蘋果手機成功的10大關鍵因素

過去數年間，蘋果公司的發展歷程恰似航天火箭的發射過程———一系列快速緊密有序的爆炸而後直衝蒼穹。蘋果公司本身，它的領導者及它的產品已經變成了一種文化上的通用語。戴爾公司想成爲商業領域的蘋果公司，Zipcar亦想在汽車共享領域成爲蘋果公司，戲劇演員比爾·馬赫甚至說，如果蘋果公司總裁做總統，政府將能提供更好的服務。

一個公司或個人怎樣才能成爲“某某領域的蘋果”?在與蘋果公司前僱員，現任合夥人以及其他一些長期關注蘋果的專業人士進行探討交流後，我們可以清晰地看到這個問題的答案，它們圍繞以下十大關鍵因素展開。

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　　不落俗套

在 1980年代領導蘋果工作團隊設計產品時，在“筆記本看起來應該像什麼”這個問題上，斯蒂芬·喬布斯經常親自指導工程師們。“有一次他在百貨商店看到一個異常精美的廚具”，安迪·赫茲菲爾德說，“然後他就要求設計師把筆記本設計成他看到的那個模樣”“還有一次他要設計師把產品設計成保時捷的模樣”。安迪· 赫茲菲爾德是蘋果創始工程師之一，並著有《硅谷裏的革命：蘋果公司成長的偉大歷史》一書。

計算機看起來更應該像跑車和廚具，而蘋果公司的追隨者恰是高端人羣———那些已買或者是將買保時捷的人。很明顯，僅通過跟隨硅谷的市場動向，通過技術專家或是其它俗套的設計，你很難吸引他們。而蘋果的魔力，恰恰在於自己鑽研，從而不落俗套地吸引其目標客戶。

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　　逾越常規

技術專家普遍認爲，源代碼開放是大勢所趨，且體現共享原則。在這一背景下，蘋果被視爲略顯封閉。

但在蘋果的哲學裏，封閉與自由並不衝突。“我們正竭盡所能的讓用戶體驗到預想效果，”喬布斯在給萊恩·塔特的電子郵件中寫道。此前，萊恩在博客中抨擊蘋果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技術。“你可以不贊同我們，但我們的動機是純潔的。”喬布斯寫道，“禁止該技術是因爲蘋果商店提供了太多自由，你能買到盜取個人隱私的程序，也能買到摧毀電池的程序，還能買色情影片。”

儘管如此，程序員們一直抱怨蘋果商店過於封閉，他們認爲蘋果商店在設計應用程序上一直持獨裁態度。即問題不在於它是封閉的，而在於它在規則制定方面是獨斷專行的，隱蔽的，頻繁變動的。如果蘋果公司能放寬透明度，就能避免上述大部分爭議。

但根本上，蘋果不在乎爭議。雖然批判仍在持續，但是蘋果商店已經取得了巨大的成功，就連其反對者也不得不承認它極其便捷且妙趣橫生。

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　　拒絕複雜

“拒絕”可能是喬布斯在蘋果公司所扮演的首要角色。“他簡直是個過濾器，”蘋果電腦工程師赫茲菲爾德說。每一天都會有設計者向喬布斯展示關於新產品和在現有產品上加入新特徵的創意，而他的回答幾乎都是拒絕。“我爲那些我們沒有去做的產品感到驕傲，正如同我爲那些我們做出來的產品感到驕傲一樣。”喬布斯在 2004年接受採訪時說。

喬布斯拒絕的原因，不僅出於對複雜設計的一貫反感，還有成本考慮，並製造期待效應。對一些複雜的設計說不可以使成本降得更低，減少一些產品的特徵還能製造一種期待。“故意忽略一項人們想擁有的產品特徵，會激發人們對它的渴望。”蘋果公司的前工程師雷德說，“當你在新版本中將這個功能加入時，用戶得償所願，則更加高興。”

蘋果公司一遍又一遍地運用着這個策略，最新的例子是iPhone O S4，它添加了多任務操作功能。事實上，該功能用戶們從2007年起就開始要求。再來看看iPad，真的沒法添加攝像裝置嗎?

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　　服務客戶

不管你的產品有多好，它總有出問題的時候。近年來，在筆記本和手機領域，蘋果的競爭對手們大多采取回避客戶而非服務客戶的策略。它們關掉了自身的客戶服務部門，並將這項業務外包給由低薪員工組成的電話服務中心。它們甚至要客戶自己去網上尋找常見問題的解答。

而二十年前，蘋果公司制訂零售策略時，就明確了一個壓倒一切的優先目標，即創立一種讓客戶完全聯想不到計算機工業的零售商店。他們致力於在商店中營造一種類似四季酒店大堂的友好氛圍。

G eniusB ar 便是代表。G eniusBar裏的工作人員會爲你診斷每一款蘋果公司的產品，而不管你從哪裏買的。除非過了保質期，公司對上述服務不收取任何費用。蘋果公司爲何如此慷慨呢?曾在G enius Bar工作過的德爾說：“有時候客戶進來時是爲尋求幫助，但在離開時卻購買了新產品。”

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　　忽略意見

喬布斯總是在各種場合頻繁引用亨利·福特的名言：“如果我問客戶他們需要什麼，他們總是說要‘一匹更快的馬!’”

