高峯論壇發言稿模板

【篇一：XXX在集團管理信息化高峯論壇上的致辭】

集團企業信息化是企業信息化領域的一大熱點，經過了10多年的實踐和探索，集團企業信息化建設進入了一個深化、提升的新階段。在中國集團企業信息化建設中，政府起到了強有力的推動和引導作用，財政部發布並實施了《企業內部控制基本規範》和《內控配套指引》，提出了會計準則、內部控制和會計信息化“三位一體”的標準和實施體系，出臺了《財政部關於全面推進我國會計信息化的指導意見》；國務院國資委出臺了《關於進一步推進中央企業信息化工作的意見》，制訂了“登高計劃”；工信部大力推動兩化融合，出臺了一系列支持軟件與服務業發展的政策。良好的產業環境和產業政策，極大的推動了集團企業信息化的發展。

集團企業信息化發展的動力還源自企業內在的強勁需求。主要有三個方面，首先是購併和擴張帶來的整合和風險壓力，迫切需要建立強大的集團總部，進一步健全和完善集團管控模式和風險預警體系。今年8月份國務院出臺了《關於促進企業兼併重組的意見》，這將使企業間的併購、整合活動更加頻繁，完善和健全的集團管控模式和信息化系統，將顯得更爲重要。其次是集團企業對集團化運作的效率、效益和業務模式創新的需要。現在集團型企業越來越多，而且快速發展，但很多是通過購併重組而來的，是混合物不是化合物，這需要藉助信息化技術，實現集團化運作、產業鏈協同和資源的優化配置，提升整個集團的運作效率和效益，並利用信息技術創新業務模式。三是面對強勁的集團企業信息化需求，有關集團企業的管理模式和管控體系的實踐和理論研究還需要進一步加強和深入。在中國，由於衆多集團型企業成立和轉型的時間不長，再加上自身發展過程中的一些特點，因此，對中國集團企業的管理模式，及其信息化建設的策略、路徑和方法的實踐和研究就顯得非常重要。1999年國家經貿委在首鋼舉辦的資金集中管理研討會，李榮融主任參會，那次會議應該是集團管控模式發展的一個里程碑。2000年7月在梅地亞，由國家經貿委綜合司主辦，財政部會計司、信產部支持，XXXX具體承辦，馬建堂司長親自主持的《互聯網時代的財務管理模式》研討會上，XXXX第一次提出了“集中式的集團財務”這一新概念，由於當時互聯網剛剛興起，IT技術沒有今天這麼成熟，對什麼是“集團財務”，“財務是集中還是分散”還有些爭論，但今天看來，那次會議無疑是我國集團企業信息化發展歷程中具有重要影響的一次會議。從那次會議開始，集團財務、集團管控、集團管理這些管理理念、管理模式逐步被企業接受並實踐。隨着2003年國務院國資委成立，集團管控從此進入了一個廣泛普及並大量實踐的新階段。相信，今天的高峯論壇又是一次中國集團企業信息化建設的一次盛會，相信今天的會議對推動中國集團企業信息化建設、成就中國力量會有所貢獻。

關於集團企業信息化建設的下一步發展，談三點看法：

一、集團企業信息化的重心正在從總部下移到產業單位，從集團管控到集團化運作，集團企業信息化邁入深度應用。

深度應用的特徵：財務業務一體化、業務協同、全員參與和智能決策。

二、集團企業信息化開始從注重效率到注重效益，再到注重業務模式的創新，而云計算、物聯網等新技術的應用，又將催生新的業態和新的服務模式，爲集團企業信息化帶來新的空間和活力。

三、中國集團企業信息化建設的主力是本土力量，“中國式、國產化、實用性、自主可控”是中國集團企業信息化建設的方向。包括浪潮在內的中國本土軟件和服務廠商在中國高端市場上已經取得了集體性突破，擁有了衆多的成功實踐，具備了集團信息化建設的能力，能夠勝任央企信息化重任。

作爲中國領先的軟硬件一體化綜合方案供應商，XXXX將不辜負各界的期望，在政府部門、社會各界的關心支持下，繼續深化與社會各界的合作，堅持與中國企業共成長的理念，在實施專業化領先戰略、服務中國集團企業信息化的過程中，爲發展、壯大本土軟件和服務產業、爲中國集團企業信息化建設做出應有的貢獻。

