有關企業勵志文章
要想做好企業管理，就不能缺少一些企業勵志文章短文引導我們。以下是小編爲你整理的企業勵志文章，歡迎大家閱讀。
企業勵志文章1：爲什麼你不懂管理
爲什麼滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業?
有一個頗爲好玩的現象：滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業;滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。
每個個體都有體驗，整體又有經驗，總結成學說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行爲清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。
第一個悖論是變革與穩定。比如有人說，組織一定要變革、創新學習，另一個聲音說必須穩定，一個建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實，變什麼?有研究結果說穩定的價值超過變革，變革還毀壞財富。變革和穩定是考驗企業家的平衡木，絕對變革和絕對穩定都行不通，拿捏好不容易。
典型事例是聯想，由製造PC的聯想轉向服務的聯想，變革後原有的發展放慢，因爲資源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩定的時候雖然增長緩慢，但不會出現大問題。
如果聯想拿50%的資源用來轉型，而服務這件事又不確定，就是有風險的。服務沒有建立，原有的業務萎縮，上市公司允許這樣狀況的時間是有限的。這時要麼破釜沉舟，把股份收回來，要麼退回原來的狀態，把服務全部賣掉，增加PC製造，以併購爲擴大規模的主要戰略。不是說轉型不行，也許5年後，聯想的服務也做成了，但資本市場的壓力太大，沒有那麼多可消耗的時間。
創新的勝算是靠時間的，要看環境的。所以哪個理論更好，很難說。變革還是穩定?轉型還是發展?這是企業家的智力抉擇，也是外部環境和資源約束的結果，管理理論分不出對錯來。
再舉個自身的例子。我們有一項定製服務，從傳統房地產開發轉向以客戶爲導向的新型服務。這項服務連續三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內外都反對——團隊滿腦子都是傳統思維。服務算的是資本回報，人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本覈算方式算賬，財務報表也不好。公司上下反對，就看我一個人耍。
要知道我以阿拉法特爲偶像，我固執，堅持做。頭一年賠1000萬，第四年打平，第五年增長500%，2007年至少增長400%，大家都認賬了，這個業務成了公司最好的業務。
舉這個例子不是表示我們比聯想做得好，而是想說明我們的約束條件比聯想寬，我們沒有上市後資本市場的壓力。在管理理論上專家會告訴你誰對誰錯，我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。
第二個悖論是集權和分權。集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。軍隊原來是集權，但自海灣戰爭以後軍隊採用一種現代化的混合型方式，互通互聯，一個特種兵在前線相當於一個連的戰鬥力。特種兵可以調動飛機，他身後是強大的服務系統，相當於一個完整的供應鏈。
萬科2007年開始分權，因爲它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味着要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因爲我們東西少，追求單位價值高，經營模式不一樣。
公司內部組織上講集權，文化和人的行爲講輕鬆，最後對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。
第三個悖論是個人價值和集體價值。有的人強調個人創新價值，鼓勵給予每個人發展空間，活躍其思維;但也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發展。
個人價值和集體利益如何平衡?過分強調個人，一個面袋子裏放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過分強調整體，布袋裏空無一物，要袋子有什麼用?所以底線在於布袋裏的東西不能戳破布袋獨立存在。
即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創立的公司，比較偏重個人價值;製造業偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，也都沒道理，二律背反。
第四個悖論是利潤最大化和社會責任。企業是商業組織，以盈利爲目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業侵犯到公衆利益，不承擔社會責任(諸如環保、社區、公衆的道德理想、關注弱勢羣體等)，不關心公共事務，會影響企業的發展。有社會責任感的企業就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。
但企業應該承擔多少社會責任?天天承擔，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因爲承擔得過多而傷害到企業的財務制度、收益，傷害到股東的權益。要實現社會責任就可以不對少數人負責嗎?
