工相當部分的資源消耗在調度環節，工作績效肯定要打折扣。而優秀經理人（及經理人團隊）治理下的公司、部門，一切都有條不紊地在運作，員工甚至不大感覺到管理的存在，而團隊績效卻很突出。

9 跳芭蕾的女孩都有一雙粗腿

在多數人的印象中，芭蕾舞女孩的身材都非常好，腿很細很長。

其實不然，大部分跳芭蕾女孩都有雙粗腿，很有力量，腳也很大。這其實體現了建築學的邏輯：力量是根本，唯有建立在力學原理基礎上的萬事萬物，纔可能有合諧之美，均衡之美。

任正非用“跳芭蕾女孩都有雙粗腿”來比喻不追求完美。他說，“世界是在變化的，永遠沒有精緻完美，根本不可能存在完美，追求完美就會陷入到低端的事物主義，越做越糊塗，把事情僵化了;做得精緻完美，就會變成小腳女人，怎麼衝鋒打仗，華爲公司爲什麼能夠超越西方公司，就是不追求完美，不追求精緻。”

除此之外，這個比喻還體現了另一個哲學思想――均衡。

要有一雙堅實的粗腿和大腳，才能支撐起彈性與柔性，支撐起令人眩目的動感與平衡。

“單向度追求”可爲企業帶來高速發展，尤其在企業的原始積累時期，能夠使企業活下來，並奠定一定的實力基礎。但進攻，不停歇地進攻，會在企業外部帶來越來越多的對立和摩擦；在企業內部，也會積累與沉澱太多的矛盾與衝突，所以，均衡也成爲一個時期組織管理的核心話題。

任正非勵志人物 篇8

《任正非傳》提到了華爲創業的經歷，最初是一家從事貿易業務的小型皮包公司，賣電子產品，也賣保健品、減肥藥；後來開始做電話交換機的代理，可做着做着，任正非意識到沒有自己的產品是不行的，做代理受制於供貨商會常常陷入被動，自此，華爲走上了自主研發的道路，從電話交換機到通信設備、智能終端，再到後來自主研發芯片，制定5G網絡標準，自主產品不斷升級換代，公司規模也不斷擴大。

由此看來，一家公司要想發展壯大，必須要有自己的拳頭產品，有自己的優勢，可以是技術優勢、服務優勢、價格優勢，或者政策優勢等等。要找準自己的定位，才能在市場競爭中贏得一定的市場份額。任正非爲什麼沒有開飯館，而是做了通信設備這一行，一方面和自身長處有關，任正非在從軍期間自學過電子通信技術知識，也有相關發明創造，還多次獲獎，因此後來華爲以研發通信設備、通信技術爲主業；另一方面也與客戶需求有關，隨着經濟發展社會進步，消費者對先進通信設備和技術的需求不斷增加，這也映照了華爲公司核心價值觀的前半句——以客戶爲中心。那回到我們中土資產進行一下延伸，在工作中我們應該多思考：我擅長做什麼，公司需要我做什麼。

找準自己的產品定位以後，也不能一成不變，產品要更新迭代，轉型升級，才能提高競爭力。舉一個我們身邊的例子，公司樓下有家飯店，從前是一家粥店，主打粥品和小炒，兼做早餐，雖然生意也不錯，但是人均消費較低，飯店的利潤也一般；後來經過裝修，改成了一家主打水煮魚的川菜館，一條水煮魚都是3斤起，再加上其他一些菜品，人均往往超過100元，味道不錯，生意很火爆。我認爲這家飯店的產品轉型就比較成功，從原先的粥品小炒到現在的水煮魚川菜，利潤提高了，飯店的檔次也有所提升。

迴歸到我們公司，中土的業務從最早的勞務分包到專業分包，到EPC總承包、EPC+F，再到現在的投建營一體化，也是通過不斷地轉型升級來提升公司的核心競爭力。中土資產作爲集團公司四大專業板塊之一，承擔着促進集團公司轉型升級的重要使命，這份責任的完成也需要我們每個人的共同努力。華爲公司核心價值觀的後半句——以奮鬥者爲本，非常值得我們借鑑。我們每個人都是奮鬥者！

