最新企業領導讀《商業的本質》有感範文

導語：《商業的本質》是“全球第一CEO”傑克·韋爾奇，繼管理聖經《贏》之後潛心10年，封筆之作，致敬工業時代，迴歸商業本質。小編收集整理了這部著作的讀後感，希望對大家有所幫助。

協同力究竟要協同什麼? 答案就是：讓使命、行動與結果協同起來。 “使命”決定着一個公司要抵達的終點，也就是說，你要去哪裏以及爲什麼去。同樣重要的一點是，如果要成功完成一項使命，還必須回答好一個問題，即：“完成使命對於每個員工的生活意味着什麼?” “行動”是指員工思考、探索、溝通和做事的方式。使命不是掛在牆上招來灰塵、惹人譏諷的牌匾，也不是堆砌一些晦澀的、華麗的辭藻就行了。要完成使命，必須付出切實的行動。 “結果”是爲了確保整個過程順利推進。我們所說的結果，是指我們要根據員工是否認可使命、是否推動使命的完成及其工作效率來決定是否給予晉升和獎金。

最好的使命陳述就是要這樣，既目標遠大，能鼓舞人心，又切合實際。 所謂“目標遠大”，就像：“哇，太好了，這個目標聽起來太棒了，我要努力實現它。” 所謂“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我們努力去做，一定能做到。” 所謂“切合實際”，就像：“這個目標聽起來非常合理，我要和我的團隊努力實現它。”

行動非常重要。如果說“使命”是一個公司要抵達的“終點”，那麼“行動”就是“交通工具”，也就是抵達終點的方式。

之前的確是這樣，但我們發現“價值觀”是一個令人費解的詞。太抽象了。很多時候，人們一聽到“價值觀”，就覺得你可能在談論政治或文化，如“家庭價值觀”裏面的內容。 我們在這裏談論的是人們在工作中應該採取什麼樣的行動才能實現公司的使命。我們在這裏用的是“行動”一詞，唯一的原因是公司的領導者需要以非常公開、非常清晰、非常一致的方式告訴員工怎麼做才能完成公司使命。

這樣做的意義就在於，一次人事變動比100次講話更能有力地表明某些行動是否重要以及哪些行動是重要的。 當然，在提升協同力的過程中，完全可以把人事變動作爲一種積極的激勵手段。哪些人在落實使命的過程中行動給力，就予以晉升，這樣就會傳遞出強烈的信息，對整個公司將是一種莫大的鼓舞。發放大額獎金也是一種積極的鼓勵手段——金錢最有發言權，向來都是如此。

在絕大多數情況下不需要採取人事變動或發獎金的形式，只需要建立一套完善的績效考覈和獎勵制度就足夠了。

如果一個公司領導者任由公司使命擺在那裏，等待別人去理解、去實現，那麼公司就會錯失很多大好機遇。領導者應該闡明使命，明確指出員工應該採取哪些行動，然後評估和獎勵那些表現出色的員工。

我們將根據自己的全部經驗和觀察提出一個新的、全面的領導力模型。該模型對領導力的定義就是不斷地探求真實和不斷地建立互信。

第一，領導者要體諒下屬

第二，領導者要將自己視爲“首席解釋官”

在很大程度上，領導者存在的意義就在於讓團隊找到正確的目標，並持之以恆、充滿激情地向下屬解釋這個目標，告訴他們我們正處於什麼境地，爲什麼會這樣，我們將奔向什麼目標，你在此過程中的位置是什麼，你應該做些什麼。

第三，領導者要爲下屬的前進道路掃除障礙

第四，領導者要愉快地展示“慷慨基因”

我們只知道最卓越、最有效、最令人驚歎的領導者都有一個明顯的特徵：他們喜歡給下屬漲薪。他們很高興看到員工成長和晉升。他們會盡己所能地用各種方式慶祝下屬的進步，比如給下屬漲薪，予以晉升，賦予更多職責，或當衆表揚。

第五，領導者要確保讓下屬快樂工作

很多人把工作與生活分開。其實，正如我們之前所說的那樣，工作是生活的一部分，可能不是生活的全部內容，但它在生活中佔據着重要地位。正是由於這個原因，如果你是一個領導者，你就應該讓你的工作場所充滿樂趣。