這方面做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機是出於牟利、道德良心，還是因爲外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點是產品，長遠看對企業有好處。
第五個悖論是破和立。與第一個悖論程度不同，發展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼併和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理，領導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，國家政策不支持，那麼甩掉可以;而如果大家都賣了，我能在有限的市場佔一席之地，那麼不賣也有道理。
五大難題，都對都不對，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。
企業勵志文章2：讓員工快樂的7個激勵措施
1、好事要分開享受
如果你要給員工發1萬元的獎金，那麼最好分兩次，每次給他5000元，這樣儘管他拿到的總和還是1萬元，但較之你一次性給他，他所獲得的快樂更大。人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等於經歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。當然，好事分開享受可以帶來更大的快樂，並不是說要你把一萬元的獎金分一萬次每次一元錢發給員工。那一定會招來員工的臭罵。
2、壞事要一起忍受
你把兩個壞消息一起告訴對方，只會給對方造成一天的不快樂;如果你把兩個壞消息分兩天告訴對方，卻會讓對方兩天都不快樂。人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內，對於很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因爲同事一次知道兩個壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總和要小。
3、好事一定要早說
如果你今年業績出色，公司獎勵你去歐洲旅遊一次，你什麼時候最開心呢?是在歐洲遊玩的時候嗎?可能不是。其實，最開心的時候是你聽到這個消息以及期盼着去巴黎的那段時間，是在你爲歐洲之旅進行規劃和整理行囊的時候。很多時候，快樂來源於對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進行獎勵，晚說就不如早說，因爲早說更能帶來最大化的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。
4、小獎不如不獎
一般人們總認爲要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出於內在的動力很積極地投入工作時，最好不要採用外在激勵的手段去鼓勵他們。因爲一旦有外在激勵的加入，內在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經濟行爲，尤其是獎勵數額比較小的時候，人們會覺得不值得爲這點小錢去做事，於是連本來不拿錢自己也願意做的事情，都不願意做了。
5、漲工資不如發獎金
你的部門今年經濟狀況比較好，於是部門的領導想給手下的人增加報酬以提高他們的工作積極性。提高員工的報酬有兩種最直接的方法。
第一種是加工資，比如把原來50000元的年薪增加到55000元年薪;
第二種方法是發獎金，就是保持員工現在50000元的年薪不變，但是每年不定期地給員工發幾次獎金，獎金的總額約爲每年5000元。
事實上，對公司而言給獎金效果要比加工資好，這主要有以下兩個原因：
第一、儘管大家會選擇加工資，但在總數相同的情況下，給獎金卻會使人更開心。
第二、“由儉入奢容易，而由奢入儉很難”，因爲人對物質的東西很容易習以爲常，所以發獎金比漲工資有更大的迴旋餘地。
6、好事別讓員工選
當你準備獎勵員工時，假設可以讓員工去度假旅遊，也可以送他們每人一臺平板電視，並且兩者是等值的。究竟應該給他們選擇的權利好呢，還是不讓他們選擇好呢?
