能力潛力發展升遷

近年來，如何選拔與發展高潛質員工成了許多管理者的重要任務之一。人力資源同業主管或是管理顧問之間聊天時，也經常會提到與高潛質員工相關的項目。如“TT名單”“蝴蝶”計劃、“雄鷹”項目、加速領導力孵化器、未來高級管理者訓練……名目繁多，經理人投入的時間精力也越來越多。

爲什麼又不是我？

時針已經指到晚上7點了，魯藝琳掛了電話，伸了個大大的懶腰，站起身來看看周圍，部門裏的同事都走了。她收拾收拾，推開了公司的大門，向電梯走去。剛纔她其實也沒加班，只是找了幾個朋友聊聊天，排解一下自己的煩悶。

進公司3年多快4年了，說起來她也算老員工了。從踏進公司，魯藝琳就知道每年公司都會在內部由各部門經理提名一些人，由高管們審覈後，進入公司的高潛質人才發展項目。這些人才們輪崗一到兩年，期間接受六七門管理相關的課程，畢業以後就能平步青雲，運氣最好的33歲已經做到總監了。

可是從進公司到現在，這個項目沒一次選拔選到過她。前幾年魯藝琳的業績一直在公司的前十名。去年公司整體業績平平，但是魯藝琳的業績非常好，超出指標35%，老闆很高興，帶她去參加了亞太區域銷售會議，給她發了一個傑出表現獎。她也很高興，心裏盤算着這回可以算高潛質人才了吧。老闆也說已經給她報了名，可是名單出來，還是落選了。老闆只是說：“職業發展有多種形式嘛，何必非要進入這個項目？不要太在乎，不要太在乎。”可是魯藝琳就是不瞭解，爲什麼自己在公司做的業績很好，可是談到潛力，自己的排行就下來了呢？到底什麼是高潛力？標準在哪裏？

到底什麼是高潛力？

很多人可能會在你的身邊發現有“魯藝琳”的存在——業績做得很好，老闆也缺不了這樣的員工，可是每每到了能力評估或是發展項目，就被放到後面去了。關於他們自己，通常的想法是：“現在做得很好，將來也應該可以做得很好；如果現在做得一般般，以後的潛力又怎麼能知道呢？”

首先，讓我們看看什麼是潛力。所謂潛力，每個人的定義不同，我個人的理解是“勝任更大或更高的職業或工作中績效要求的能力特質與個人技能”。也就是說，潛力是爲未來的工作而需要發展出來的特質與技能。潛力和能力最大的不同之處是：

潛力能力

能否勝任明天的未來的崗位能否勝任今天的現在的崗位

公司對個人或團隊的要求崗位對個人的要求

能否管理他人能否管理自己

成爲好領導成爲好員工

可預見到的，可發展的績效做到的，看到的績效

接下來，讓我們一起來了解一下如何判定潛力。通常對於公司而言，判別潛力的標準可能會有下面幾條：

1、能否勝任今天的工作？這是判定潛力的一個基本標準，如果現在的工作做不好，那就是能力問題，沒能力做好現在的工作，哪來做好明天更大工作的潛力？

2、是否有其他的特質、能力？這裏的其他指的是在目前的工作崗位需求之外的能力。銷售需要良好的口頭表達能力、談判能力、自我管理能力，與分析判斷的能力。如果魯藝琳銷售做好了，在銷售中還顯示出來有很好的管理的能力、影響他人的能力，那麼可能就有潛力成爲銷售經理或是客戶經理；但是如果她只是個人績效貢獻者，沒有顯示出來可以對團隊或他人產生更大影響的能力，那麼就沒有什麼潛力可發展的了。

3、公司在哪些職位可能需要這些能力、特質？在工作中，有些能力或特質是可以遷移到其他工作中的，有些能力則不一定。對高潛力的人才來說，他們所擁有的能力/特質是可以在其他不同的或是更高的職位上得到運用發揮的。例如團隊合作能力、分析判斷能力是可以遷移的，然而展示樣品、搭建展臺等方面的能力可以遷移的範圍就小得多。魯藝琳具有很多可遷移的能力，例如判斷分析、說服能力、自我管理能力，但大多是與個人績效相關的。公司在高潛力人才發展計劃中的目標人羣是今後可以做管理者，具有管理或領導能力的人才，這對魯藝琳就不太適用了。也許公司要做一個“高級區域銷售工程師”的發展項目，目標羣是今後能在更大的銷售區域裏獨當一面的銷售工程師，魯藝琳就是不二人選。

爲什麼又是我？

李明生坐在電腦前，面對着空白的電腦屏幕，無數個詞彙在腦海裏飄來飄去，還是找不到合適的詞來寫這封E-mail。怎麼向總經理解釋剛纔發生的情況呢？這簡直有些不可思議啊！