很多例子都能說明協同力與領導力對公司具有強大的變革作用。 但我們要明確地解釋一個事實，即無論對於哪一類苦苦掙扎的公司(或公司內部的部門)而言，從家族經營的餐館到全球性的科技巨頭，這兩種力量都會起到力挽狂瀾的作用。

不過你的公司爲什麼會遭到創傷並不是我們這裏討論的重點，有些糟糕的事情肯定是無法避免的。這一章要講的就是如何採取補救措施，儘量挽回損失，使公司儘快恢復元氣，最好是能讓公司重新開始正常運作，並大大降低再次遭到創傷的概率。 爲此，我們給出了6條補救建議，並在稍後的篇幅里加以解釋和探討。 1.直面創傷。 2.留住優秀人才。 3.基於數據認真分析影響成本、業績與增長的因素。 4.重塑你的戰略流程。 5.根據現實檢查你公司的社會架構。 6.不做無謂的擔憂。

“五張幻燈片法”：因爲策略制定過程中涉及的問題基本上可以用五張幻燈片來體現。順便說一下，這個制定過程並不應該單單由負責戰略事務的高級副總裁完成，也不應該讓公司外部的顧問們來完成，相反，應該由公司首席執行官領導的團隊完成，這個團隊的成員除了首席執行官之外，還應該包括公司內部那些聰明的員工們，這些員工兢兢業業，知識淵博，富有好奇心和創新意識。此外，還應該從公司內部各個部門挑選出那些喜歡與人爭論，甚至敢於提出反對意見的人，讓他們也加入這個小組。重要的是，要讓一些具有偏執傾向的人加入進去，請注意，這些人不僅僅包括那些經常進行假定推測的人，還包括那些經常設想出最壞情形的人。今天，戰略制定過程需要這些思維，因爲在當今的商業環境下，幾乎任何你意想不到的事情都有可能發生，而且真的發生過。

我們分析一下“五張幻燈片法”。 第一張幻燈片詳細地評估了公司所處的“競技場”。我們的競爭對手是誰?他們的市場份額有多大?他們的優點和缺點是什麼?他們的內部狀況如何?

在第二張幻燈片上，你要分析的是競爭對手最近的活動。要從產品、技術及人員變動的角度去分析，因爲這些因素有可能改變競爭格局。具體內容包括：過去一年裏，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動?是否有人引進可以改變競爭格局的新產品、新技術或者新的銷售渠道?行業內是否出現了新的進入者以及它在去年的業績如何?

在第三張幻燈片上，你要根據第二張幻燈片提到的這些方面分析自己在過去一年內的狀況如何。

在第四張幻燈片上，你要分析的是潛伏的變量，尤其是你最擔心的事情，比如競爭對手會不會推出某個新產品，會不會出現一樁可能改變競爭格局的併購交易，會不會有一匹黑馬突然從其他行業竄到了本行業，從而打破了本行業的競爭格局。

在第五張，也就是最後一張幻燈片上，你要分析的是自己的優勢，看看在一個存在大量老對手、新對手以及潛在對手的市場上，是否具有重大的、令人驚歎的、能夠出奇制勝的優勢，能夠讓你改變和主導市場。

大約10年前，當我們首次討論“五張幻燈片法”的時候，人們普遍認爲“不靠譜”。其實，這種看法是不足爲奇的，因爲當時的MBA課程均認爲制定戰略是一項極其耗費腦細胞、極爲複雜的事情，更不用提那些諮詢公司了，這些公司僱用的很多人都是接受這種教育的商學院畢業生。 然而，在過去的幾年裏，我們發現戰略制定過程逐漸變得更加靈活、快速，表現出了更大的敏捷性，因爲在制定戰略的問題上，保持敏捷的反應真的很重要。

有效的戰略制定過程討論的是關於未來以及市場的內容，比如今天、明天和一年之後的消費者與競爭對手，不久之後可能會出現的新技術，尚未被髮明出來的產品，日益迫近的社會與政治事件等等。

現代社會裏，任何一個公司都應該重視IT部門和風險管理部門，要招聘這些方面的優秀人才。很難想象哪個公司不需要這類部門。這些部門的人才不僅應該明白與他們直接相關的工作職能，還應該從整體上了解公司的戰略，與處在頂尖位置的公司領導者保持密切聯繫，並參加公司舉行的所有關於戰略的重要會議。

在商業經營過程中，很大一部分樂趣來自公司的增長。 但如何做呢?在增長緩慢的時期，你如何讓自己的公司實現增長?