乍看之下，好像是給出更多的選擇是對員工好，絕大多數的員工也希望可以得到選擇，以爲那樣可以更加滿意，其實不然。在讓他們自由選擇的情況下，選了度假的員工會感到自己是以放棄了實用的電視機作爲代價來參加旅遊的，旅遊回來後看到同事家的那臺電視肯定心中不悅;而選擇電視的人，在家裏看到電視中的那些度假勝地，就會想到其他員工也正在盡情遊玩的時候，也一定會不快樂。因此，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導致他患得患失。
送禮的人在選擇禮物時，爲了滿足收禮者的最大效用，經常會問他們想要什麼。但這種做法其實不明智。有兩個原因：第一，給接受禮物的人選擇會使他們覺得放棄哪個都不舒服，最後拿到哪個禮物都覺得不完美;第二，正如我們在前面說的，接受禮物的人往往會從經濟利益的角度來選擇，而最後經濟效用大的禮物並不一定會讓他們更開心。
7、公開不如不公開
有些公司對員工的工資和獎金公開。從管理透明，避免作弊來講，這可能是好的。但從員工的開心來講，則不然。對於員工而言，公開還不如不公開好。
看看不公開有些什麼好處?一方面，人往往是過於自信的，他們一般會認爲自己的能力比一定別人強，因而在工資水平不公開的情況下，他們也會認爲自己比別人要拿得多。這種過於自信會讓他們產生一種滿意感，因而對公司來說，也能起到安撫、穩定的作用。另一方面，不公開也就沒有比較，沒有比較也就無從知道分配是不是公平。
再來看看公開工資或獎金有什麼壞處?由於大家都覺得自己比別人強，自己比別人的貢獻大，如果兩個人拿的錢是一樣的，那兩個人都會不滿意。如果有一方拿的錢比較多，拿錢比較多的那個覺得這是理所當然的，拿錢少的那個肯定非常不悅，說不定還會暴跳如雷。最後，大家都要求公司爲自己漲工資，結果是公司不得不爲所有的人漲工資，最後大家仍舊覺得自己拿的錢應該比別人多，所以還是不開心。
企業勵志文章3：撐起兩根窮骨頭
不管生活中遇到了多大困難，不管情感上受到多大打擊，不管遭受了多大委曲，不管......能救你的只有你自己，相信自己，一切會好起來。
也許你的生活並不富裕;也許你沒有一份體面的工作;也許你正在困境中;也許你被情所棄......不論什麼原因，請你在出門的時候，一定要把自己打份得清清爽爽，漂漂亮亮，昂起頭，挺起胸，面帶微笑，從容自若地面對生活。
你知道嗎?你是撐起自己的唯一，只有你自己真正精彩起來了，那纔是真正的精彩和強大，如果你無法將自己撐起，那麼別人是永遠撐不起你的，那怕是你的愛人，要知道再偉大的愛情也不可能強於自己的內心世界，愛不是生活的唯一，固然愛能使你陽光明媚，使你幸福無比，但愛畢竟難以把握，更難永恆。只要你自己真正撐起來了，別人無論如何是壓不垮你的，內心的強大那纔是真正的強大。請對生活多一份執愛，多一份憧憬，不要把幸福系在別人身上，眼望別人的生活。
怎樣才能撐起心中的一片藍天呢?首先對生活多一份熱愛，多一份憧憬。不斷地給自己充電，去書中暢遊;沒事的時候不要去議論別人的長短，用耳靜靜地聆聽那些動人的曲子;欣賞那些優美的圖畫;培養你的高尚情操。除此之外還有注重你的服飾。
你知道嗎?你的穿着代表你的品味，服飾不一定要名牌，只要你穿着得體，穿出自己的風格，只要你的着裝展示出了你的味道，那就是一種雅。當你鶴立雞羣的時候，你也許會受到同類的指指點點，但你不要在意，其實她/他心裏正想模仿你呢，至於別人們更不會對你的出衆品頭論足的，沒有人不喜歡瀟灑自信的人的。
即使你處在落魄的時候，更要注重服飾的整潔，儀表的端莊，那是美的象徵，是對生活充滿信心，相信困難只是暫時的，即使你處在生活最低谷的時候，也不要因身處困境，就一副邋塌、萎縮的樣子。
越是處在逆境的時候，越要把背梁骨挺得直直的，臉上始終持着明亮的笑容，身上穿上合體的衣服，在人生的跳舞臺上展示自我頑強的魅力。你是上帝安排你來到這個世上，給滾滾紅塵增添色彩的，還有什麼理由不把自己裝扮成一道亮麗的風景呢?
公司員工的勵志文章：聯想人力資源管理經驗
當初柳傳志在創立聯想集團時，只有十一個人。30多年過去，如今整個聯想集團的人數已近7萬人。從Lenovo到聯想控股，選用人才理念一直延續。而聯想是如何選人、用人、留人的?又有哪些標準?
分享署名聯想控股微空間(LEGEND_HOLDINGS)上“史素姣”的分析文章：聯想集團是如何選人、用人、留人的?