洞悉、掌控、高效、安全——集團管理邁向深度應用

【篇二：高峯論壇發言稿】

尊敬的張所長、尊敬的用友公司集團領導，尊敬的各位來賓們，早上好，非常高興可以來到上海蔘加企業集團管控高峯論壇，古人云“上兵伐謀，下兵伐戰”。今天我們在座的各位企業家們和各位同仁們來到這個主會場一起共同討論在今天這樣一個金融後危機時代，中國企業集團如何做大做強的問題，我想通過一小時的時間跟大家一起分享一下IT管理與管理融合的企業集團管控策略。

今天跟大家討論的內容分三個方面，第一方面，我們來討論一下中國企業集團直面全球化的競爭與挑戰，當經濟危機到來時，很多人在懷疑說全球化是否可以繼續，其實我們可以看到，全球化的這種需求將成爲不可逆轉的趨勢，據聯合國的統計報告表明今天全球世界500強有越來越多的企業集團已經進入到中國，和我們在同一個平臺上面進行競爭，比如說ABB，ABB總部在上海，他們說今天在全球的市場裏面，中國的市場是我們ABB最好的市場，我們將會花更多的精力在中國做業務，前不久BP來到中國和中國企業進行合作，在中國不斷的發展市場，在中國的各個省市，不斷的拓展業務，我們可以看到，其實雖然在經濟危機的後時代，還有很多的企業集團跨國企業集團在關注中國，關注中國全球化的市場。

第二個變化可以看到產業鏈的競爭，我們可以看到，在這樣一個新的發展時期，全球很多重要的資源，比如說資本核心技術和定價權是掌握在這種發達國家的跨國集團手中，對於中國企業集團來講，如何掌控這樣一個重要的產業鏈的資源，能夠從我們的產業低端不斷向產業高端邁進，也是值得我們企業去思考和深入挖掘的潛力。

還有一個變化是價值鏈管理成爲產業鏈競爭的新模式，今天聽到的更多是三贏雙贏的思想，只有通過不斷優化產業鏈，構造上游企業、下游企業和核心企業的商務關係，實現整個價值鏈的增值，這是我們企業集團不斷思考和要關心的問題，在經濟全球一體化和經濟環境變遷的過程中，一種新的企業類型就是企業集團應運而生了，今天可以站在世界500前行列的企業都是企業集團，在我們中國，當我們中國的政府看到了企業集團在全球經濟中的地位和作用的時候，中國的企業集團在1987年之後如雨後春筍般的涌現出來，今天已經成爲中國經濟發展的龍頭企業，今天到底有多少家世界500強企業呢？我們可以看到，中國的世界500強企業，在世界500強的行列裏面，從無到有，今天2009年已經達到了43家，然後從43家變成了更多，今年我想可能會有更新的數字刷新這個記錄。我們中國的企業集團，可以看到這些都是在世界500強行列裏面，中國的企業集團，今天的數字裏面，企業集團對中國的貢獻非常大，這些企業集團的快速發展，支撐了中國經濟發展的藍天，但是我們又不得不思考企業集團如何做大做強的問題。

也有很多人說，今天世界500強行列裏面的中國企業集團大部分是利用國家的資源，國家的壟斷資源使得企業集團做大做強的，還有很多沒有特殊權利和特殊資源的企業集團如何發展呢？其實我們看到企業集團在發展的過程中，仍然出現着各種各樣的問題，特別是財務的警鐘不斷敲響，當我們對於風險管理，盈利和風險的博弈問題沒有考慮清楚的時候，一家家企業倒下了，比如說2004年的健力寶（同音）集團出事了，2004年中航油（新加坡）子公司由於違規操作使得這樣一家在國資委認爲是堪稱中國走出國門的企業集團也陷入了困境，另外一家企業就是華源集團，他是不大的企業集團，他經過不到20年的發展歷程迅速壯大，把中國的機械行業和製藥行業作爲重點發展領域，一度成爲了中國機械行業和製藥行業的龍頭企業，但是“916”事件發生了，使得這家企業集團出現了危機，上海市政府國資委以及相關的政府部門官員們共同努力才平息了這樣一場危機，08年的時候，也是我們國家一家非常大的企業集團，中國海運集團，又出現了資金門事件，在短短的時間內，公司內部的高管人員把資金挪出企業，當這個人逃離企業的時候，這個事件才被發現，因此，可以看到，企業集團在快速發展過程當中，如果對你的成員單位的管理和控制不利的話，他將會制約着企業集團健康快速的發展，因此，我們可以看到，這樣一種警鐘長鳴已經震撼着我們每個人的心靈。

