讀《戰略節奏》有感範文

雖然只是匆匆瀏覽了一遍，但《戰略節奏》還是給我帶了重大的啓發。企業，尤其創新型企業必須把握用戶和市場的節奏，找到資的結構洞，藉助資本窪地，走出企業轉型之路，並適時調整企業戰略及其實施節奏。此書跨越了波特靜態的競爭理論，作者尤其聚焦於動態、不確定的市場環境，譬如快速發展的新興市場，這與斯坦福謝德蓀教授的《創新》一書有異曲同工之妙；站在中國情境下，作者分析了典型的中國企業如何面向變化中未不確定的、紛繁複雜的市場，用戶以及資、資本，如何適時並適度地跟上用戶節奏、市場節奏，作出適勢、及時的資配置與資本運作，促成可持續的、動態調整的戰略轉型。

當然，在瞬息萬變的市場中砥礪前行的我們，很難預測將會遇到什麼樣的挑戰，因此我們更要重視每個市場階段的戰略管理。作者指出快速的變化使得戰略所涉及的兩個重要的維度——長期性和全局性，越越難以把握。企業在時間維度上要應對現在和未，而現在和未之間是一個線性和指數邏輯交替的過程，在任何市場都如此，從而增加了未的不確定性；此外，企業還要應對自產品市場、資市場和股權市場的挑戰，結構性的變化在這三個市場的相互影響，使得企業所面對的變數增多，給企業家帶了挑戰。

而戰略節奏理論正是希望幫助企業家應對這一挑戰。在原靜態的世界裏，節奏可能不那麼重要，但是在越越動態的商業環境下，節奏感對企業家說就不可或缺了。企業家可以通過思考如下三個問題，形成與外部環境相協調的企業自身的節奏：產品市場的結構性變化在哪兒？這一變化傳導到資市場，會使什麼要素短時間供不應求，形成結構洞？資市場上的結構洞體現在股權市場上，會有什麼估值窪地？

不同的市場，主流客戶不同，市場的規模和成長速度各異，市場需求圖景更是天壤之別。有的市場階段需求相對一致、相對清晰，有的市場階段，需求紛繁多樣。在不同的階段我們應該採取不同的戰略戰術。

當下的中國汽車市場，彙集了全球所有品牌和絕大多數車型，早已經進入"分衆市場"階段，已經或者即將進入"雜合市場"階段，我們應爲此主動迎戰，自覺實施以下的製造業轉型：

1、科學細分、精準定位。做到每個細分市場都有足夠的不同，而細分後的單個市場仍足夠大。

2、以"敏捷開發"做好產品/服務的UD用戶導向開發與快速迭代，發展研發領域的用戶思維；同時還需要聚焦於平臺、架構相關模塊化技術，可確保成本效益最優化，性能目標達成事半功倍。

、產業鏈縱向整合，尤其在智聯新能方面的"結構洞"、即關鍵核心零部及核心技術領域（如動力電池、新型變速器/機電耦合器、XU、V2X新鏈接技術、車輛信息安全技術等），都應該積極投資佈局，結成強相關的戰略紐帶關係。

4、思考並明確定位，即未在汽車製造業，究竟做"農耕者"還是"狩獵者"?個人感覺在國家嚴控產能的大形勢下，再想做汽車製造業的"圈地者"已不可能。只能練好內功、做好農耕，伺機轉型爲狩獵者，形成快速高效的軟硬出行平臺製造商。書中提到，在全球化過程中，跨界成爲常態，新業務、新產品、新模式層出不窮，使得商業世界的變化更加多樣、更加複雜。以互聯網、移動互聯網、大數據、人工智能和物聯網這些信息技術爲代表的新興科技，已經蔚然發展爲一輪席捲全球的科技浪潮，所以企業的角色期望也應隨之轉變。

再看新興的出行服務市場，發展迅速，短短几年，從小衆市場階段一下到了大衆市場階段，更將進入"分衆"市場階段。我們應把握態勢，建立"平臺型"新經濟企業。

1、成立出行服務創新中心，開發高利潤定製化服務，掌握鏈接算法、大數據相關的核心技術。

2、與阿里、騰訊、華爲等攜手建立"一站式"出行平臺，共建生態圈，發揮"平臺型企業"及"雙邊S曲線"的巨大作用，快速在出行服務領域打開局面，甚至搶奪原有大衆市場的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用戶。

、堅決做"圈地者",憑藉既有用戶羣優勢、（投資企業所在地）政企關係優勢、資本青睞優勢，勇敢邁出資本運作的步伐，在資結構洞投資方面、以及創新業態探索方面，利用資本加力撬動新市場拓展。

4、形成學習型組織化，既能清零、又能駕馭新領域新業態，讓集團在不同業務之間快速切換。

最後，看清了形勢，關鍵是出發，邊幹邊調整。通過多年的合資合作以及自主品牌事業發展，集團彙集了一大羣敢想敢拼的"年輕奮鬥者",如充分調動起，再加上外的跨領域專家、新型骨幹人才，結合外部資本力量，在既有傳統制造業"修煉內功、擴大戰場"的踏實基礎上，完全可以在新經濟領域快速發力，推動創變前行，並同時反哺集團傳統制造業，拉動其成爲出行平臺的軟硬解決方案提供商。所以，發展新型出行業態、拓展新經濟用戶羣，將是確保集團下一個十年不被收購或合併的戰略舉措。