因爲如果你是從第一頁開始讀的，就會發現更多有助於你提升業績的“工具”。我們知道這些工具都是強有力的催化劑，會有力地促進公司業績的增長。具體來講，是6個工具：爲公司注入新鮮血液;要集中資源，不要分散資源;重新定義創新，讓每個人參與其中;利用最優秀的人才實現增長計劃;爲員工提供合理的薪酬;通過任何必要的手段拉攏那些抵制增長計劃的人。

在商業領域，最好將創新定義爲每個人都可以做到的“漸進式改進”，只有這樣，才最有可能實現創新。創新可以是，也應該是一個循序漸進的、持續不斷的、正常的事情。創新可以是，而且應該是一種心態，每個員工，無論位於哪個級別，在每天早上踏進公司大門的那一刻都應思考如何創新，心想“我今天要找到一個更好的工作方法。”

這位經理抗議道：“與那個崗位相比，我現在這個崗位更好啊!” 邁克爾表示同意，說：“這倒是沒錯，不過你是公司最優秀的人員之一，新事業需要你，公司需要你。” 實際情況肯定是這樣。增長不會自發地實現，必須在優秀人才的帶領下才能實現。

洞察力是什麼?最基本的一點就是良好的判斷力。在這種情況下，或者可以更確切地說，洞察力就是同時具備商業頭腦、文化敏感性和古老的智慧。外派人員要有能力、有自信地知道何時推進公司的意志和行爲方式，知道何時保持克制，以尊重當地的習俗和道德觀念。

請記住這樣一個觀念：全球市場不只是用來出口或採購的，它們也有助於促進學習和創新。 錯過這個機會，就錯過了走向全球過程中的一半樂趣和價值。

但我們認爲這裏提出的四個問題能夠切切實實地幫助企業成功地走向全球。讓每一次合作實現互利共贏。只外派具有洞察力的人才;認真做好風險管理;不要單純地把海外業務視爲海外業務，要認識到它們是擴張和創新的前哨。

無論你經營的只是一家街角小店還是一家綜合產業的跨國公司，我們告訴你的都是，有三個關鍵的指標會對你十分有益：員工敬業度、客戶滿意度和現金流。嚴格來說除了第三個，前兩個指標都並非屬於財務範疇。

除了這些考察之外，我們也建議運用NPS(淨推薦值)，這是由諮詢顧問弗雷德·賴克爾德發明的客戶滿意度測評系統。NPS主要關注的問題是：“你願意從多大程度上向自己的朋友或同事推薦我們的公司、產品或服務?”據傳，客戶最喜歡的商家亞馬遜和蘋果公司在滿分100分的淨推薦值分數中拿到了70分左右，而近乎壟斷的有線電視產業作爲一個整體只得到了30分左右。

銷售額和淨收入都是需要持續審查的重要數據。但事實上，很多公司的這些數據雖然可以清楚地告訴你公司過去的經營狀況，但不能有效地預測公司未來的發展。相比之下，訂單數量和各個部門的職位數量在預測未來的銷售額和成本時卻格外有效。訂單處理速度的大幅上漲是個好消息，但同時這也表示在總產量和總成本方面需要做出調整。同時，查看各個部門的職位數量也是個好方法，我們可以以月、季度或年度爲單位來對其進行審查，從而瞭解企業僱用了哪方面人手，以及爲什麼要這樣做。比如，有新項目要運作嗎?或者，有人在擴張自己的權力範圍嗎?至少，這個數據可以很好地預示成本結構中所發生的變化。

營業毛利潤率和流動資金週轉率上的季度差異是最好的指標，它們可以表示一家企業的效率走向。

從更長的時間期限上來說，我們會更喜歡密切關注投資回報率和市場份額。前者提高會讓投資者們感到高興，同時它也確實應該增長;後者反映了客戶的滿意度，

但是我們要跟你說的是，你不能讓自己被這些因市場營銷不斷變化而帶來的雜音擾亂，從而忽略了市場營銷最核心的內容，即合適的產品、合適的渠道、合適的價格、合適的宣傳信息和合適的營銷團隊。 市場營銷最核心的內容一直以來就是這樣，從未改變。