因此，我們可以說今天中國企業集團面對着這樣一種新的挑戰，我們需要去思考，如何讓中國企業集團做大做強，真正屹立於世界500強的行業中，方法當然非常多，比如說我們通過體制改革，公司治理等等，還有一個很重要的策略，就是IT與管理融合，剛纔很多老總都談到了今天信息化和工業化融合已經成爲我們國家重要的發展戰略，如何把信息技術和管理有機融合起來，做大做強我們企業集團也是我們一條重要的發展策略，因此作爲我們各位來賓，我們需要從戰略的高度理解IT和管理融合的問題。

先分享一個案例，可以看到這個企業的名字叫TOBL（同音），是美國的一家企業，這個家族是從德國移民到美國去的，美國的啤酒業不發達，非常落後，這個家族在想，我們如何在美國能夠站穩腳跟，他們想到了把德國的啤酒生產線移植到美國，沒有想到這家公司一做做到了全美第一，可能在座各位說，我到美國去以後，怎麼沒有喝到他們的啤酒呢，因爲這家公司在隨後發生了一系列的問題，我們看看。發生的問題和瓶子就有直接的關係，首先我們看第一支瓶子，這支瓶子是乘啤酒的容器，另外一支瓶子是易拉罐，各位也都見過，中間這支瓶子大家見過嗎？我相信90%的同仁都沒有見過，當時隨着技術的創新，材料的創新，易拉罐產生了，在這種背景之下，很多中小企業利用新技術新材料改造自己傳統的包裝物，於是很多喜歡新鮮事物的年輕人響應這些公司的產品，相反的，這家公司的銷售額就在不斷的下滑。

在這種背景下這件公司的管理團隊開會了，說我們需要改變觀念，我們需要創新，怎麼創新呢，我們需要利用新的技術，可是怎麼樣改變我們包裝部的問題，這個問題上分歧很多，對於什麼是瓶子的問題產生了歧義，有人說瓶子沒有瓶臺和瓶蓋，這樣就不是瓶子了，這樣公司保守的思想思維模式把新的技術、新的材料和傳統的保守的觀念融合在一起了，這個怪胎就產生了，我們想想看，這個瓶子產生了以後，老百姓喜歡嗎？肯定是不喜歡的，因爲這支瓶子不漂亮，同時又不能運輸，使用起來也不方便，這樣，已經反應出這個管理團隊的創新意識非常差，沒有很好的創新意識，使得這家公司每況愈下，在1853年起家的公司，在1940年的時候倒閉了。

我們看到，這家公司很快進入百年了，沒有想到這個時候管理團隊在運用新技術新材料和整個管理融合方面出現了問題，創新方面出了問題，這樣一家非常知名的企業倒閉了，當時我把這個拍成了小短片，拍短片的時候我想到一個問題，今天中國企業的管理創新問題，在中國有一句俗話，就是上了ERP找死，不上ERP等死，反應都是要死，人們就說爲什麼要死？有人說是軟件不行，有很多人說是體制不行，其實我想更多的是我們管理的方法流程制度和信息系統融合不到位的問題，今天我們已經用了最好的軟件，最好的系統，很多公司用的是用友的軟件或者國外最好的軟件，但是效果並不是理想，原因是什麼，我們用了很好的技術和設備，但是我們依然把傳統的流程和理念傳統的制度放在了先進的系統中，這樣一種東西能融合嗎？所以效率不高，效益不好，因此我們說，需要我們在組織流程制度等等方面和IT有機融合創新，這種創新才能真正的讓我們信息技術推動我們的生產力，幫助我們提升管理水平。

今天我們已經進入到了信息時代，在這個時代裏，有了很多新的變化，這是美國紐約時報作家寫的一本書，叫做《THEWORLDISFLAT》，他說世界是平的，利用今天的信息技術，緊密方便的互聯網世界中，全球的勞動力市場，產品都可以被整個世界所共享，一切都有可能以最有效率最低的成本方式實現，很多人說，世界是平的，因此我們中國的企業集團，應該跟世界企業集團站在同一個起跑線競爭了，是真的嗎？如果今天的管理和信息融合不到位的話，其實我們是在山腳下，而跨國企業集團是在山頂上，不會在同一個平臺競爭，我在北京大學跟EMBA講課的時候，當我講到共享服務中心的時候，有人說我完全實現了，全球的共享服務，只在某一個前沿國家某一個城市，爲成員單位進行共享，比如人力資源、IT、財務，都是做的共享服務，可是當我們跟中國很多企業，中國的企業集團談到財務共享服務，以及企業共享服務模式的時候，人們說可行嗎？這就會有差距了，因此，我們需要不斷的學習和探索。

