職場中因爲不會做選擇你吃的虧還不夠多嗎
日常生活中處處充斥着選擇。沒有誰生來就有預見先機的能力，但如果想活出真實的自我，人生越走越開闊，你必須訓練自己，學會又快又好地做決策。
本文將帶你360°無死角領悟“科學決策”的真諦，提升技能點，從而更好地把握住自己的生活。
什麼不是決策
下面的行爲，哪些是決策哪些不是
1.張經理根據這次競標的評分選擇供應商，其中一家分很高，其他幾家分都很低。
2.張經理在仔細評估了應聘助理職位的幾位面試者的優劣勢之後，最後選擇了胸圍最大的那個。
3.張經理決定這個項目將運用全球最先進的技術，這個技術唯一的缺陷就是太先進了，以往評估效果的指標全部失效。
答案全部爲“否”。
第一條的問題在於，決策首先需要幾個難分高下的備選項，“除了一個之外，別的都很爛”，這叫“設局”；
第二條的問題在於，決策是需要通過科學方法評估各個選項，否則還不如“抓鬮”；
第三條的問題在於，決策的效果必須可評價，否則就叫“表決心”。
決策的流程非不復雜，無非是“第一，列出可選項；第二，評估選項；第三，做選擇；第四步：檢驗效果”，但這個答案就跟“把大象裝進冰箱的三個步驟”沒有任何區別。
想要真正做好決策，你需要從下面四個角度優化你的決策。
1、增加可選項
不得不說，我們的人生充滿了選擇題：
我該不該跳槽/轉行
我該不該和老闆談加薪
我該不該放棄這個外派的提升機會
但有一點很奇怪，老師出的選擇題通常有四個選項，而我們自己給自己出的題，難度降低了，只有二個選項：A或者B，“是”或者“不是”。
爲什麼會這樣呢
爲了瞭解人們是如何做出決策的，卡內基梅隆大學的巴魯克·菲施霍夫（BaruchFischhoff）教授讓100多名青少年詳細描述了近期內在“學校、父母、同伴”等諸多決策後發現，只對一個選項做“是”或“否”的判斷的，超過了65%。
他們通常考慮的問題是“我要去參加這個派對嗎”，而不是“我是參加派對，還是看電影，或者打完籃球比賽後再去派對”
是不是因爲青少年荷爾蒙太多，抑制了大腦運作那我告訴你，那些商界領袖的決策，也好不到哪裏去。
畢馬威公司一項對700例企業收購合併案的研究發現，其中83%的案例沒有提高股東價值。繼續研究下去，他們調查並分析了其中168個決策，發現當初在決策時，有71%的公司，只分析評估了一個收購對象，就做出了決策，比前面青少年的數據還下降了6個百分點。
這些大人們，怎麼這麼多年也沒個長進呢原因在於：當我們過於關注一個選擇時，我們就會傾向於縮小選項，陷入“非此即彼”的二元選擇；當我們過度關注一個選項時，我們視野就會受限制，陷入“非對即錯”的是非判斷。
嘗試着在“我應該/不應該分手”這兩個選項之外，試着加上“怎樣纔可以改善我們的關係”、“怎麼讓一段關係進入冷靜期”、“如何找到彼此真正的障礙”、“如何走出上一份戀情”這幾個選項，是不是對你更有幫助
決策的第一步，先給自己增加選項——不管事情多麼明顯，你都不可能只有兩個選擇。
但增加選項有一個弊端，提高了我們的決策成本，就是通常我們說的“挑花了眼”，反而無法決策。
所以增加選項之後，第二步就是——
2、減少判斷標準
學過金融的都知道“不可能三角形”這個概念，它是說，一個國家不可能同時實現“資本流動自由”，“貨幣政策的獨立性”和“匯率的穩定性”這三個目標，必須放棄其中一個。
具體原因我們就不去理解了，但我們的決策同樣有“不可能三角形”效應。
高考填志願爲什麼會糾結因爲可選項太多，專業知識太少，意義又太重大，所以決策難度大。但實際上，填好一份志願的所有考慮因素無非三項：城市、學校、專業，這就是“高考填志願不可能三角形”。除非你是狀元級學霸，否則三項因素中，你必須放棄一項，才能正常決策。
外向性格可以放棄“專業”，因爲你以後轉行的機會很多；本地人脈關係多的，應該放棄“學校”，因爲人脈只在一定的地域和領域有效；想考研的可以放棄“城市”……