所以在這一點上，我們的觀點十分直接。當談到渠道的時候，要考慮的問題並不是“我們能通過多少渠道來吸引人們的注意力和購買慾望”，而是“我們應該選擇哪些渠道才能賣出最多的產品從而獲利”。

新奇，美味，令人印象深刻——十足的創新之舉。 前面列舉的營銷手段都是在努力實現一個最終目標，即爲客戶帶來驚喜。因爲在宣傳推廣中，新奇的就是最流行的。

在當今世界，市場營銷與每個人都相關。

那麼現如今應該怎樣進行有效的B2B營銷呢?我們爲你提供三條原則。 第一條是：公司應該儘自己所能將B2B關係保持在非常私人的層面上。

今天大部分的B2B營銷還是要回到其最初的方式上，營銷人員還是需要與客戶建立深層次、合作性的長期關係。這種關係的建立便使得網上拍賣，甚至是徵求建議書都變得毫無必要。

換句話說，現如今B2B營銷想要繁榮發展的話，合作雙方必須看法一致、想法趨同。營銷關係必須是私人化且理智的。

這就引出了我們的第二條原則：現如今在B2B營銷中所做的每一件事，均要依據對工業生產能力的仔細分析。原因如下：當今很多公司的業務都基本固定下來，只有很少的幾個固定供應商和客戶。B2B營銷也變得越來越像一盤國際象棋，在做每個舉動之前都要考慮此舉會帶來的競爭性連鎖反應。

重點是，在B2B營銷中，你需要明智地選擇自己的合作伙伴。業務固定的公司會更加重視公司發展和利潤之間的權衡。當公司已經建立起了少數但長期的穩定關係之後，通常情況下，選擇追求利潤會更加明智。

我們的最後一條B2B營銷原則主要針對那些業務並不固定的企業，那就是：對亞馬遜保持敬畏。 敬畏它，學習它，並學爲己用，全力與它競爭。

當然，你可能會忍不住和亞馬遜比拼價格，但很顯然，此舉並不能保證持續性的發展，所以萬萬不可。對你來說，反擊的唯一辦法就是爲客戶提供亞馬遜提供不了的服務，比如專業水準、諮詢指導、真摯的熱情和深刻的洞察力。

簡單地講，領導力的內涵或許可以概括爲下面兩個方面： 1.真實和信任。 2.不斷地探求真實，不懈地建立信任。

在第一章裏，我們提出，公司領導者必須確定一個鼓舞人心的使命，並且向公司所有人講清楚應該採取哪些行動才能實現使命。我們用“協同力”這個詞將使命與行動聯繫了起來，指出如果員工接受公司的使命，並用自己的切實行動推動使命的成功落實，那麼領導者要給予獎勵，這樣往往有助於提高公司的協同力。

我們列出了五個基本事項。之所以說這是基本事項，是因爲它們是協調力的源泉，

第一，領導者要體諒下屬。領導者要滿懷熱情地關心下屬，明白如何才能調動他們的積極性。 第二，領導者要將自己視爲“首席解釋官”。領導者要通過自己的言語和行動爲團隊解釋公司的使命和所需的行動，讓團隊成員明白自己所處的環境，明白工作的意義何在。 第三，領導者要爲下屬的前進道路掃除障礙。領導者要爲下屬清除官僚主義作風和其他愚蠢的桎梏。 第四，領導者要愉快地展示“慷慨基因”。下屬取得了良好業績之後，領導者要慷慨地、公開地慶祝，可以發獎金、給予晉升或提出表揚。 第五，領導者要確保讓下屬快樂工作。領導者要創造一個輕鬆愉快的環境，要爲員工的進步舉行慶祝儀式。 這五個事項與基於“真實和信任”的領導力具有一致性。我們認爲你能看明白這一點。順便說一下，我們認爲領導者應該具備的關鍵素質可以用“4E+P”來概括，即最高效的領導者應該展現出活力(energy)、鼓動力(energize)、執行力(executive)和決斷力(edge)，所有這些都離不開激情(passion)。