聯想選人看“三心”
在聯想有“三心”的說法，就是“責任心”、“上進心”和“事業心”。對於普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好;對於中、高層幹部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺;而對於核心層來說，比如說對於聯想的領軍人物，則要求他們有事業心，把做企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎麼讓企業長久發展下去，一代一代地把事業心傳下去。
隨着時代發展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。
好奇心代表着人的一種學習能力，這是企業最需要的能力。通過考察一個人的好奇心，能看出他是否有成長的潛力。
同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個人情商高低的重要標準。互聯網思維最本質的就是客戶思維。有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問題。
決心指的是當你遇到挑戰、壓力的時候，你是不是還能堅持完成目標。
聯想式人才培養兩大祕訣
聯想集團國際化以後，用了一套工具HRP(即人力資源規劃)，對人才進行盤點。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人該提拔了。
這個模型把人才培養分成三部分：70%在崗位上鍛鍊，沒有一個企業家是靠課堂上培養的，一定是在崗位上鍛煉出來的;還有20%來自人和人之間的學習，比如上級對你的輔導;最後大概有10%來自課堂學習。
所以，如果你是企業的一把手，那麼你就是人力資源的第一人，而不是HR。
人才培養有兩個祕密武器：
祕訣一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的人才在最好的環境條件下得到培養;
祕訣二，人才培養有很多環節，包括選用、企業文化、公司機制體制等，每一個環節你都要做好並教會別人。
如果一家企業管理者是一個不重視、信任人才的人，引進再多的方法，找再多的HR也沒有用。
“覆盤”是在崗位鍛鍊中提升能力的好方法。在聯想，無論大事小事，每做完一件事都要覆盤，通過覆盤讓員工成長，提升組織能力。通過回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗這四步法，得出結論，做出改變。
我們跟很多管理者說，第一，要在內部建立一個開放的環境;第二，想一下你的責任在哪裏。如果一把手不去深刻反思的話，那你什麼時候能夠改變呢?
過去聯想集團管理者都是跟員工開大會，國際化以後，我們要求每個管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級下屬一對一的談話。有些話是不適合在大會上說的，一對一的談話更能令人敞開心扉，同時，也能夠表示你對這個人的尊重。
在企業裏，每個人的問題都是獨特而重要的，所以企業培訓也一定是個性化、移動化的。培訓課程的移動化是發展趨勢。
所以在聯想我們提出一個理念，就是基本需求平臺化、個性問題定製化、重點問題精細化。
真正的人才靠願景留下來
爲什麼有些企業總是招不到人、留不住人?人往往在去一家企業之前，都會打聽這家企業老闆的風格、企業的氛圍等等，再作出決定。所以，企業的價值觀、企業文化是非常重要的。
從企業成立之日起，企業文化就開始有了。創始人的所作所爲、一言一行都在樹立自己的文化。企業文化某種意義上就是創始人的文化、一把手文化。
構建企業文化包括四個層面，最核心的就是價值理念，然後再慢慢延伸到制度層、行爲層、物質層。
很多企業總是找出口號性的標語，貼到電梯裏或者牆上，其實他只做了最裏面的理念層和外面的物質層，即“文化上牆”。實際上，企業文化必須要落實到行爲層面，才叫文化真正的落實。
企業文化的落實要從這幾個方面來做，用領導行爲來感化、制度流程來固化、考覈培訓來強化，最重要的是管理者要以身作則。
招人也好，培訓也好，最終是想把“人才”變成“人財”。如果花大成本招人進來，卻沒有用好、留好他，就是給競爭對手培養了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認可企業文化、你們的人生價值觀是否一致?真正的人才是靠願景留下來的，你們是否有共同的夢想去創造未來。
企業勵志文章4：只要開始永遠不晚
生活有兩大誤區：一是生活給人看，二是看別人生活。
劉邦在40歲的時候連兵馬都沒有，最後建立起大漢王朝!
劉備在52歲的時候，仰頭問蒼天：我到底什麼時候才能成功啊?最後與曹操孫權三分天下!
喬布斯在42歲的時候回蘋果接任CEO，公司負債10億美金，最後讓蘋果用十四年成爲全球最偉大市值最高的公司!