在美國哈佛商學院的時候，我專門研究了CASESTUDY—PCMPCL，在EMBA的學習過程當中讀了大量的案例，跨國集團的，比如說沃爾瑪、中國的中遠集團，這些案例給了我們很多的啓示，其中我們看一下在哈佛商學院裏面，沒有課程，每節課都是講案例，這是我們可能沒有聽說過的一家企業叫做OTS（同音）他們就是不斷的利用信息技術提升管理水平，這一家企業集團恰好是1853年成立的企業集團，但是今天他沒有死亡，而在全球還不斷的擴張，他的成員已經有了6萬餘人，這些人員90%以上的員工都是在世界各地，在世界各地爲企業，爲市場提供着服務，其實看了很多案例以後，我就在思考，爲什麼今天站在世界500強行列的企業集團，爲什麼會成爲百年老店，爲什麼能夠成爲世界500強的企業，這裏面一定有他的管理謀略，中國的企業集團今天我們也在不斷的走進世界500強，像海爾集團、三峽集團、聯想集團、恆安集團等等，也在不斷的利用信息技術和管理融合進行不斷的創新，去沿着協同集成管控一體化的思路和模式去改變着企業，不斷提升企業的核心競爭力，因此，我想通過我們對於中外企業集團的深入的實地研究之後，我們發現今天你要想做好一個全球化的企業集團管控的話，你要理解這樣幾個問題，不是簡單的購買軟件，購買系統，而是要關注企業集團的管控要素，組織結構的變革，管控模式的變革，流程的變革，以及績效評價和信息技術的有機融合問題。

必須把組織管控模式和流程績效和信息技術有機融合之後，我們的管控才成爲可能，實施管控策略的是CEO、CFO、COO金三角團隊，只有在金三角團隊具有創新意識的一些人的領導之下把組織模式流程績效評價和信息技術有機融合，按照這樣的思路設計我們企業的模式創新按，使得企業才能在不同的人力資源管理、財務管理、資金管理、供應鏈管理、全員風險管理方面取得相應的成效。

首先看一下組織結構和信息技術融合的問題，大家可能更加熟悉法人的組織結構，比如北京控股集團公司，他是按照法人結構不斷的發展壯大的，比如說燕京啤酒，燕京啤酒是一家在中國非常知名的企業，他正是北京控股下面的子公司，因此在成立燕京啤酒公司之後，他有獨立的法人組織架構，他有獨立的財務組織，有獨立的人力資源組織等等，因此可以看到，這些部門被燕京啤酒自身的信息提供提供有效的支撐，下面還有王府井百貨，也是我們中國一家非常知名的商業企業，這家企業同樣成立之後又有他的組織結構，法人組織結構，有他的財務部門，人力資源部門，IT部門等等，這樣一個一個的法人，紛紛根據自己的要求生成財務狀況和經營成果的業績報告，然後不斷的彙總合併，得到北京控股有限集團的支持戰略和支持公司發展的報告。

這種報告有意義嗎？其實我們可以看到，在集團總部只能看到的是一家家公司，但是對於集團的老總來講，我並不關心每一家公司盈利還是虧損，作爲集團老總來講，我更關心的是我的板塊，比如說機械投資板塊是盈利還是虧損的，有沒有發展前景，我的消費板塊是盈利還是虧損的，有沒有發展前景，當我的資源稀缺的時候，我把什麼資源投入到什麼板塊中，整個集團的價值回報是最大的，當我們的管理者，集團的管理者按照這種思路管理集團的時候，你會突然發現，傳統意義上的法人組織架構所生成的戰略支持報告已經沒有辦法來滿足企業集團發展擴張支持戰略的需求了，因此這個時候我們就需要重新審視組織結構的變革。