但探求真實和打造信任是領導者應該堅持的兩個底線。

嚴謹地探求真實並不意味着盲目相信某個人事專員信誓旦旦地承諾新一輪招聘活動的效果將在6個月後顯現出來，而是意味着你要懂得發問，比如“我們的宣傳活動做得正確嗎?什麼樣的公司在幫我們招聘?他們與我們的做法存在哪些區別?我們充分利用領英去發掘潛在人選了嗎?我們是否拿出了足夠多的獎金去鼓勵人事專員尋找業內優秀人才?我們的薪酬體系競爭力如何?” 探求真實就是這樣，永遠不滿足於假定和承諾，如飢似渴地探索真相，排除一切傾向性意見，由此及彼，由表及裏，無論最終收穫的是榮耀還是傷痛，無論你是否喜歡，真相都會展現在你面前。

在這裏，領導者要建立互信，要做的就是“當員工點兒背的時候，你要成爲他的後盾”。

現在，領導者往往需要先徵集下屬的建議，將好創意轉達給自己的上司，如果你是一位領導者，一定不能搶下屬的功勞。是誰的功勞，就應該是誰的功勞。如果你這樣做，你就會因爲自己的正直而贏得良好聲譽，而且更好的情況是，你的下屬會很樂意把他們的想法講給你聽。

因此，有必要採取榜樣式管理或其他必要的模式，確保每個人都相信公司裏沒有任何人會控制大家的對話。不然，就算不上探求真實。

如果在公開辯論中讓下屬保持沉默，那麼很多下屬可能都會覺得自己的權利被剝奪了。此外，如果領導者同一個下屬討論另一個下屬的是非，也會破壞信任。

因此，領導者要博得下屬的信任，必須嚴格保守內心的祕密，無論是在公開對話中，還是在私下的對話中，都要明確表示所有人都平等地屬於同一個團隊。但這並不意味着你不能同某些下屬建立更加友好的關係，畢竟領導者也是普通人，但不能讓你們的友誼影響了團隊的公平。

領導者不僅不能對一個下屬談論其他下屬的不是，還不能就公司的事情在不同人面前發表不同的看法。事實上，領導者需要對不同的人發表對最新業務狀態的看法，如果做不到前後一致，就會對自己的公信力造成巨大的`打擊。

如果你一直定期、坦率和務實地向員工傳達業績考覈的結果，那麼員工對於自己今後是否要離職就心裏有數了。當你將解僱的消息告訴他們的時候，他們也不會驚訝。事實上，在反饋制度非常有效的公司裏，業績不佳的員工一般至少有6個月的預警期，而且在公司的幫助下，很多人會在這段時間內找到新的工作。

如果外部招聘的正確率超過60%，內部提拔的正確率超過80%，那麼你就能躋身超級英雄的行列了。

如果一個應聘者具有極爲出色的技術能力，離開他，工作就無法開展，那麼，即便他有性格缺陷，你也可以將其作爲一個例外情況去考慮。但對於一般人而言，在招聘過程中應該設置高標準。一個人的負能量是無法通過訓練消除的。在一個團隊中，只要有一個這樣的人就能讓你的整個團隊瀰漫着負能量。

作爲一位領導者，你的職責就是讓下屬有幸福感。 雖然讓下屬有幸福感是一件迫在眉睫的事情，但請不要過度擔憂，或者說不要忘記應該從哪裏着手。 要從薪酬開始着手。 要知道，薪酬對人很重要，非常重要。當然是這樣。

除了漲薪之外，你還有另一個方法：你可以打造一個卓越的工作環境。 是的，卓越的工作環境。我們這裏所說的卓越，是指工作環境要充滿樂趣，令人興奮，並且給下屬充分授權，而非集權。

差異化考覈是一種體現了求真務實和建立互信的績效評價體系，有助於提高領導力。

說到這兒，很多對這種差異化考覈制度持有批判態度的人可能已怒不可遏了。他們用了一個不同的說法來稱呼這種制度，認爲這是“評級與封殺”(rank and yank)，認爲這種企業文化具有威脅性，合作與友好不再存在，認爲要求業績不佳的員工離職的做法太殘忍，也太主觀。對此，我們的迴應是，真是這樣嗎?我們認爲，這種差異化考覈制度其實會讓企業更有活力。很多公司管理水平很糟糕，導致員工根本不知道上司如何看待自己的表現，這種朦朦朧朧的、充滿不確定性的狀態實在太常見了，往往耽誤員工的發展，而有了差異化考覈制度，員工可以及時地打破這種狀態，更好地把握自己的未來。

