哈佛經典商戰談判技巧的20法則(上) 談判技巧

適時反擊、攻擊要塞、“白臉”“黑臉” 、“轉折”爲先、文件戰術、期限效果、期限效果、打破僵局、聲東擊西、金蟬脫殼、欲擒故縱、扮豬吃虎…… 一、適時反擊 反擊能否成功，就要看提出反擊的時間是否當掌握得準確。反擊只有在對方以“恐怖戰術”來要脅你時方能使用，所以，它也可以說是一種以退爲進的防衛戰。湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”，就是利用對方的力量，再加上自己的力量，發揮“相乘效果”，一舉獲得成功。 其次要注意的是，使用反擊法時，如果對方不認爲你是個“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。強生相信湯姆是個“說到做到”的人，所以在湯姆尚未正式宣戰前，便作了讓步。情況如果恰巧相反，結果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對手眼中，你是否是個言行一致、說到做到的人。 二、攻擊要塞 談判，尤其是有關公務的談判，參加者通常不止一人。在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中，最適合採用的，就是“攻擊要塞”。 談判對手不止一人時，實際上握有最後決定權的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人爲“對方首腦”，稱其餘的談判副將們爲“對方組員”。“對方首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物，但也不可因此而忽略了“對方組員”的存在。 談判時，有時你無論再怎麼努力也無法說服“對方首腦”，在這種情況下，就應該轉移目標，向“對方組員”展開攻勢，讓“對方組員”瞭解你的主張，憑藉由他們來影響“對方首腦”。其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恆，再接再厲，始能獲得最後的成功。 當你無法說服“對方首腦”時，就要另闢蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對方組員”。這正如古時候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅直入了。 攻佔城池，要先拿下對城池具有保護作用的要塞，如此一來，就能如入無人之境了。同理，在無法說服時，便應改弦易轍，設法通過“對方組員”來動搖“對方首腦”的立場。 使用“攻擊要塞”戰術時，關鍵在於“有變化地反覆說明”。很顯然地，“對方首腦”已經不止一次地聽過了你的主張，而現在，如果要再拿同樣的說詞對“對方組員”展開遊說，“對方首腦”自然感覺興味索然。而“對方組員”也一樣，對你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反覆說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應注意的是，縱然你已經認真地說服了“對方組員”，但是，這卻無法保證“對方組員”也會像你認真地說服他們般的去說服“對方首腦”。要是“對方組員”不肯這麼做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰術還是難奏其效的。三、“白臉”“黑臉” 有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機制造廠商洽談，但卻怎麼談都談不攏，最後搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結果，這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎麼做到的。代理人回答：“很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經我這麼一問，對方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!” 要使用“白臉”和“黑臉”的戰術，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對方不良印象的話，必然會影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是十分不利的。 第一位出現談判者唱的就是“黑臉”，他的責任，在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子黴”的反應。而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對方產生“總算鬆了一口氣”的感覺。就這樣，二者交替出現，輪番上陣，直到談判達到目的爲止。 第一個談判者只需要做到使對方產生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰術，只能用在對方極欲從談判中獲得協議的場合中。當對方有意藉着談判尋求問題的解決時，是不會因對第一個談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設法控制對方對談判所抱持的態度，如果是“可談可不談”，那麼“白臉”與“黑臉”戰術便派不上用場了。 前面已經提過，談判以在自己的地盤上進行較爲有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰術時，卻反而以在對方的陣營中進行談判爲佳。不管第一位上陣的談判者用什麼方式向對方“挑戰”，如果談判是在對方的陣營中進行的話，基於一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對方通常不會有過度情緒化的反應。因此，當第二名談判者出現時，他們的態度自然也不至於過份惡劣了。 