成吉思汗在40歲的時候被安達背叛，兵敗如山倒，逃到小溪邊，最後帶領千軍萬馬踏遍歐亞非!
肯德基叔叔60多歲創建了全球最大的快餐連鎖商業帝國!
姜子牙近80歲才離渭水而出山，後封侯拜相成就武王霸業!
只要你不拋棄你的夢想，你的夢想永遠不會拋棄你!
有這麼一位年輕人——
二十一歲時，做生意失敗。
二十二歲時，角逐美國州議員落選。
二十四歲時，做生意再度失敗。
二十六歲時，他的情人離開人間。
二十七歲時，一度精神崩潰。
三十四歲時，角逐美國聯邦衆議員落選。
三十六歲時，角逐美國聯邦衆議員再度落選。
四十五歲時，角逐美國聯邦參議員落選。
四十七歲時，提名副總統落選。
四十九歲時，角逐美國聯邦參議員再度落選。
五十二歲時，當選美國第十六任總統。
他叫林肯，成爲改變美國曆史的一任總統。
不會有人逼迫你放棄夢想，也不會有人比你更尊重自己的夢想。
這些年，對於中國的大多數民營的企業，好比一場噩夢：“財務受困”“融資受阻”“人才流失”“原材料上漲”“人民幣升值”“勞動力成本增加”……
我們到底該何去何從?我們到底要不要堅持夢想?我們到底要不要兌現承諾?
我們還要不要繼續承受壓力?我們還要不要繼續前行?我們還要不要追逐夢想?
我們更多的，應該是去找原因，找方法。
奮鬥了，不一定能成功;不奮鬥，註定不會成功!
一切痛苦，均來自於改變。你的痛苦是因爲：時代在改變，你卻一成不變。
企業勵志文章5：做好企業管理，就不能怕這怕那的!
管理就是不要怕管人，管理因人而異，對於不同的部下，採取不同的管理方法。管理的主要技能是寬容部下所短，充分發揮部下所長。不能容忍部下的管理者也不是優秀的管理者。
管理就是把複雜的問題簡單化，把混亂的事情規範化。不重視人才管理、不重視員工素質培養，是一個糟糕的單位。所謂“三現”，指的是現場、現物、現實。當發生問題的時候，管理者要快速趕到“現場”去解決問題，處理矛盾。
管理是人的管理而非事的管理，人的管理在於激勵而非控制。領導等於“領袖+導師。”人才是單位最寶貴的財富，能夠經營好人才的單位纔是最終的大贏家，這是領導者的責任。卓有成效的管理者善於用人之長。用人不在於如何縮減部下的短處，而在於如何充分發揮部下的長處。
管理不要怕員工有缺點，管理者要把精力多用在引導員工的思維和反思自己的管理行爲上，而不是盯在員工的行爲和缺陷上。
管理不要怕員工抱怨，而是怕你不了的管理行爲造成了員工的抱怨，所以，你需要經常反省。好公司出現問題經常自我檢查，壞單位出現問題總是批評別人。管理知識不等於管理能力，管理能力不等於管理素養。高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，執行層人員把事做正確。
管理就不要怕砍人，華爲任正非說，管理不是以人爲本，而是以奮鬥者爲本，留住奮鬥者纔是真正的以人爲本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是後二者更重要。
管理就是讓員工知道領導的規劃，理解領導的規劃，理解領導的實施計劃和要求，同時讓利益維繫彼此。如果領導在工作中失去冷靜和忍耐，只會用憤怒去指導工作，被怒火控制心情，那麼只會帶來管理的惡果。
君視臣如草芥，臣視君如寇仇。自始至終把人性化管理放在第一位，尊重員工是管理成功的關鍵。你獎勵員工什麼，就會得到什麼。優秀的管理者不會讓員工覺得他在受束縛和折磨。沒有不適的員工，只有不適的領導者。不善於傾聽不同的聲音，是管理者最大的無能。
管理者的人品，品是上下三個口，衆人的口;人格的格去掉木，就是各人的各。二種領導思維：一是內向型思維模式：從內到外，錯誤的機率低，內耗小;二是外向型思維模式：從外到內，錯誤的機率多，內耗大。從外轉向內，所有的問題就是領導自己的。團隊各自責，天晴地寧;團隊各相責，天翻地覆。
管理就是不要說怕不可能，而是把不可能的事情變成可能。能夠讓員工把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單的管理。能夠讓員工把公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易的管理。管理：最好的狀態是正常;最有效的手段是平衡;最高的境界是自然。
管理就不要怕問題，凡是問題必須追根究底。承擔責任不是問題出現之後，而是應該在問題出現之前。要結果，不要過程。要效果，不要藉口。管理無小事，許多大事就在小事之中。
沒有思路就沒有出路。單位有問題，不是缺人是管理出現問題。任何時候，管理責任都有一個定量，任何一方如果承擔過多的責任，另一方就會相應地減少承擔等量責任。領導不能把責任都推給部下，把成績都歸功自己。
企業勵志文章6：爲什麼說王熙鳳是個失敗的管理者?