再比如跳槽，可以根據你的實際情況，將決策考慮因素總結爲三項評估標準。比如這三項：目標公司的行業地位、薪資漲幅、職位要求與能力的貼合度，然後，先去掉一項（比如目標公司的行業地位），再把一項變成控制性指標（比如薪資漲幅不少30%），最後只比較剩下的“職位要求與能力的貼合度”。
這樣的決策是不是就既科學，又簡單
巴菲特有一個著名的“能力圈”理論，他認爲做投資最爲重要的是“誠實地定義我們知道什麼，並堅守在這些地方……，在你的能力圈裏面發揮”，所以他永遠只去把握自己看得懂的機會。
不光是投資，所有的決策都應該在你的“能力圈”內進行，而“減少判斷標準”的意義不只是降低決策成本，而重要的目的是讓我們更聚焦於自己最擅長的能力和最熟知的領域。
當然，需要決策的東西總是不確定的，一定會有犯錯的概率，重要的不是不犯錯誤，而是“第三步”——
3、防止非理性決策
一位朋友在德州撲克上賺了很多錢，其實方法並不難。他說：大部分牌局上半夜的輸贏都很小，牌友下注都很謹慎。分水嶺出現在下半夜，如果有人輸光了籌碼又不服氣，就會補倉，補倉之後，心態發生變化，放棄之前一直做得很好的風險控制，爲贏回輸掉的本錢，在不確定的局面下重注。
時機就這麼來了，其他人只要沉着應對，一個小時就能贏回整個晚上的錢。
同樣的現象出現在股市上，大部分新股民一開始風險控制都很好，都是小賺小虧，直到運氣不好虧了第一筆，激起了賭性，重倉壓上去，最後總會在某一兩支股票上被深度套牢。
正常的理性決策中，我們都有一套方法去判斷各選項的優劣。但人是情緒化的動物，總有衝動的時候，此時，不管平時智商經驗差別有多大，都會降到同一個水平——所有決策都出於動物本能。
有一門學科，叫“行爲經濟學”，它研究的是非理性狀態下人的各種行爲特點，比如：
1.被懊惱感控制，爲了無法挽回的“沉沒成本”，而做徒勞的努力；
2.被恐懼控制，變成“極度風險厭惡者”，再明顯的市場機會也會視而不見；
3.被樂觀控制，變成“極度風險偏好者”，對任何風險都視而不見；
4.被即時享樂控制，用拖延的方式逃避決策的痛苦；
5.被憤怒控制，寧可兩敗俱傷，也要報復對手；
……
防止非理性決策的唯一辦法就是，不要在任何巨大的情緒壓力下被迫做決策。
有人說我是“坐着說話不嫌腰痛”，有些緊急狀態，要求你快速做出決策怎麼辦
這就是下面要說的第四點，不要“被迫做決策”的方法就是“第四步”——
4、建立決策系統
有一個老故事，有一個自動封裝肥皂的流水線，監測空肥皂盒，老外工程師花了幾百萬，建立了一個複雜的檢測系統，中國工程師花了幾十塊，放了一個電風扇，空肥皂盒會自動吹到流水線外。
這個故事本意是講中國式小聰明，喜歡走捷徑，喜歡投機取巧，還美其名曰“具體問題具體分析”，但轉頭一想，你用電風扇解決空肥皂盒，下回如果是重量不合適呢如果是放錯了包裝呢如果其他問題呢
在管理決策中，成本固然重要，但可控性纔是第一位的，慢而可控，纔有長期優勢。
企業管理、個人管理中，有很多決策是重複進行的，比如企業選供應商，招聘，個人買東西，等等，不能每次都依賴聰明的大腦“眉頭一皺計上心來”。
科學決策研究就是“具體問題系統解決”，因爲所有的具體問題都是系統問題的一部分，只解決問題，不建立系統，你就永遠在解決問題。
前面說的“不可能三角形”就可以變成“決策系統”，把每次都要考慮的決策因素，固定成三項：一項放棄、一項設門檻，重點比較第三項。
“決策系統”比一般的決策多了一件事：根據決策效果反饋不斷進行系統迭代。
比如選擇供應商的決策，每一次都要將“決策系統評估標準”與實際效果進行比對，發現偏差之後，必須判斷，這個偏差是由於偶然因素，還是評估標準本身的原因，如果是後者，就有必要對“決策系統”進行修正。
決策要決斷，也要留退路
最後要補充不科學但很重要的兩點。
第一，決策總是信息不充分的產物，優化了該優化的決策過程，就要有魄力拍板，哪怕仍然沒有很大的把握，也不要拖延決策。
第二，無論你多麼有把握，無論你多麼想贏，一定要給自己預留一張最後的底牌。
