《執行如何完成任務的學問》讀後感

當賞讀完一本名著後，大家心中一定有不少感悟，不能光會讀哦，寫一篇讀後感吧。想必許多人都在爲如何寫好讀後感而煩惱吧，下面是小編爲大家整理的《執行如何完成任務的學問》讀後感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　《執行如何完成任務的學問》讀後感1

執行力建設是一個企業得以生存、發展、壯大最重要的“軟件”，堪稱企業的CPU。拉里博西迪認爲，同區域同行業的企業出現競爭時，他們之間取勝的最有力武器就是執行力，因爲雙方執行能力的差別將直接導致競爭結果。通過學習《執行--如何完成任務的學問》，使我對企業執行力的建設和作用有了更進一步的思考。我認爲，執行力是一個企業綜合實力的象徵，一個企業想要長盛不衰，加強企業的執行力建設就是重中之重，也就我常說的“千里之行始於足下”。

執行是把思想變成現實的唯一渠道，馬克思提出建設共產主義社會，這是一個非常美好的藍圖，也是人類最終要實現的目標，近兩世紀以來，許多人爲了這一目標拋頭顱、灑熱血，一直在忠貞不渝地實現着這個構想，在永不停止地執行着每一個正確的決定。我們隨意調取一家世界500強，最初的企業戰略和規劃都是一個人或幾個人提出的，但最終把戰略和規劃轉化成效益和效果的是成千上萬的員工，這些靠的就是合理的執行機構、高素質的執行隊伍、健全有效的工作制度、與時俱進的管理團隊。

合理的管理模式是提高企業執行力的基礎。根據管理學原則，管理模式即部門的劃分要取決於企業的戰略、規模和區域等情況，首先，按能劃分是企業管理模式的基礎，如總裁，副總裁，生產、銷售、財務，銷售又可以分爲市場研究、廣告宣傳、銷售管理等；其次，企業分佈於不同區域時，其區域與一級職能部門是對等的，同時也存在着領導和指導關係；第三，如果客戶是一個企業的核心，那就要按客戶來劃分，比如銀行和保險業，可以設立大客戶部，這個部一般直屬於總裁直接領導。無論採用何種模式，落實企業的戰略、實現領導意圖、達到經營目標纔是關鍵的，而且要保證實現利益最大化。

團結高效的管理團隊是提高執行力的核心。企業戰略制定後，要將規劃變成現實，第一步就是要讓管理團隊全面瞭解公司的戰略意圖，我們經常講“路線確定之後，幹部就是決定因素”，所以建設好企業的管理團隊是執行力建設的重中之重，是執行決策、完善決策的中堅力量。在企業的建設中，提高幹部隊伍執行力建設是一項重要內容，加快培養塑造。只有企業的高層、中層幹部擁有了執行力，牢固樹立高效執行就是發展的理念，才能實現企業主“說了算、定了幹、幹必成、成必優”的效果，特別是企業建立初期，加強這方面的尤爲重要。同時，企業在發展過程中，這方面的建設一刻也不能停止，要隨時避免出現“執而不謀、謀而不行、行而無力、力而無果”等頑症，進而提高企業的運籌能力、運作水平和運營效率。

高素質的員工隊伍是提高執行率的前提。要任何一個執行系統中，人永遠處於最重要的位置，企業員工隊伍素質直接決定執行力的強弱，決定每一項決定是否能順利傳達到位。當前，任何一個企業從成立開始，就要始終堅持對員工進行執行力培訓，要從以及五方面強化員的執行力:要讓員工明確自己應該幹什麼。企業下達的指令要明確，如果任務指令不清楚，員工只能按照自己以前的方式和理解去執行，這樣指令肯定得不到很好的落實；是要讓員工知道怎麼去落實指令。企業招收員，要全面開展崗前培訓，同時，對於換崗的也進行適應性培訓，不能讓員工嘗試着去做一件自己沒有從事過的工作，想幹卻不知道從何下手；要順理所有關係。要制定一個管理系統時，要避免相互交叉，要創造好的執行環境和條件，不要人爲製造執行障礙；要讓員工知道明確的目標，也就是執行決定的前後因果，讓員工幹有方向、幹有目標、幹有期望、幹有所得；要讓員工明白，錯誤、延誤決定所帶來的後果，這個後包括公司對自己的懲罰，使員工有緊張感、緊迫感和危機感，從而培養素質責任。