說到管理，人們很喜歡談論《紅樓夢》中的王熙鳳，欣賞她協理寧國府時的魄力。但從她短促的一生來看，她的管理是失敗的，爲什麼?
曹雪芹在《紅樓夢》中提供了兩種不同的管理模式，塑造了兩種不同的管理哲學：一是行政果斷型(有人稱之爲美英式管理)，主要以王熙鳳爲代表;二是創新分權型(也有人稱之爲日德式管理)，主要以賈探春、薛寶釵爲代表。
王熙鳳的“鐵腕”
王熙鳳式管理是英美式管理：在處理寧國府內部事務時，王熙鳳出色地表現了她的管理才能。首先，王熙鳳對寧國府做了一次內部摸底。她發現寧國府有5大弊病：“頭一件是人口混雜，遺失東西;二件，事列專管，臨期推諉;三件，需用過費，濫支冒領;四件，任無大小，苦樂不均;五件，家人豪縱，有臉者不能服管束，無臉者不能上進。”
王熙鳳決定採用鐵腕政策來解決這些問題。根據這一思路，她開始制定規則，定崗定編、強化監管，並立即收到了效果，寧國府的內部環境也迅疾改變了。
王熙鳳的管理哲學在一定程度上頗似盎格魯·薩克遜模式(英美模式)——就是股東利益至上。股東利益優於僱員利益。對於股東而言，公司被認爲主要是專門通過投資爲其謀取利潤和使其資本增值的工具;對公司僱員而言，公司不是爲其謀取福利的福利機構。
賈探春的人性化改革
賈探春與薛寶釵採取的則是一種全新的治理思路。爲了克服賈府的經濟危機，賈探春憑藉自己對當時正處於萌芽狀態的市場經濟的敏感，富有創意地推出了一個全新的改革舉措：採用公開競標的方式，把大觀園分包給園中的老媽們。這樣一來，一個消費性的大觀園就被改造成了一個生產性的種植園，捉襟見肘的賈府經濟也因此找到了一個新的生長點。
這一改革理念，應該說是曹雪芹爲當時正在轉型的中國社會重塑一個新的道德規範的積極嘗試。薛寶釵考慮到承包可能產生的負面影響，她清醒地意識到，能夠直接承包並得到好處的只是少數人，大多數人心裏仍是不服的。如果不考慮大多數人的利益，那麼承包就可能因得不到大多數人的支持而遭遇種種意想不到的挫折。
因此，薛寶釵建議，承包者年終時拿出若干吊錢來分給其他在園中辛苦的老媽們，讓她們也能分享改革的成果。這樣做不僅兼顧了大多數人的利益，同時也爲承包者的經營提供了新的保證，的確是一個符合“惠而不費”原則的雙贏高招。
賈探春與薛寶釵這對組合代表的是萊茵式管理，或說是日德模式。與盎格魯·薩克遜模式相反，該體系是非“金融化”與非“股票化”的典範，其企業文化核心內容是“造物文化”。
王熙鳳當政時期，工作對象主要是府內的老媽子們，只需要工作不偷懶，隨便什麼人來都可以，而賈府這樣的深宅大戶最不缺的就是幹活兒的人，從勞動力角度來看，這就給王熙鳳創造了最大的肆意空間：反正讓你下崗走人還有足夠多的老媽子等待上崗呢。
而賈探春與薛寶釵當政時期則變成了另外一種體制，包出去的園子如果想保證效益，就要求承租人有足夠的經營能力，這對下人們來說就不是唾手可得的了，因此從制度上這兩位小姐開始了人性化管理與考慮，爲的就是留住可用之人。