差異化考覈是建立在員工業績的基礎之上的，體現在具體的數字和行爲之上，經理只需要向員工清楚地闡明團隊合作是一種珍貴的、值得嘉獎的行爲。除非你展示出團隊精神，否則決不能躋身前20%的行列，甚至連中間的70%也進不了。

總而言之，人力資源管理部門的真正職能不是做行政工作，而是純粹地以人爲本，是發現、培訓、激勵和留住優秀人才。

在商業領域，如果你單槍匹馬地做事，不會產生什麼良好的結果。正如我們之前所說的那樣，商業依靠的是團隊力量。 正是由於這個原因，你必須找到正確的人與你共同奮鬥。首先，要用正確的方法、嚴謹的態度和精心編寫的招聘要求清單，遴選一些具有合適技能與行爲方式的人才，幫助你落實公司的使命。招聘工作其實是很難做好的，倉促湊合只會讓事情更糟糕。 一旦你有合適的人選，你需要創建一個卓越的環境去激勵和留住他們。爲此，你要努力消除公司的官僚主義風氣，鼓勵創新，給員工自由，爲員工創造發展機會，讓他們用主人翁的姿態去關心公司發展，去爲公司做貢獻。 此外，你還要利用差異化考覈制度去消除不確定性的迷霧，讓員工清楚地瞭解你對他們業績的看法，給員工以及管理者創造一個把握自己命運的機會。“能人治理”的模式是行得通的。 最後，你還要將人力資源管理部門從瑣碎的行政工作中解放出來，讓他們專心致志地做真正需要做的事情：發現人才，幫助員工完善職業發展規劃，建立能夠改變員工和公司命運的優秀團隊。 如果把這些做法綜合到一起，你就準備收穫喝彩吧。

要探求真實，雙方首先要明白對方的工作沒有什麼神祕的地方，以後也不會有。這就意味着領導者要不斷地向“天才”們提問提問再提問，直到他們的認知處於同一個水平，而且“天才”也要不斷地回答回答再回答，直到領導者明白自己的技術爲止，不要吝嗇自己的知識，而是要熱切地回答領導者提出的問題。

如何應對充滿負能量的員工 有些員工的確會從你的公司裏“偷”東西，但正如我們之前所說的那樣，這類員工是少之又少，而且我們也指出過，管理這類員工的方法是直截了當的：大聲地、嚴厲地、公開地斥責他們，然後將其掃地出門。 相比之下，有些員工可能會“偷”你的時間和精力。這類充滿負能量的員工具有典型性，且應對起來是最難的。

作爲一位領導者，你一定不能讓這種情況發生。有些質疑是好的，但一旦推遲會議進程，每個團隊成員都會受到影響。如果總是某一個人提出反對意見，那麼你就該和這個人說“再見”了。如果團隊裏有這麼一個總是製造矛盾的成員，那麼你很難做好平衡工作，很難成爲一個優秀的領導者，你會深受其害。

對於這三個類別，你可以選擇一系列策略和技巧加以應對。多向天才們請教，提出自己的問題，不斷深入探討，同時要讓他們知道你真正關心他們，希望能理解他們，你還要把複雜的大項目分解成幾個易於理解的小部分。對於遠程辦公的員工，要藉助通信工具與他們保持聯絡，採用各種流程和技術實現公司使命的社會化。對於浪費時間和精力的員工，則要用坦誠和勇氣堅決回擊。

相比之下，對於有些人而言，要找到自己擅長做什麼與喜歡做什麼的交叉點，並不像格里夫這麼容易。找到自己的“命運之域”在哪裏，成就便會與幸福相遇。在那裏，工作不再只是工作，而是完全變成了自己的生活。

要成爲一個企業家，你需要有個好創意。這個好創意要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮，能改變固有的範式。與以往的創意相比，你的創意要有特色，要更好。 還有一個問題要注意。 有了好創意之後，你還要有無畏的精神。這是一種很稀缺的優秀品質。我們談論的“無畏”不是對風險的普通容忍，也不是高於平均水平的容忍。要成爲一個企業家，你需要極大的勇氣、瘋狂的激情和超出理性範疇的決心，忍受反覆出現的近乎死亡的體驗，在你的想法成爲現實的過程中，這種體驗肯定會出現。你可能好幾次面臨錢被用光的情況，你可能會犯愚蠢的錯誤，你的供應商和合夥人可能會欺騙你。你很可能不想睡覺，不需要睡覺，或者根本沒有機會睡覺。