因此可以看到，法律的組織結構不等於管理組織結構，他的形成不同，管控目的不同，今天更多的企業集團是希望按照經營板塊、SBU進行管理和控制，因此，我們說企業集團除了我們的法人組織架構以外，爲了整個集團戰略目標實現和管理需要又不斷的建立管理組織架構，剛纔我們看到了北京控股有限公司，就是需要按照板塊建立的，這種組織架構就需要信息系統可以有效的支持，信息系統不僅能夠支持法人組織架構，還能夠有效的支持管理組織架構的信息獲取，信息生成和管理報告。

管理組織架構還在不斷的發生變化，剛纔我們看到了，隨着全球經濟一體化的出現，世界500強紛紛在全球擴張，今天無論是BP、ABB、IBM還是微軟，紛紛在全球擴張，在全球各地都建立了自己的分子公司，是不是應該在所有的分子公司都建立財務組織，人力資源組織IT組織呢？如果是這樣的話，第一，我們股東的權益並不能得到有效的保障，第二，你的成本將會居高不下，因此在90年代末期，一種新的管理模式組織架構，共享服務中心逐漸興起了，世界500強紛紛把全球分子公司中共同的業務單元拿出來放在共享服務中心，比如說惠普公司，把全球的各個分子公司的財務部門獨立出來，把財務共享服務中心放在了大連，比如摩托羅拉，把他的全球不同分子公司的財務部門取消了，把他放在了天津，由天津的財務共享服務中心爲全球的分子公司提供服務，那麼這種共享服務中心產生了以後，紛紛延伸到了人力資源共享、採購共享服務中心以及IT共享服務中心。

因此可以看到這種組織變革與協同需要我們能夠有更好支持企業集團管理組織結構創新的系統，這種創新的系統不僅能夠支持我們組織變革，能夠支持我們各級人員的權責體系的設計和管控，這樣的信息系統和管理的融合才能成爲可能，今天如果沒有信息技術支撐的話，怎麼可能讓摩托羅拉在天津的SSC，爲全球的分子公司提供總帳應收應付報帳業務處理的功能呢，這是不可能的，所以今天信息技術的不斷升級和發展又爲管理模式提供了新的發展機遇，這是在組織方面，所以我們今天需要把技術和組織管理創新有機的融合起來。

第二是管控模式與信息技術有機的融合問題。很多諮詢公司給企業集團做管控模式，有人說A企業集團是財務管控型，B企業集團是戰略管控型，那麼在很多的企業集團強調的是到底是集權好還是分權好的問題，其實我們今天會發現在信息技術的環境下，其實我們沒有必要討論集權和分權，從現實來看，沒有一家企業集團能夠真正的做到完全集權或者分權，在集權和分權中如果你不斷的徘徊，正如管理學上的哥德巴赫猜想，沒有定論，今天企業集團到底是集權還是分權的問題，因爲企業集團的業務發展全球化程度是動態變化的，可以看到隨着企業集團在不同的發展階段，在我們領導的管理能力和我們的業務發展的過程中是動態變化的，因此沒有一家企業集團是一種完全集權的，或者是完全分權的模式，而是一種混合的，是集權和分權有效融合的過程，因此這我們可以在集成的信息系統環境之下，合適的設置權責利體系，把體制動態的切入信息系統之中做到集中管理，而不要談集權或者分權，因此麥肯錫對於中國企業集團和世界500強進行調研之後得到一個結論，說跨國公司與中國企業集團相比最大的進步之一就是實現了集中管理。因此我們今天更重要的是談到集中管理。

集中管理是從管理和控制的視角出發，合理配置IT資源實現整個企業集團的集中管控，這種集中管控首先需要一個很好的IT平臺的支撐，這樣一個IT平臺的支撐，是把我們分佈在不同地區和不同國家的分子公司，通過網絡聯繫起來了，各個分子公司把信息適時傳到集團總部支持我們對於全球分子公司的管理，這樣一種集中管理模式分成三類，一種叫做適時集中模式，第二種是定期集中模式，第三種叫做混合模式，這三種模式無論是國外企業集團和中國企業集團都已經有先例了，比如BP，他們在全球的現金資金管理做到了集中管理，全球的資金每天都要在倫敦，一共有150人管理着全球所有的資金，BP是全球世界500強排名第四的企業集團，這樣一種管理做到了一個資金時實現了適時集中，比如申銀萬國、國泰集團、三峽集團、中建集團都實現了集中管理，還有一些企業集團採用了定期集中模式，比如神華集團，他們有煤炭、運輸板塊等等，由於板塊之間的差異非常大，首先在板塊層級做到適時集中，然後各個板塊再把信息動態的反應到集團做到定期集中，所以是一種定期集中模式，還有中國的企業集團，有些板塊雖然公司不多，但是創造了整個集團80%的收入和利潤，這樣的分子公司要做到適時集中，有些公司帶來的收入和利潤達到整個公司的20%，這樣的分子公司要做到定期集中，中國很多企業集團也根據不同分子公司做的貢獻的大小決定了混合集中模式，由於時間有限，就不一一列舉了。

