走出電商困局閱讀心得大綱

企業不應該只關注銷售額，亦或是企業的規模，同時應該關注企業的利潤，那是企業的分子，規模是企業的分母，分母在一直擴大分子卻沒有隨之增長的話，企業實際上是在退步。比如用戶留存率在增長，整體運營成本在下降，顧客滿意度在往上走，商品週轉週期在降低，在分子層面上保證了企業發展的面貌不斷好轉，那麼就是在構建企業的核心競爭力，這是保證企業長遠發展的根基，是一家公司立足的本錢。

黃若個人做投資，評估企業的標準：

1.這個企業的經營模式跟別人的有什麼不一樣的地方，你是不是一個模式的創新者，或者現有模式的一種改進；

2.你的運營效率有沒有比別人高。如果是銷售，單位銷售成本是不是比別人低，如果是做遊戲，那麼遊戲產品開發能力是不是比別人強；

3.顧客的留存度會不會比別人做得更好，用戶的忠誠度是不是比你的競爭對手高。

風投的概念：

種子輪：憑一種直覺、一種判斷；

a輪、b輪：論證驗證你要做的這個事情是具有可以發展的商業價值的，概念論證階段；

c輪：看規模、商業模式、市場地位以至潛在的盈利能力；

d輪：能否掙錢、可否實現規模下的運作和盈利。

爲什麼美國最大的10家電商公司有9家是傳統企業，而中國最大的10家電商公司有9家是互聯網出身？爲什麼中美兩國電商業有這麼大的不同？

1.過去10年中國還處於一個快速發展的階段，所有線下零售在它最熟悉的'領域還有很多可以拓展的空間，它還能維持一個每年20%～30%的增長，而美國作爲一個成熟社會，社會零售基本沒有多少年度增長的紅利，加上網絡銷售的擠壓，線下零售其實已經被逼到角落。

2.時間維度上，中國互聯網發展落後美國6到8年，起初都爲互聯網公司拓荒，隨後傳統企業進入，現在正是中國傳統企業進入電商的好時機，因爲互聯網的拓荒者已經將這片荒地做熟，市場已經有了比較成熟的支付、物流體系以及消費者。另一方面，受到線上銷售的擠壓，傳統企業也不得不涉足電商。（比如格力）

傳統企業進入電商的建議：

1.心態歸零，不要以線下的思維做互聯網；

2.組建新團隊；

3.是借勢還是自己造勢？

4.研究電商的費用結構，尤其是市場營銷費用和物流陪送費用，這是過去這些年大多數電商公司虧損不止的最主要的費用項；

5.藉助“o2o”，通過網絡把更多的銷售機會帶到線下門店。

虧本的價格戰是不可持續的，另外低價格的背後是你整個運營成本及效率的體現，是你整個企業價值的體現。

平臺模式類似於商業房地產，掙的是流量，廣告，過路費；買賣模式是依靠優化交易成本獲利，掙的是效益的錢。

隨着消費者日漸成熟，隨着人們對時間成本的概念日益強化，以及經濟增長速度逐漸放緩，平臺模式將不可避免地把一部分市場份額讓位於提供更好的用戶購物體驗的買賣模式，這是線下線上共同的趨勢。當然這是個很緩慢的過程。

線上用戶留存難，線下可以憑地域限制實行客源壟斷。

大的電商平臺的地位幾乎無法撼動，但卻可以經營各種各樣的專業化的專賣店，線下如屈臣氏，線上如聚美優品，這片有廣闊的領域。因爲越精越專，你對顧客的服務、對其購物需求把握的針對性就會越強，能夠培養顧客忠誠的條件就更有利，能夠完善供應鏈的空間便更大，所以能在更小規模的前提下有一個比較高的銷售產出。