如果你希望成爲企業家，卻沒有好創意，那麼你不妨先加入這樣一個團隊。在過去30年裏，有無數個企業家在其職業生涯剛剛開始之際，都是供職於這種充滿企業家精神的科技公司。

如果你在某一方面確實有天賦，卻十分想升職，去從事你不太擅長的領域，就像是一個冰球明星不打冰球去打NBA(美國職業籃球聯賽)，或者像籃球巨星喬丹去打棒球，其下場我們早就知道了。

現在，業績不佳並不意味着你在工作中不夠努力。事實上，你可能已經盡心盡力了。但如今的時代，說什麼努力重於結果未免太小兒科了，現實是殘酷的。 但真正的問題是，在現實生活中，太多業績不佳的員工不知道自己業績不好。原因就像我們在第九章中談到的，是很多上司不告訴員工他們的問題。上司都太忙了，或者他們覺得員工們自己會發現問題，還有些上司覺得自己“心太軟”，開不了口。

要重新界定附加任務，並且超額完成。

超出預期是你可以每天都去努力做到的，但是有時，想要得到展現寬度和深度的機會，你還可以主動請纓，解決很難完成的任務。

第三個可以使你走出事業低谷的轉變是尋找支持者。你要向公司表明，當自己說話時，有人願意聽，聽者可能是你的同事，也可能是你的老闆。

如果你分享了，人們會仰視你，很快，人們也會覺得你的事業會“往上走”。

接下來的轉變當中，我們主要針對的是40歲以上的人羣，不，改成35歲以上吧。實際上，我們針對的是任何認爲技術只屬於“孩子”，因而放棄技術的人。 大錯特錯。如果跟不上最新科技，那麼在關於公司重大戰略問題的會議上，你的位置絕對是保不住的。跟不上最新科技就意味着事業低谷。

其實，每個人都知道些你不知道的事。 找到這些你不知道而別人知道的事，虛心學習，這樣你的工作就會更有效率，表現就會更好。

因爲走出低谷會極大改變你的生活，你將會記起當初來公司的初衷，是爲了成長，是爲了成就感，是爲了創造自己精彩的一生，是爲了享受生命。 如果你停滯不前，這些目標你一個也實現不了。所以，不要僅僅完成任務然後逆來順受，而要超額完成然後有更多期待。要有“我不入地獄誰入地獄”的精神，再不濟也無非當是積累了經驗，但如果順利的話，你個人的聲譽會有很大轉變。尋找有見地有想法的支持者，使自己說的話能被別人聽到。不要把技術當作是年輕人的專利，不要因爲年齡放棄學習新技術，把自己當成一個年輕人，努力跟上最新技術。把每個人當作導師，努力從別人身上汲取智慧。最後一點，儘管很難，但也要做到，那就是：別再耍手段、嘮叨不斷，要心存善念，時刻鼓勵別人。

職業生涯有結束的時候，而生活不會結束。 職業生涯的結束只意味着可以開始新的生活了。

【內容介紹】：

《商業的本質》是傑克·韋爾奇對過去十幾年商業變革的反思和總結。他指出，科技革命給市場帶來了巨大變化和諸多雜音，但作爲管理者，不能迷失商業中最核心的東西。在當今的新商業環境下，要想“贏”，就必須遵從商業的規則，迴歸商業的本質。

《商業的本質》不談空洞的理論和概念，因爲在現實中，商業成功的關鍵在於妥善解決那些層出不窮、生死攸關、不可避免的窘境。韋爾奇在《商業的本質》中結合大量企業的現實案例和經營困境，給出了切實的解決方案，特別是針對經濟低迷時期，提出了企業實現快速增長的六大突破口，包括：協同力、領導力、影響業績和成本的關鍵數據、快速敏捷的戰略制定流程、組織結構優化和領導者的心理素質。同時，韋爾奇還在書中專門分析了中國的經濟狀況，對中國企業的發展做出了點評和展望。