任正非勵志人物 篇9

中國企業界的幾個神祕大佬，長虹的倪潤峯像個老兵一樣黯然隱去，伊利的鄭俊懷在經歷了牢獄之災後銷聲匿跡，只有任正非還在前臺，在四射的狼性中延續着他的神祕。

我在讀周君藏《任正非這個人》的時候，突然驚覺，也許我們對於任正非的觀測因過於遙遠以致模糊。這位昔日的《華爲人報》主編相信，任正非身上充溢着一種智慧之光，是一個真正的理想主義者。我對這種“高大全”型的完美企業家總是充滿了懷疑。我知道他們是“果殼中的人”，是“單向度的人”：一個被企業裹挾着的企業家無法展示其柔弱的一面。

“單向度”的任正非軍人出身，也很喜歡軍事化。

之前我曾陪託德。漢肖（西點軍校行爲科學和領導力系主任）到華爲去做領導力培訓，任正非召集了整個華爲的200多位高管聽課。託德以《拯救大兵瑞恩》中的片段做了一個課件，在一項測試中，所有人都提供了他所期待的答案，只有任正非不但沒有給出“正確答案”，還高聲反駁這位美國大兵，儘管他相信託德。漢肖有自己堅定的信仰。

在中國企業界，在任正非所從事的這個行當，人們總喜歡把他和中興通訊的侯爲貴對照，說侯爲貴是“以和爲貴”，任正非是“是非不分”。多年前我曾寫過一篇文章探究他們的涇渭分明的差異。我相信這來自他們各自不同的少年經歷——任正非參加過紅衛兵，也因爲知識分子父母而受冷眼；他當過兵，而且還成了黨的“十二大”代表；學校畢業後進了企業，但卻養了幾年豬。他的經歷可謂“大起大落”。

侯爲貴則平坦許多：上學時是尖子生，畢業後教了兩年書，後來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠裏技術水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬於典型的知識分子類型。

背景的不同，使二人在企業中表現出了個性完全不同的管理風格：侯爲貴更穩健，很少過激；而任正非則狼性十足，不循常規而富有攻擊性。有人甚至這樣形容他們兩個人：侯爲貴是“以和爲貴”，而任正非是“是非不分”。（名言 ）有媒體稱任爲“偏執狂”，而侯則是“溫和的機會主義者”。

任的這些特質不僅展現在華爲內部，也展現在他的待人處事上。

周君藏說：“有一年，任正非去南昌辦事處出差，辦事處特意安排在他下榻的賓館，在門口隆重地打上熱烈歡迎的橫幅。任到了一見，看都不看一眼辦事處主任，就不住了。”

任正非和魯冠球、樓忠福這些億萬富豪一樣，也有各自煩惱事。魯冠球的是兒子魯偉鼎如何樹威於老臣，子承父業；樓忠福的是如何平衡幾個孩子的關係，選出最具稟賦的一人，繼承自己創建的“廣廈帝國”。任正非不同，他需要清理掉那些可能對其兒女掌握權威產生阻礙的一切功臣，杯酒釋兵權也好，蒸鵝殺徐達也好，只要有效，就會有行動。所以半年前盛傳任正非10億禮送孫亞芳“出境”，要爲其子任平即位鋪路。儘管後來這條消息被華爲解釋爲一則謠言，一種謊言，但包括我在內的很多人還是相信，這是遲早要發生的“華爲大變局”。

在我們生活的這個國家，三十年來發生了太多匪夷所思的變化，但任正非始終是弄潮兒向潮頭立。在一個“成敗論英雄”的時代裏，他非但是英雄，領袖，還是一個神祕人。但我知道，包裹在華爲中的那個不是真正的任正非，總有一天光環隱去，他還原成一個一般的小老頭兒的時候，人們會看到他的真容。