可以看到，這種集中管理模式的邏輯模型，理論模型是什麼呢？集團總部可以把下面各成員單位的連接通過網絡完成的，我們企業集團無論是7級8級還是9級都沒有關係，只是一個法律層面上的，在管理層面上只分兩級，這是集團總部這是任何一級的成員單位，集團總部制訂了政策制度和權責利體系，把他裝入了中央數據庫，所有分子公司成員單位都按照集團總部的制度政策和流程實施我們的經濟業務，並且適時的把信息傳到集團總部的數據庫裏，實現了全集團按照同一的制度同一的標準統一的流程和統一的權責利體系進行有效的運營，這樣的管理模式使得今天越來越多的企業集團走向了強勢企業，所以國資委也強調了央企必須做到集中管理。

第三個方面我們需要考慮的就是業務流程和制度與信息技術融合的問題，這個問題是我們今天在改革創新過程中被忽視的問題，很多企業集團一味的做制度和流程，而忽視了制度流程的設計是不是在信息化環境下的，是不是按照信息化環境下去設計的一種能夠滿足適時控制和實施管理的制度和流程呢，這恰恰是我們很多企業集團欠思考的問題，同時也是我們出問題最多的地方。

下面一起看一個案例。

我們剛纔看了一個短片，我們看短片的時候已經發現，這家企業集團在制度設計，整個的風險管理框架的設計方面堪稱是完備了，但是這樣一家中航油新加坡子公司出問題了，這是企業集團在發展過程中是不是能對分子公司進行掌控的問題，如果忽視了和信息技術的有機融合，這樣的缺陷使得中航油出現了重大的問題，這個問題出現了以後，當時請了普華永道（同音）做了審計，審計結果發現這家公司風險管理委員會是三層風險控制結構，（同音）手冊也做的非常好，所有的風險手冊也發給公司的相關人員，人手一冊，但是問題仍然出現了，剛纔的短片中可以看到，這家公司是三層風險控制結構，第一層是公司交易員，風險手冊上清楚的寫道交易額度是多少，如果超過了應該進行上級審批，但是違規了，這個違規信息已經超越了整個職權的範圍，第二道風險防範機構就應該防範風險了，但是當我們聽到片子裏面講風險控制員，包括財務部並沒有把真實準確的信息傳達給集團總部，他們的上級風險控制委員會，可以看到，這個公司派來的是最優秀的共產黨員陳總做分子公司總經理，這個人是不是可行呢？也需要打一個問號，陳總是怎麼做的呢？他一開始當然是非常好的，但是遠在天邊，他就不斷的編制假報表，一編就是一年，可以看到這種公司層層把報表彙總到集團總部，集團總部能知曉嗎？當然就把這個事情埋沒下來了，因此，風險控制員的關口也被打破了，第三層風險管理委員會，可以看到委員會裏面的成員都沒有履行其職責，他怎麼履行呢？無法履行，因爲風險管理委員會看到一年的報告都是那麼的好，沒有發現任何異常現象，他怎麼會知道我的分子公司已經出現問題了呢，所以風險控制來自於信息，信息溝通，可是信息溝通的渠道已經被砍斷了，因此這樣一家非常好的企業集團，走向國際化的典範的企業集團，卻在整個管理方面出了問題，而管理方面很重要的問題就在於信息技術和完備的風險管理體制制度和框架流程沒有有效的融合。