一個小時前，李明生和下屬王連成開始談話的時候，他們兩個的心情都還是不錯的。李明生的目的是要告訴王連成，作爲部門推薦的人選，也作爲公司管理層審覈的結果，他被選到公司總部的“未來領導人發展項目”裏，而且還是作第一批代表中國進入亞太區發展項目的人員。這應該對小王是個很好的消息，李明生的想象裏，小王應該上來擁抱他一下，然後盛情邀請他去吃飯纔對。畢竟中國進入此項目的一共才兩三個人，他也費了不少心力。

可是沒想到的事情發生了，王連成聽完以後說：“謝謝老李和公司的厚愛，不過我現在不想去，把機會給別人吧！”老李非常驚訝，他的第一反應是問：“爲什麼？”

王連成說：“沒有什麼爲什麼，反正最近三四年有這樣的項目，先不用考慮我，我覺得在銷售經理這個位置上很滿意。前兩年人力資源經理就找過我，我沒答應，今年怎麼又來找我談了，公司沒其他人才啦？”

李明生站起來拉着小王到樓下的咖啡館去，長談了半個多小時，總算搞清楚了原因。王連成也沒什麼牴觸情緒，但是想法也有理。他現在主管的浙江分公司在他三年的努力和經營下，隊伍已經成了規模，人心也漸漸穩定，知名度不斷上升，正是開花結果的時候，接下來幾年客戶會越來越多，銷量也會節節上漲。這個時候王連成被拉去參加什麼亞太區的項目，自己的果子有可能被人摘了不說，還有可能到一個業績不太好的部門去鍛鍊。放着已經做好的菜不吃，跑到別人地裏去耕地施肥，王連成不想做這樣的傻事。等到四五年以後浙江銷量穩定了，客戶也穩定了，部門的接班人也培養出來了，這時候李明生不管指向哪裏，王連成都會跳進去參與。

王連成的想法聽起來也有道理，李明生似乎被說動了。但是一回到辦公室坐下來，他又犯難了：“到底是公司的發展項目重要，還是目前的銷售業績與團隊穩定重要？如果員工在自己的職位上也可以得到可預見的穩定發展，是不是非要揪出來去參與不可預見的發展項目呢？”

如何發展高潛力員工？

前面說到每個公司裏都有魯藝琳這樣的可以當兵，不能(或不願)爲將的模範員工，其實每個公司裏也都有像王連成這樣的“將在外，君命有所不受”的周亞夫。有時候客觀事實不爲主觀意志所轉移，你要發展別人，可是別人還真的不想被你發展，怎麼辦？

其實，當我們界定好了員工的潛力高低以後，還需要做以下幾件事情：

1、確定員工自己的職業發展方向。俗話說人各有志，不同的人喜歡做的事情不同，職業發展方向也會不同。有人喜歡做研發享受探索未知與發明新事物的快樂，也會有人像王連成那樣，喜歡當區域經理佔山爲王。如果管理者不能瞭解到員工的發展方向，或是不能幫助員工確認自己的發展方向，就算他們參與了公司推薦的高潛力的發展項目，一段時間後發現自己的興趣不在此，就會選擇離開。

2、確定員工自己的職業發展路徑。能力具備了，目標確定了，方向也有了，接下來就是選擇合適的發展道路。上述案例中，如果魯藝琳的職業方向是要做管理者，但現在未必可行。可能的方式也許是先到某個領導能力很強的管理者那裏去，做助理或是協調員，修煉自己瞭解、適應與影響不同人的能力，然後再看是不是能夠自己學習運用。如果王連成不想太早進入亞太區的發展項目，但是公司又想讓他保持在亞太或中國區的曝光率，可能的方式也許是讓他去參與一個亞太區的商務項目，或是讓亞太區的某個高層作他的教練，還可以讓他去參加一個EMBA之類的全面學習商業領導技能的培訓，然後將所學的內容用到浙江區域，定期向亞太區反饋自己的學習實踐成果。

3、幫助員工瞭解公司更多的過往經驗和發展方式。最好是讓不同部門不同職能的人經常交流，給員工創造一個可以交流分享的平臺。有些公司還會定期請高層的管理者與高潛力的員工分享經驗，或是讓員工可以和某個管理者定期一對一溝通。個人之間的聯繫加強了，高層對高潛力員工的瞭解也加深了，離開公司的可能性就小得多了。

4、定期與員工溝通進展情況。這不僅是爲了瞭解員工的發展情況，更重要的是要讓員工也對公司的期望值和要求有了解。不斷回顧公司對員工現狀的滿意程度，幫助員工瞭解未來可能的挑戰與標準，解決員工心中可能有的疑問與困惑，都會對發展有很大的幫助。