重新定義公司-谷歌是如何運營的》讀後感

導語：創造是很難規劃的。只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環境，有更多自發碰撞的機會，才能創造最大的價值。下面是本站小編收集整理的關於《重新定義公司》的讀後感，歡迎大家閱讀參考!

這是一本講述機構組織的組織原則和結構的書，它包含了原則和現行的具體方法。

而所有的組織原則和組織結構都有一個適用範圍，而這本書描繪的，是一個在信息爆炸的今天(環境現狀)，以谷歌爲基礎量級(機構自身定位)適用的組織原則和結構。只有在這個適用範圍中，去看組織原則和結構，纔有意義，纔有其有效性。而且，哪怕在這樣一個固定的適用範圍中，這些具體方法和結構，也僅僅只是可以適用的其中一種，而已。

而在本書的這個‘適用範圍’中，這確實是一本寫得很不錯的書。它表達清楚了在谷歌的目標下，如何建立和運行一個組織的原則和結構，以及如何調整和優化這個原則和結構。下面，我將一章一章的去解構這個過程，提煉我的收穫：

第一章 文化：相信自己的口號

根本，在於能‘吸引頂級人員加入組織’的前提。在這個前提下，纔可以推導出：

1，個人自覺性高——以我爲主的基礎。

2，同類相互吸引、影響的可能性大。

3，快樂文化相對容易形成。——有別於一般定義的‘快樂’。

本質上，容易理解。難點在於定義，對於‘頂級人員’、‘同類’、‘快樂文化’等基本概念的定義。不同的定義，會有完全不同的結果。

第二章 戰略：你的計劃是錯誤的

關於這點，不要被文字的表面意思所誤導。

雖然表達的是‘計劃是錯誤的’，但是，對於這個錯誤需要細分——計劃錯誤，是個可能性最大的結果，這個是一定符合真實的。超額完成或者沒完成，都屬於計劃錯誤。——所以計劃需要設置不同的調整點，以此去不斷的調整和修正，讓計劃更好的爲實現目標而服務。(不同的調整點，需要執行者自己根據組織運行原則去定義清楚)。

所以，雖然‘計劃是錯誤的’，但是從來沒有看見你不需要做計劃的表達。計劃的對錯，其實不重要，重要的是讓計劃不斷演化，並且最終去爭取超額實現它。

此外，在設置目標和計劃的過程中，有一個特點需要強調的點：以我爲主，以人爲本。

特別是在強調‘創新’的領域，因爲那個‘新’，沒有人見過，所以必須以我爲主。然後把這個思路，以此，及彼的去看內部各個部分的小計劃。

第三章 人才：招聘是你最重要的工作

這句話，依然有前提，並不是適用於所有環境或者職務，每個執行者需要結合自己的定位去選擇應用。比如：你個人傾向與人打交道，那麼適合你;如果你是某項技術專家，且不喜歡和人打交道，那麼不一定適合你。

在與自己的目標和定位結合之後，在運用時，需要幾個步驟：

1，從認識理解層面把重視度提高到匹配的高度。

2，在執行上改變隨性和不成系統的方式，把過程系統化、標準化，並不斷調整和修正，讓它更有效。——原則和細節，都不可缺。

3，加入其他人，來修正自己的經驗主義和偏見。

第四章 決策：共識的真正含義

觀己在前，知人在後，缺一不可。

明確出自己，拼命加強自己明確的心向。在其他部分‘與人合作’，‘與人合作’的基礎是共識，明確的共識。

觀點後面，需要數據的'支撐。——觀點不要在缺乏數據支撐的情況下單獨存在。

在不確定的情況，迅速決定，儘快嘗試，並根據結果加以改進。

沒有單獨存在的教練，教練本身也是運動員，你也需要適合你的教練。

第五章 溝通：當最牛的路由器

溝通——態度在前，技巧在後，缺一不可。

自發——發自內心的要去溝通，不是完成任務。

執行——明確無歧義的目標+不斷改進和修正的方法

實現目標永遠是第一位的。(懂得面對選擇時的取捨)

第六章 創新：締造原始的混沌

每一個原則、策略，都有前提和對應的環境，明確你自己所面對的前提和環境，然後去改進原則和策略。

給自己和他人設‘框’——明確無歧義的框。

以‘大’慾望去破解‘大困難’、‘大挑戰’。(放大十倍去看)

高目標的完成的底線設在70%，只是悄悄設在心裏。

OKR不是去普遍化，去考慮和改進使用範圍和度。

關於時間的分配，與其說是20%-50%，實際上是在追求120%。

設置不準‘孤軍奮戰’的框。

大道歸一。本質的東西，並不複雜，而且都很相似;但執行細節或者表現形式，又千差萬別。

當這樣去按章節整理一本書時，聚焦點就相對分散，而且，這些梳理和提煉的內容都更個人化。共性的東西，需要另外整理，纔會突出。

條條大路通羅馬，是這個世界的現實，也是我們去認識世界和別人的基礎。

明確清楚你自己的路，不用去管路一時的方向(路，都是九轉十八彎的)，只是去加強你對於‘羅馬’的慾望，以及給你自己的路劃定邊界，明確給出路里路外的標準。

在通往羅馬的過程中，去繼續加強你對於‘羅馬’的慾望，和對你自己選擇路徑的信心。不管任何情況，只是去在你自己的路上加速。哪怕某些時候看上去偏離了方向，但是隻要你不斷去走，肯定能達到你的‘羅馬’。