相反地，若談判是在自己的地盤進行，而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便很可能拒絕再度前來，或者乾脆提出改換談判地點的要求。一旦談判地點變更，對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的鬥志再度面對你的挑戰。果真如此，那麼“白臉”與“黑臉”戰術的效果就要大打折扣了。 “白臉”與“黑臉”戰術的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯線作業”上。第二位談判者就是要利用 對方對第一位談判者所產生的不良印象，繼續其“承前啓後”的工作。第一位談判的“表演”若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了。四、“轉折”爲先 “不過……”這個“不過”，是經常被使用的一種說話技巧。有一位著名的電視節目主持人在訪問某位特別來賓時，就巧妙地運用了這種技巧。“我想你一定不喜歡被問及有關私生活的情形，不過……”。這個“不過，等於一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要……”。在日常用語中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉折詞做爲提出質問時的“前導”，會使對方較容易作答，而且又不致引起其反感。 “不過……”具有誘導對方回答問題的作用。前面所說的那位主持人，接着便這麼問道：“不過，在電視機前面的觀衆，都熱切地的希望能更進一步的瞭解有關你私生活的情形，所以……”。被如此一問，特別來賓即使不想回答，也難以拒絕了。 □ 緩和緊張氣氛 在談判時，當問題本身頗爲複雜，叫人難以啓口，但卻又非問不可時，通常便得使用“緩動”的技巧。說話的緩動技巧，具有防止對方發怒，使談判得以順利進行的作用。 在談判過程中，我們有時難免會變得情緒化，有時則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題，有時又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對手再度會面。在這樣的情況下，你應該如何處置呢??這裏舉個例子說明。假設你現在的談判對手，在不久之前，才和你談過一件有關土地買賣的問題，當時對方覺得他所提出的價格非常合理，但事後卻愈想愈不 對，愈想愈覺得價格太低，自己吃了個大虧。在這種情況下，當這位談判對手再度與你面對面，討論另一件有關土地買賣的問題時，必然是心不平、氣不和的。所以，不論你開出的價格再怎麼合理，對方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意，並非價格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價格把土地賣出，以強補上一次的損失。 類似這樣的例子經常發生。所以，當你發現眼前的談判對手對你心存不平時，就不得不慎重處理，小心應付。而化干戈爲玉帛的最好方式，便是一開始便誠懇、開門見山地向對方提出解釋，以消除其蓄積於心中的不滿與怨氣，讓一切能重新開始。 也許你可以這麼說：“上一次土地買賣的事已經過去了，現在想來，我確實有些抱歉，不過……”。接着便要設法讓對方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進行了。這就是所謂說話的緩動技巧。 □ 話中插話 “話中插話”的說話緩動技巧，具有改變整個談判情勢的力量。 若男曾承辦過一件已經由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對於法院裁決的有效性卻還有所爭議，而經過數次的討論，仍無具體結果。不過，若男已看出對方的信心有了些細微的動搖跡象。 法院判決的有效與否，對談判結果具有重大的影響。因此，雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要，但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。若男一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實是有些煞風景。不過……”，接着便說明自己對判決的看法。就這樣，一有機會，若男便反覆陳述對法院判決的看法。最後，對方的信心終於完全動搖，而反過來接受若男的主張了。五、文件戰術 一家金融公司舉行董事會議，十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論着。有十一名董事面前擺着紙和筆，而另外的一位呢?除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關公司經營方針的變更，均勇躍發言，各抒己見，一時之間，爭論四起，難達結論。在混亂當中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發言的董事，都會不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發言過後，主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡要地說了幾句話，便又坐了下來。之後，經過一番簡短的討論，十一名董事均認爲那最後發言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長的爭論遂告結束。 散會之後，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時也對其爲收集資料所下的工夫表示敬意。 “什麼?這些文件資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是祕書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒燬了。而我正打算開完會便外出度假，所以順便把它們也帶到了會場。