這個案例給我們敲響了警鐘，就是今天我們採取構建整個企業集團的管控模式的時候，我們不能忽視橫向縱向流程和信息技術融合的問題，在橫向縱向流程裏面，我們可以看到今天我們集團總部到我們的分子公司可能會有5級7級和10級，那麼在這樣一個多層級的法人組織架構下，你的戰略能夠達成共識嗎？分子公司和你的集團總部能夠達成共識嗎？你的戰略執行能夠得到保證嗎？剛纔看到中航油的例子，他們非常清晰的戰略，有嚴格的手冊，但是沒有執行，你的績效評價和分析能不能夠保證公司戰略目標的實現呢？如果不能，那你就需要去優化你的縱向價值鏈，我們看到這是由一家多層級的企業集團，通過我們進行價值鏈的優化，把信息技術和我們的總部和分子公司緊密的聯繫在一起了，企業集團的制度政策流程等等全部裝在一個信息系統中，所以總部和分子公司在一個扁平化的IT框架下進行運作，這是我們講的縱向流程的優化，那麼還需要做橫向流程的優化，企業還有一個橫向流程，就是供應商、採購部門、生產部門、研發部門、銷售部門、財務部門等等，他們之間信息共享了嗎？財務和業務是不是能力集成，業務和業務是不是能夠集成，我們業務單元的協同運作問題解決了沒有，如果沒有解決，我們還需要站在IT環境下去梳理我們的流程，讓我們的流程更加通暢，這樣的例子有很多，其中最典型的案例就是福特公司的案例，當時福特公司在業務前端進行了流程的優化，生產流程的優化，把每個人，圍着汽車轉，轉變爲所有的車圍着人轉，大規模生產線，由於後臺管理跟不上也出現了一些問題，所以他們在後臺把信息技術和管理融合起來，把採購到付款的流程全部建立在信息化環境下，解決了財務和業務不協同的問題，解決了控制失靈的問題，這樣的流程優化還是需要我們在各個環節不斷的完善。

流程的問題考慮完之後，我們還需要考慮績效評價和信息技術融合的問題，大家知道，如果一個企業沒有一個很好的評價體系的話，我們的員工是沒有積極性爲公司創造價值的，這就需要把績效評價體系和信息技術有機的融合起來，這個融合可以看到，這是我們需要去建立目標，建模規劃、監控分析和最後的報告，在這個步驟之下可以建設平衡計分卡，今天如果公司的財務指標好看的，你必須要保證客戶滿意度高，你要讓客戶滿意的話，必須在這個層面設計一系列的指標，如果你的企業要使客戶滿意的話，你的內部運作流暢必須通暢，所以流程層面必須設立很多的指標，又需要在學習創新層面設計很多的指標，這樣當公司有優秀創新能力員工的時候，我們的運作效率就會提高，企業運作效率提高了以後，客戶的滿意度就會提高，客戶滿意度提高，我們企業的財務指標就會好看，利潤投資回報率就會好，因此這種評價體系，也在西方發達國家很多企業開始應用了。

第一層叫做學習和創新的視角，這個視角里面，可以看到有紅燈黃燈綠燈，有實際指標和目標指標的對比。第二個是內部的視角，內部的流程，這裏也有很多的指標，把實際值和目標值進行對比，動態的反應出我們在管理過程中的問題，從採購到付款流程的運作效率低下的時候，我們的管理團隊就會深入到這樣一個管理環節，發現問題解決問題，另外一個視角是客戶視角，這個視角里面又有很多指標，最終是財務視角，可以看到當一個公司最終的財務指標出現問題的時候，追蹤到客戶層面，內部控制層面，以及員工的學習和成長層面，今天管理創新的評價體系還在不斷的完善，2010年1月起國資委推出了國有資產的新的評價體系，對於國有企業，最近又提出了EVA評價，通過EVA評價企業的經營績效，這樣一個新的舉措提出了以後，這是我們國有企業評價方面在整個績效評價方面的又一次突破，這種突破又是需要和信息技術有機融合才能真正的完成我們這樣一種評價體系的，因此大家可以看到，你要建立企業集團管控模式的時候，需要把組織管控模式流程制度和績效評價和信息技術有機的融合，在設計好這樣一個整體的框架的時候，我們在構建一個整體的信息系統，把我們的供應鏈管理、ERP客戶關係管理以及風險管理等等和我們整個集團的信息技術有機的融合起來。形成了從業務核心系統到管理控制系統到決策支持系統的整體框架的設計和建立，剛纔我們從戰略的角度理解了IT和管理融合的問題，那麼在這樣一種戰略思考之下，我們就可以根據企業集團的要求，管控要求不斷的設計和建立我們一個一個管理模式，這個管理模式的設計當然離不開金三角團隊，所以CEO、CFO和CIO，這樣一個金三角將會爲整個企業集團的管理信息化提供一個重要的保證，在這個管理團隊之上，我們考慮到了在利用信息技術和整個管理理論的支撐之下，我們考慮組織和IT融合，制度和IT的融合，流程和IT的融合，評價和IT融合的基礎之上設計財務集中監控與共享模式，我們可以設計資金集中管理模式，供應鏈管理模式，全集團的人力資源管理模式，內部控制與風險管理模式績效評價與決策支持等等，這樣的信息系統就在不斷的完善和昇華的過程。