管理的高下分野是文化
說到管理，人們喜歡談論《紅樓夢》中的王熙鳳，欣賞她協理寧國府時的魄力。其實，從王熙鳳短促的一生來看，她的管理是失敗的。她協理寧國府，從賈府的視角看，是成功的;但若從現代管理學的觀點來看，基本上是應當否定的。
因爲她是依靠皮鞭的懲罰來維持奴隸的勞動秩序的，現代企業管理豈能仿效?王熙鳳貪婪成性，貪污受賄，盤剝，成了賈府的敗家子，她自身也因此而毀滅。王熙鳳的失敗原因，從主觀上說，是她素質中的缺陷：其一是貪權，貪虛榮，貪錢;其二是奴隸主作風，凡事專橫獨斷;其三是雖有一定管理能力，卻缺少文化，視野不寬。這些缺陷是管理者的大忌。現代企業管理者若有此缺陷之一，就不可能稱職。
賈探春、薛寶釵、李紈在這方面就很不一樣。在興利除弊的大觀園改革中，這三個人作爲一個領導集體，她們有如下三個方面的優點：一是沒有貪心，以權謀私的成份較少;二是有一定的民主觀念，遇事能商量，能在有限的程度上考慮勞動者的利益;三是有一定的文化修養，視野較寬，能用儒家經典理論指導改革。這三個方面是合格的管理者必備的基本素質。
當然，現代管理者的素質要求比賈探春們要高得多，性質也不盡相同。但她們這三個方面的優點，對我們還是有啓示作用的，從某種意義上說，還是值得效法的。探春改革最終的失敗，其主要原因不在她們的主觀方面，而在當時的客觀環境方面。
她們注意到要適當考慮下屬的利益，提倡“和爲貴”、“全大體”，這種管理品格和管理思想，來自儒家哲學，是中國古代正統的道德觀念。把這種觀念用之於她們的改革事業，難能可貴。她們這種“和爲貴”、“全大體”的風格，和賈政的家長作風、王熙鳳的專橫獨斷，官場和貴族家庭內部的勾心鬥角，構成了鮮明的對比。
和爲貴的“和”，不是無條件、無原則的。賈探春在改革中，對於王熙風那一套舊規陋習，就不講“和”，而是講“鬥”。否則，何以言“除弊”?何以言改革?在封建社會比較清明的時期，行政管理人(行政長官)是很講究文化品位的。但一些社會單位和貴族大家庭的管理人，卻不一定講究文化。王熙鳳是一個大老粗，她理家的失敗，不僅僅在於她的缺德，也在於她沒文化。賈探春的“興利除弊”改革，代表着曹雪芹爲沒落貴族尋探出路的社會理想。只有探春、寶釵、李紈這種具有較高文化品位的人，才能擔此重任。
寶釵、探春這類人物，是封建社會中的開明派人士，在“興利除弊”的大觀園改革中，賈探春們把尊重勞動者和關心他們的利益放在議事日程上。尤其是薛寶釵，她的管理思想中，“人”的內容佔據重要位置。與距她兩百年的美國學者梅奧的理論相比，有某種相似之處。作爲一個管理者，寶釵的博學是值得羨慕的。
管理，是現代企業生存的三大要素之一。管理工作涉及面寬，複雜多變，管理人必須站得高，看得遠，懂得歷史，瞭解現實，洞明世事，掌握信息，知人善事，會權變，善應酬……沒有淵博的知識，靈敏的頭腦，豈能勝任?