健全的管理制度是企業健康發展保證。建立健全執行力建設的考覈獎懲辦法，將企業執行力建設工作考覈指標納入績效考覈；建立執行力建設的導向制度，樹立正確的用人導向，堅持任用人品正、有辦法、幹實事、能吃苦的人，有了示範帶動作用，才能使全體員工步入士氣高漲、人人爭先的良好狀態；建立嚴格的獎罰機制，將所有工作進行量化，建立科學的衡量評價標準和獎罰機制，明確合理的考覈指標合理，推行全面責任管理，實行全面績效考覈，嚴考覈，通過建立一套有效的監督、評價和考覈機制，形成良性循環；建立嚴格的問責制度，“天下之事，不難於立法，而難於法之必行。”當前，各行各業都建立了問責制度，要讓員工明白：“不幹不行，幹不好也不行”，要定期對執行力高的人進行表彰，同時對讓那些執行不好，執行不到位甚至不執行的人進行問責，讓他們臉上無光，甚至開出。要有專從事考覈的機構，對工作不力、沒有按期完成工作任務的，要限期整改；整改不到位的，要啓動問責程序對主管進行嚴格問責。

企業文化是提高執行力精神支柱。企業文化可以提升員工對企業的認同度，同時對提升企業執行力起到強基固本的作用。要塑造良好的企業文化，要定期開展企業文化教育，要讓企業文根植於全體員之心。

　　《執行如何完成任務的學問》讀後感2

《執行如何完成任務的學問》一書把執行定義爲一種學問，它更多的是一套具體的行爲和技巧，是一套通過提出問題、分析問題、採取行動的方式來實現目標的系統流程；是一門將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標的學問。於是，簡單的道理，通過理論化的系統化的講解，加以實例給予佐證，把執行的定義，執行的要素，執行的核心流程作了深刻的剖析。或許是因爲職位的侷限，經驗的欠缺，或是理論知識的匱乏，不能完全領悟其中之精髓，卻也開卷有益，略悟一二而自省。

書中明確提出了執行是任何企業當前面臨的最大問題，它能夠幫助公司在任何情況下得以建立和維繫自身的競爭優勢。作者杜裏在描繪他初到聯信公司，認爲“聯信公司根本不能形成任何生產力文化”，其公司的所有流程都是一些空洞的形式，人們很少關注企業發展、提高生產力、擴展市場份額、提高產品品質等具體的.問題，公司只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從公司的角度考慮過真正的生產力增長。在他接任以後，立即徹底執行有效的策略，組織了一個新的團隊，並帶領這支團隊全身心的投入到公司的日常運營中，結果使公司整體營運步入快速穩健發展的軌道，其成功的祕訣就在執行！由於對這家公司不熟悉，這裏就沒有辦法對其進行評點，書中也沒有詳細的描述具體的執行策略，不過畢竟每家公司都有各自的具體情況，這裏只能借鑑聯信公司的實際情況來思考我們公司的狀況。

執行是一種企業文化。書中提到了一個很好的觀念：思考並不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。從根本意義上講，一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行爲規範的總和，不過現在很多公司，特別是私企，公司的企業文化只不過是公司老總們個人價值觀的體現。我們公司的企業文化是“真善美”，它所涵蓋的範圍也隨着公司的逐步發展而得到了不斷的擴充與延伸。“真善美”這三個字不是名詞而是動詞，求真，改善，盡美，可見執行的概念已經滲透到了公司的執行文化中去，而且在公司主管的宣導裏有這麼一句：“企業賴以生存是的紀律，紀律的維持靠執行力”。目前整個公司上下大力進行“品質年”計劃。有計劃，分步驟的完成品質計劃，已經成功的完成了第一階段，現在都在爲99.5%的FPY目標而奮進。在這個過程中，制定戰略計劃就顯得尤爲重要，一份優秀的戰略計劃就是你所希望採取的一系列行動，就象是一副描述清晰的地圖，應當能夠給你留下足夠的空間來進行調整和運營，而且只有當你真正決定採取哪些具體的行動以及將其與公司的人員和運營結合起來的時候，才能制定出具體的執行方案。