任正非勵志人物 篇10

毫無疑問，任正非是一個偉大的商業思想家！但凡讀過其講話的人都會感嘆其思想的深邃。但現實中的任正非是什麼樣的呢？華爲一個副總裁對任正非的描述是：滿臉胡碴，高大威嚴，一般不太理人，但說起話來滔滔不絕！有時也像小孩一樣任性……

一、我發火時血壓從不升高

出差期間，只要跟任正非一塊兒出去，每天早晨陪他散步是一定的，6 點不到他準打電話給你。他散步的特點是，揹着手，一聲不吭， 不停地走，很少駐足看點兒什麼。你說照個像吧。他會說，要照你照，我不照。散步時，總要說點什麼，有一次李玉琢跟任正非說：任總，以後少發點兒火，對身體不好。任正非回答：我發火時血壓從不升高。

二、你們都寫了些什麼玩意兒

有一次，公司的幹部正在準備第二天接待國家領導的彙報提綱，他拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行，“啪”的一聲扔到地上：“你們都寫了些什麼玩意兒！”於是罵了起來，後來把鞋脫下來，光着腳，像怪獸一樣在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了半個小時。總裁辦的主任顏偉敏當時就哭了。後來他讓人把鄭寶用叫來重寫， 鄭寶用寫了幾頁任正非看後說了句：到底是鄭寶用，寫得不錯。

三、服務生小費

任正非有一個習慣，在賓館如果有服務生幫忙提行李、送水果之類的，他都會像在外國一樣，給服務生小費。

四、一腳就踹過去

在一次客戶會議上，一個客戶經理當着客戶的面，向老闆傳達客戶希望設備價格再降一點的信息，老闆也不客氣，當着客戶的面，一腳就踹過去了……

五、這樣的老婆你要她幹什麼

李玉琢三次向任正非提交辭職報告。任正非質問：“李玉琢，你的辭職報告我看了，你對華爲、對我個人有什麼意見？”李解釋說：“我沒什麼意見，華爲給了我很多機會，你也對我悉心培養，我感謝都來不及呢。只是這樣的身體，病了都沒人給我一口水，突然死了都沒人知道。”

“假話，我不聽！”任正非很憤怒。然後一頭看文件去了。

過了大約半個小時，李玉琢說：“任總，非常感謝你談了這麼多，但是我不想拖累華爲。另外，我愛人又不在身邊，我已經七年單獨在深圳。”

他說：“那你可以叫你愛人來深圳工作嘛！”

我說：“她來過深圳，呆過幾個月，不習慣，又回北京了。”

任立刻說：“這樣的老婆你要她幹什麼？”

六、敗軍之將，不見也罷

任正非到北京出差，想順路“見一下大企業的領導”。見誰呢？聯想柳傳志是一位。有人同時還推薦了曾經爲中關村標誌之一的四通段永基。任正非說了一句讓人大吃一驚的話：“敗軍之將，不見也罷！”

七、政府對企業最大的幫助就是什麼也不要做

天津有位副市長訪問華爲時曾向任正非討教：“爲了幫助企業發展，你認爲政府應該做些什麼？”任正非的回答讓在座的人大吃一驚：“政府對企業最大的幫助就是什麼也不要做，只要將城市的路修好，公園和道路旁邊的花草種好，這就是對企業最大的幫助！”

八、邊喝咖啡邊嗑瓜子

有一個老闆受邀參加巴黎一個國際頂級CEO俱樂部。那天晚上在法國代表配同下，老闆跑到俱樂部裏參加聚會。進去之後，老闆隨便找了一個地方就坐下來，拿了一杯咖啡，然後順手從西服口袋裏掏了一把瓜子，邊喝邊嗑……

九、不吃糧食，改吃大糞

“我們的戰略規劃辦，是研究公司3－5年的發展戰略，不是研究公司10年、20年之後的發展戰略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之後華爲做什麼話，我就可以論證：20年後人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……”

十、別忘了在陽臺上曬錢，否則錢全發黴了

在華爲一次員工大會上，任正非提問：“2000年後華爲最大的問題是什麼？”大家回答：不知道。任正非這樣告訴大家：“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候， 別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發黴了。”