喬布斯用這句話，來說明蘋果公司所信奉的哲學，即人們預想不到他們真正需要的東西。客戶會告訴你一大堆他們所需要的東西，但是當你按照他們的意圖製造出來時，這又不是他們想要的。將那些尚不存在的東西形象化，並不是一件容易的事。

不過喬布斯也不是將客戶的反饋視爲無物。他將其看做是鼓舞，而非方向;是方式，而非結果。所以蘋果總是能推出既能滿足客戶需求同時又超越客戶想象的新產品。

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　　處處營銷

如同G enius Bar已被證明是天才創意一樣，如今風行全球的蘋果宣傳口號“換種方式思考”也被證明不是空話，因爲蘋果粉絲們的思考方式確實與衆不同。粉絲對蘋果的忠誠度堪比基督徒對耶穌的忠誠度。蘋果的品牌是如此的強大和有吸引力，以至於對有些人而言，蘋果已經成了一種信仰。

蘋果公司通過一系列精細入微的方式，來培養粉絲對蘋果品牌的宗教般的狂熱。包括渲染產品的神祕等。而最重要的方式，是強化蘋果產品的象徵意義，最有效的市場營銷策略則植根於產品本身。蘋果公司用顏色、聲音、形狀等元素的組合，構建了清晰的品牌形象。蘋果通過這些策略使其品牌形象深植人心。

這一點在蘋果發佈新產品時表現得尤爲明顯。通過一系列統一協調的步驟，蘋果調動大衆的胃口，吸引更多人關注。在公衆的注意力高度集中時，蘋果再適時對外公佈其早就準備好的信息或新產品。這一切都是圍繞着營銷進行的。

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　　推陳出新

如果有天蘋果推出了一款沒有桌面的電腦，請不要感到驚訝。

僅僅是幻想嗎?絕對不是，這些都將寫進蘋果的專利申請文件裏。雖然還沒有看到這些產品，但我們絲毫不應懷疑蘋果的創新能力。事實上，沒有任何一家公司像蘋果那樣頻繁地對所在領域的基礎環節進行反思和重構。僅僅在過去的短短几年間，蘋果公司就對其筆記本電腦的生產工藝進行了大幅度革新，這也是筆記本生產設計領域有史以來所進行的最迅捷最大規模的革新，除蘋果外，沒有任何其它公司做到這些。

蘋果完全無視IT領域所強調的兼容性的概念，這對諸如微軟這樣的競爭者來說是福亦是禍。在蘋果公司的歷史上，它數次採用新的操作系統和新的芯片構造，這些決定總是使它原來的生產組裝基地立刻變得過時。蘋果總是不停地否定過去設計中的不合理及不足之處，不斷地推陳出新，使其產品總能以獨特的風格傲立於時代前沿。

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　　適當“獨裁”

2000年，作爲蘋果阿斯塔特美國業務分部的運營經理，麥克·伊萬傑李斯特負責D V D刻錄技術研發，即將這種D V D裝在高端電腦上，並且在未來將其轉變爲iD V D。該項目界面呈現出來的，是多種多樣的窗口和菜單選項，以及大段的功能解釋文字。

“這時喬布斯走了進來，”伊萬傑李斯特回憶說，“他沒有仔細看我們的工作，而是在白板畫了一個框。”“這就是新設計。”喬布斯說，“只要一個窗口，將音像資料推入窗口，然後點擊一個叫播放的按鈕，這是我們要的。”

“所有人呆若木雞，”伊萬傑李斯特說，這種風格與他以前所就職的公司迥異。技術領域追求具有包容性的、徹底的、集合大衆智慧的創新。而蘋果的工程師則要花費 100%的時間去設計由一小部分資深經理或是喬布斯一個人計劃的產品。有權做出決策的人是如此之少，以至於蘋果一年僅能夠推出一項或兩項創新產品。

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　　重新發明

“革命性”是喬布斯最喜歡的詞之一。他極力誇讚蘋果的每個發明創造都是獨一無二的和有創造性的。

蘋果的產品到底具不具有革命性，取決於我們對革命性這個詞的定義。蘋果公司擅於蒐集彙總技術領域的最新創意，並通過轉化將其變爲己有。蘋果擅長髮現別的同類產品上存在的問題和不足，並在其推出的產品上將上述問題和不足予以解決，或者是對貨架上的其它同類產品在蘋果的模式下進行改良革新。

iPad 就是一個典型例子。早在2001年比爾·蓋茨就推出了一款具備幾乎相同功能的建立在w indow s操作系統基礎上的產品，但是當時在交互界面，應用軟件開發方面存在諸多需要解決的問題，微軟公司就沒有繼續堅持下去。喬布斯發現在蘋果公司現有的技術基礎上，上述的問題都不成其爲問題，於是iPad橫空出世。在剛推出的兩個月裏，iPad就賣出了200萬臺。

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　　有條不紊

在 iPad上市幾周後，惠普、微軟及其它一些公司相繼推遲了同類產品的上市。它們正試圖製作出比iPad更加精密、功能更加齊全的產品。它們正致力於創造自己版本的‘快馬’，於是它們推遲面市，又回到了設計室。與此同時，蘋果的其它競爭者如Google，Intel等也快馬加鞭地在該領域排兵佈陣。

蘋果公司並沒有爲這種競爭態勢所牽制，它嚴格地按照自己的時間表行事。蘋果公司的時間表是嚴格按照其自身的經營策略和長期願景目標來制定的，其受市場態勢和競爭者狀況的影響較爲輕微，這樣蘋果公司總能掌握主動權，適時地推出一些新產品，佔盡市場先機。