一份真正有效的方案應該由執行者來指定。在制定計劃時，不能胡拼亂湊起一份計劃，然後等待着奇蹟的發生。一開始就要有明確的目標：你希望達成什麼目標？我們需要在哪些方面取得進一步的改進？這項計劃對我們的真正意義在哪裏？目標越詳細清晰，取得成功的希望也就越大。不切實際的目標，或者是沒有徵得實施者認同的目標，卻只會把公司引向糟糕的局面。在制定長期目標的同時，必須對其進行分解，考慮如何在短期或中期獲得階段性的成就，階段性目標是實現任何戰略的基石,是實現長期目標的重要保證。“二五規劃”是我們公司的中期目標，“品質年”只是公司戰略目標的一部分，品質年又分爲兩個階段，當前我們處於第二階段，需要我們在第一個階段的基礎上制定新的計劃，計劃可以隨着環境的變化而隨時調整，同時要善於評估計劃。階段性的評估可以幫助對當前的情況和企業發展階段有着更好的瞭解，同時對計劃進行一些必要的調整。戰略規劃必須以適時的方式進行，它必須與企業所面臨的競爭環境和企業自身條件的變化結合起來。很多企業，或者說很多計劃的失敗原因都在計劃的實施者有沒有對自己的企業或是計劃的執行能力做出符合實際的評估。對於製造型的公司來講，如果製造部門的人員不知道如何改進工廠裏的流程，就無法實現客戶們要求的成本和質量標準，最後也就沒有能力與供應鏈上游成員共同合作以降低成本。當前公司要求到今年的8月份實現FPY達到99.5%，爲了要實現這個目標，我們已經制定了計劃，明確了方向，那麼就要考量一下：是否已經建立的完善的流程，當前要達成目標的條件是否已經具備，（包括軟硬件）？是否具備了合理的人才儲備？所要努力和突破的地方分別有哪些？應急措施是否已經完善？可調整的空間是否合理等相關問題。戰略的執行是最爲重要的環節，書中提出了關鍵的一點，就是跟進！跟進是執行文化的核心，所有善於執行的人都是帶着宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。很多公司都是沒有及時跟進而白白浪費了很多好的機會，這也是執行不力的一個主要原因。如果領導們的工作只是從上到下地傳達數據指標，或是隻需站在一旁進行戰略性的思考，用你的遠景目標激勵員工，把具體無聊的工作交給員工，顯然是一種錯誤的思考方法。執行不只是一個戰術問題，它應該融入到一個公司的各個方面，滲透到它的戰略、目標和文化等各個層面。組織的領導者必須是積極的執行者，必須切身的融入到戰略的實施過程的每個階段和細節中去，通過建立一種及時的跟進的機制，能夠確保每個階段目標的實現，能夠確保人們執行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表，迫使採取相應的行動來協調工作的進展。戰略的達成之後，就要談到獎勵。本書中提出了一個獎勵制度，即將獎勵和業績直接聯繫，且認爲是建立執行文化的一個必要條件。目前幾乎所有的公司都提到了這，但能做到的幾乎沒有幾個。獎勵系統必須導致正確的結果，在進行評選的時候，不能把數據作爲惟一的標準，同時應該考慮到人們在工作中的具體行爲。好的獎勵制度能夠讓一部分的員工繼續遊在上面（那些完成了自己目標的），而有些員工則沉了下去。當組織中大部分員工沉下去的時候，這個組織也就開始面臨沉沒的危險。總之，設定明確的目標,指明具體的執行步驟，選擇合適的人執行正確的事情，保持及時跟進並適時調整而後給予合理的獎勵的執行文化,才能使得戰略計劃得以達成。

《執行如何完成任務的學問》確實是一本真知灼見的書籍，書中提出了很多獨特的見解，都是作者管理的寶貴經驗，掩卷遐思之餘，不見得都有醍醐灌頂之效，但卻也是點撥頗深，相信對以後的工作定有幫助。

　　《執行如何完成任務的學問》讀後感3

近日，翻閱了《執行——如何完成任務的學問》一書，感觸頗深，見諸下文。

執行實際是一門學問，是一門教你學會如何完成任務的學問，大多數情況下，一個單位和他的競爭對手之間差別就在於雙方執行的能力，如果你的競爭對手在執行方面比你做得好，他就會在各個方面領先於你，執行已經成爲今天企業界所共同關心的一個問題，執行正成爲企業成功的一個關鍵因素，而缺乏執行文化的企業將遭遇重重困難，正如柳傳志所說：“決定一個企業成功的要素有很多，其中戰略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素，如何將這三個要素有效的結合起來，是很多企業經營者面臨的最大困難。而只有將戰略、人員與運營有效地結合，才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行。”

我認爲這是在告知我們這樣的道理，不能片面地看待某一觀點，追求速度的同時還要想到完美。問題的關鍵是執行人對執行的理解，這取決一個人的基本素質高底，對企業文化，對工作環境，社會環境的認知程度。作者還闡述這樣一個觀點。執行的關鍵是如何做到正確的執行。

通過學習《執行》一書中這麼多的案例還讓我感悟了這樣一個觀點，企業自身要有良好的執行氛圍，讓執行植根與企業文化中。讓全體員工有良好的執行環境。執行猶如打仗，給你充足的兵力攻佔某高地，沒槍沒子彈只能失敗。執行猶如拳擊，五指不握緊如何發力擊倒對方。執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。