《藍海戰略》讀後感2000字

這是一本歷時多年的經管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等衆多重量級人物的認可與讚譽。這是一本與衆不同的書，看後會使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰略新穎獨特，而且切時可行的書，可以爲企業贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達100多年，涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，總結出這些優秀企業均有一個共性：總是以比芸芸衆生勝出一籌的思維方式去經營企業，從而在自身取得成績的同時，還使得與之相關的買方、社會均能從這種創新的價值創造中獲得收益，成爲受人擁戴的值得尊敬的企業。

而這些思維方式大多又是基於原有的紅海競爭領域中的一份子，是在紅海的基礎上衍生出來的超越原有產業競爭力，開創出的新的經營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當今企業的藍海戰略之一就是走上市之路，企業如果有條件的話儘量讓自己成爲一家公衆企業，可以更規範的經營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏得更多的先機與商機。

下面我就根據無錫市市屬國有上市公司的一些情況對這些企業在上市這樣的藍海戰略中得益之處作一些回顧與探討。

無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉之稱，工商業一直較發達，春秋時期的范蠡號稱商業鼻祖，功成名就後就是退隱於無錫，民國時期，無錫又有小上海之稱，涌現出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業資本家，改革開放後，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉鎮企業又如雨後春筍般涌起，所以無錫是一個有商業基因的城市，一度成爲外資、民資、國資三分天下的商業格局。這與當時盛行的溫州模式與蘇州模式一起成爲學者們研究的課題。而大多數學者是更認可無錫這種三分天下的均衡模式的。

在2000年左右的上一輪國企改革過程中，無錫國有企業成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實業、華光股份等企業，二十年過去了，這些國有上市企業雖然也經歷了股權的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險爲夷，依然存在，而同期的許多相同規模相似行業的非上市國有企業則是命運多舛，在上一輪臺改革改制過程中或成爲改制企業，或破產滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費需求旺盛，家電行業異常火爆之際，無錫出現過小天鵝洗衣機，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時的家電企業，當時還有計劃經濟的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍海的時候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產而告終。大廈股份是位於無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場，當時四個角落裏分別有四座商場，均是無錫最有實力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍海戰略，之後又引進了均瑤集團，這些年一直穩健經營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領的青睞，錯位經營比較成功，而太平洋百貨因爲沒有特色，所以沒有維持多久就關閉了，而新世界百貨又因爲理念太超前，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經營，最後也是難以維繼，關門大吉。慶豐股份脫胎於無錫二棉，曾經是全國學習的榜樣，後來因爲大規模擴張，資金鍊差點斷裂，但是因爲上市公司的金字招牌起死回生，用一個非常合理的價格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團公司。

之所以舉以上例子，也是想和現在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產資本化相聯繫，國有資本或是國有企業若是想發展狀大，又要有相當的抗風險能力的話，就必須走資本運作之路，或者說是上市之路。隨着新股的密集發行，特別是政策上對國有企業的相對傾斜，在這一輪國企改革中國有企業要抓住機遇。而太極實業無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強強聯合，使公司的經營發生了質變，從傳統的紡織行業一躍成爲太陽能行業。而十一科技在太陽能領域的設計地位無人能撼，這一華麗轉身也是藍海的一種運用。華光股份也是無錫國資現存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負重望，對華光股份所在的國聯環保集團進行重組，將集團的其他優質資產裝進上市公司，並率先實行股權激勵，調動員工積極性，這又是藍海的典型。國聯證券也在積極從香港迴歸國內上市進行中。威孚高科保持着穩健的增長。這四家上市公司的營收和利潤佔到整個無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍海之路上才使得這些優秀的企業保持優勢，甩脫競爭，不斷進行擴展，加長，拓寬，深化，讓藍海提升價值的基因深植企業文化，使企業立於不敗之地。

其實人生何嘗不是如此，如果囿於世俗意義的紅海競爭中，只是爲了房子，車子，票子，而爲這些外物所役使，豈不也是處於不斷的競爭中，如果競爭失敗還會覺得人生慘淡而無價值。只有另闢蹊徑，重點突出，挑戰現狀，建立自己幸福的規則纔是人生的藍海，讓自己在動態與可持續中得到長久的幸福與安康，從而成爲人生的贏家。