至於我發表意見時手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發言邊隨手記下的摘要。老實說，對這一次的會議，我事前根本就沒做什麼準備。” 這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。 任何事情，都不能光看表面。平常的董事會議，除了紙筆之外，大傢什麼也不帶。而這一回，突然出現了一名攜帶了大堆資料與會的董事，除令在座人士驚呀之餘，自然也會叫人聯想到——他帶了這麼多參考資料出席會議，想必在事前已做了充分地準備。正因爲有這種聯想，所以，不論這位董事說了些什麼，都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地採納了。 與開會不同的是，在談判時若要使用“文件戰術”，那麼，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關。如果你帶了大批與談判無關的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發現，談判信用便將破產，而前面已再三強調過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補了。因此，在談判時，你必須千萬小心，絕對不要爲圖一時之便，而犯下招致“信用破產”的錯誤，這是談判的原則。 參加任何談判，都要留意自己所使用的戰術或技巧是否適用於談判的內容，這是非常重要的。所使用的戰術或技巧要是不夠高明、不適合於談判內容，都將使談判難以順利地展開。 “文件戰術”的效果，多半產生在談判一開始，也就是雙方隔着談判桌一坐下來時。爲什麼呢?試想，如果等談判已進行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話，對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對方知道自己事前的準備有多麼周到，對談判內容的瞭解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料，對方就不會如此認爲了。 其次要注意的是，一旦採用了“文件戰術”，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊，否則，將會引起對方的懷疑，甚至蔑視。如果有可以不再攜帶文件資料的理由，則要向對方詳細說明，使其瞭解。 當談判已進行至某一階段，所有重要的問題均已談妥，僅僅剩下二三個次要問題時，就可以結束你的“文件戰術”了。不過，在撤走所有的文件資料之前，還是有必要向對方提出說明“重要的問題都談過了”!這些資料已經用不着了”，以免令人起疑。還有，如要談判場所改變，使你不方便攜帶大批文件資料前往時，也必須向對方照會一聲“那些東西實在太笨重了，帶起來不方便”。總之，當你覺得再也沒有必要使用“文件戰術”時，不管理由爲何，最重要的，是不要使對方心生疑竇。 談判自然是以在自己的“地盤”上舉行較爲有利。但是，有時候，卻又不得不深入虎穴，到對方的陣營中展開談判。 若是到對方的陣營中談判時，就不得不考慮文件資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料，乘坐計程車，也有遺失之虞。而當對方見到你費盡千辛萬苦，“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時，頭一個想到的便是——這一定是用“文件戰術”來對付我了。 所以，在對方的陣營中談判時，除了必要的，以及在談判中將使用到的文件資料外，最好什麼都不要攜帶。這麼做，除了樂得輕鬆以及不致讓對方起疑外，對信用的提升，也有無形的幫助。 而信用，正是談判成功的關鍵所在。六、期限效果 從統計數字來看，我們發現，有很多談判，尤其較複雜的談判，都是在談判斯限即將截止前才達成協議的。不過，未設定期限的談判也爲數不少。 談判若設有期限，那麼，除非期限已到，不然的話，談判者是不會感覺到什麼壓力存在的；所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理。 譬如，人平常都不怕死，雖明知每一個人終將難逃一死，但總覺那還是“遙遙無期”的事。然而，若有一天，醫生突然宣佈，你只有一個月好活了，這樣的打擊，是誰可以忍受的呢? 由此可見，當談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會日益擴大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時刻，將會達到頂點——這也正是運用談判技巧的最佳時機。 還記得美國總統卡特在戴維營與埃及前總統沙達特、以色列前首相比金所舉行的長達十二天的會議嗎?此一首腦會議的目的，是想解決以、埃之間對立三十年來的一切懸而未決的問題。這些問題十分複雜，因此談判從一開始便進行得非常緩慢，經常中斷，沒有人有把握能談出什麼結果來。於是，主事者便不得不爲談判設定一個期限——就在下個禮拜天。果然，隨着截止期限一天天的接近，總箕有一些問題獲得瞭解決。而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前所未有地順利，更多的問題迎刃而解，以、埃雙方也達成了最後的協議。 在如此重大談判的過程中，談判的“截止期限”依然能產生令人驚異的效果，所以，如果你也能將此心理運用在各種談判中，自然也可獲得預期的效果。 美國西部一名牛仔闖入酒店喝酒，幾杯黃湯下肚之後，便開始亂搞，把酒店整得一塌糊塗。這不不算，到後來，他居然又掏出手槍朝着天花板亂射，甚至對酒店中的客人。就在大夥兒一籌莫展之際，酒店老闆——一個瘦小而溫和的好人，突然一步步的走到那牛仔身邊，命令他道：“我給你五分鐘，限你在五分鐘之內離開此地。”而出乎意料之外的是，這名牛仔真的乖乖收起手槍，握着酒瓶，踏着醉步離開酒店，揚長而去了。驚魂未定，有人問老闆“那名流氓如果不肯走，那你該怎麼辦?”老闆回答：“很簡單，再延長期限，多給他一些時間不就好了。” 以上的故事只能證明灑店老闆的“運氣不錯”，但是，在談判中，這位老闆的行爲卻大有參考的價值。爲了能使談判的“限期完成”發揮其應有的效果，對於談判截止前可能發生的一切，談判者都必須負起責任來，這就是“設限”所應具備的前提條件。只有在有新的狀況發生或理由充足的情況下，才能“延長期限”。如果對方認爲你是個不遵守既定期限的人，或者你會有過隨意延長期限的“前科”的話，那麼，所謂“設限”，對談判對手就發揮不了什麼作用。即使期限已到，也不會有人感覺到不安與焦慮，因爲他們早已算準了你“不把期限當作一回事”。 你的談判對手或許會在有意無意中透露一個“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一個小時內趕到機場”、“再過一個小時，我得去參加一個重要的會議”，這樣的“自我設限”，不正給了你可乘之機嗎?。在這種情況下，你只須慢慢地等，等着那“最後一刻”的到來便行了。當距離飛機起飛或開會的時間愈來愈近，對方的緊張不安想必也愈來愈嚴重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內達成協議。此時此刻，你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎麼樣呢?我覺得我的提議相當公平，就等你點個頭了，只要你答應，不就可以放心地去辦下一件事了!”由於時間迫切，對方很可能便勉爲其難地同意你的提議，不敢有任何異議。 以上所舉的，是談判對手爲自己設定了一個不利於己的期限的例子。這也是想同時提醒你，千萬不要犯了相同的錯誤。這種錯誤，是絕對不會發生在一名談判高手身上的。 在談判時，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改。所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內完成所有準備工作，以免受到期限的壓力。如果對方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長。不過，若對方拒絕了你延長斯限的提議，或者自認爲所設定的期限相當合理的話，那就麻煩了。在這種情況下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還一味地因對方的“不講理”而生氣，以致浪費了原本有限的時間，這就落入對方的圈套了。不論你有多少時間，冷靜地擬定應付措施、仔細地檢查對策，纔是最聰明的做法。 譬如你想購買一批不動產，而對方只給了你十天的時間，要你在十天內決定是否以其所開出的價錢買下這批不動產。這時，你就應該先從各種不同的角度來檢查對方的提議。如果覺得價錢不甚合理，最好能在期限截止前，儘早向對方說明你的看法。可能的話，還可以依照自己的意願，再重新訂立一個期限，這麼做，將使你免於成爲對所設定的期限下的犧牲品。七、調整議題 有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機的換檔技術着實巧妙到了極點。他似乎完全是憑着直覺換檔的，上坡時速度並沒有減慢，而下坡時，也不至於急速的往前猛衝。總之，坐在車上的人始終是平平穩穩的，沒有半點不舒服的感覺 那麼，談判中的所謂“換檔”又是什麼呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進行時設法改變中心議題。而“換檔”的技術如能象那位卡車司機那般的嫺熟，那麼，不管任何談判，主導權都將操縱在你手中。 蘇聯的談判專家便是“換檔”的能手。在限制武器的談判中，他們便一再使出以改變、轉移論點的“換檔”技術，縱橫全場。 以限制武器談判來說，美、蘇雙方都急欲達成限制武器的協議，也就是說，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前，繼續討論，直到有了結果爲止。事實上，許多談判，如公司、政府、自治團體以及各種工會間的談判也是如此。即使談判無法獲得一致協議，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍須繼續努力，尋求一合理的解決方式。總之，就算是談判一度中止了，雙方還得再坐上談判桌。假設你代表資方，那麼，對於勞方接二連三提出工資問題、醫療問題，乃至休假問題——這就是一種“換檔”，隨時改變議題的技術——，或許會感到不滿，窮於應付。然而，爲了顧全大局，無論如何，你都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求。 有時候，談判雙方或單方會急欲獲得某種程度的協議。譬如，你想買進對方所持有的某種頗具影響力的資產(公司、專利、土地、名畫、鑽石、古董或馬匹等等)，那麼，爲了使“換檔”的技術在談判中發揮效果，最重要的，就是不讓對方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關心的樣子，也可以聲東擊西。總之，如果被對方察覺到你“購買慾極強”的意圖，他必然會想盡辦法來對付你，使你難遂所願。 對方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽任你採取隨意改變話題的“換檔”技術，除非此一話題他甚感興趣，或者對談判本身非常重要。當然，如果你的談判對手是個經驗不足或缺乏動力的人，那就另當別論了。 在非重要的談判中，當你想改變話題時，應事先向對方說明之所以改變話題的理由，以取得其諒解，進而毫無異議地接受你的提議。 我曾經參加過一件牽涉極爲複雜難的談判，其內容大多有關證券與不動產，也有一部分涉及信託財產的文字解釋。爲了掌握談判的主導權，從談判一開始，我便充分地運用“換檔”的技術，從價格查估問題到文字解釋問題，再從文字解釋問題到信用問題，如此反反覆覆，隨心所欲地轉換議題。不過，在每一次轉換議題之前，我總會事先說明之所以轉換的理由，以取得對方的諒解。就這樣，對方終於拖進了“換檔”技術的迷途中，而退至防衛線上。 在談判中，對方一旦退至防衛線上，你便等於向前邁進了一大步，取得優勢了。