下面舉兩個例子，比如資金集中管理，今天企業集團在發展壯大過程中，資金管理的問題已經成爲了企業集團的核心管理問題了，因爲資金是企業的血液，如果企業缺血的話，這家企業肯定是死亡，在中國發生一系列的案例中可以看到，比如關鋁股份，因爲缺血使得他下馬了，還有順馳集團，由於資金斷流，不得已把55%的股份讓給了一家香港公司，而這家香港公司當時出資只有10.8億，這個事件也在我們整個的金融市場上引起了強烈的反響，比如中國石油，在快速發展過程中資金管理的難度越來越大了，比如說爲了從每一個加油站收取資金，每天需要派4400人，每年承擔的從各個加油站獲取資金的直接成本就達到3個多億，還有中國海運集團，由於缺資金，使得資金門的事件爆發了。我們需要從組織和IT融合上思考這個問題，組織需要建立資金管理的組織，把傳統的財務部門中的資金管理科分離出來，建立財務公司，或者是結算中心，或者是內部銀行。這個組織建立好了以後，需要信息系統的支撐，讓資金管理組織爲全國的分子公司資金的管理提供最有效的支持和服務，在制度的設計面，我們需要設計一系列的跨越失控的資金審批制度，資金的預測制度以及資金的預算控制制度，這種制度的設計也需要和IT有機的融合起來，接着需要設計流程，今天資金集中管理的流程已經發生了根本性的變革，那麼企業集團的資金管理中心的縱向流程和成員單位的縱向的資金流需要梳理，我們的橫向流程是我們的資金管理中心和我們的合作伙伴，我們的供應商，還有銀行，他們之間建立在信息化環境下的網上支付的流程又是需要不斷的建立和梳理的過程，所以可以看到，這裏我們還需要設計大量的流程，包括我們資金的調劑流程，有這種虛擬資金池，還有其他類型的資金池的流程設計，還需要設計評價體系和IT融合，所以前不久我也參加了大型企業集團的私募體系建設，麥肯錫做諮詢，他對於很多公司進行調研以後，發現今天的資金管理中心是什麼樣的中心，是利潤中心，創造價值中心，不同的發展階段有不同的需求，可以看到這個評價體系的建立就顯得格外的重要，如果是利潤中心，這個中心就要爲公司創造價值，如果是成本中心，考評的體系又不一樣，因此對於資金集中管理模式的設計又需要從組織和IT的融合，制度和IT的融合，流程和IT的融合，評價和IT的融合進行思考，最後在這個基礎之上建立我們的資金管理的管控模式，信息技術和他的融合。

再來看集團管控策略，這個在不同的企業集團興起了，隨着企業集團的發展壯大以後，製造的企業可能少，如果一個企業不能對幾萬幾十萬客戶的信息進行適時掌控，如果波動太大的話，他有小小的抖動就會給整個製造環節帶來巨大的壓力，這種現象稱爲牛鞭效應，這個效應產生之後又給很多企業集團帶來巨大的壓力，因此基於信息技術和供應鏈相融合的供應鏈管理模式又悄然興起了，這個解決策略，比如說中國企業集團，中糧集團從戰略高度重新組合自己的產業鏈供應鏈，把把分成了上游下游和中游，並且把整個供應鏈變成了7大板塊，36個業務單元，利用最先進的信息技術的支撐組織架構的調整，流程和制度的調整，最後建立了具有核心競爭力的供應鏈管理模式和系統，這個信息系統建立之後又出現了新的問題，最近很多的中國企業集團已經走向了全球，走向了全球以後，我們有很多的國外業務，當匯率有小小波動的時候，你會突然發現如果企業集團在供應鏈系統中沒有關注的話，匯率的波動將會把你的利潤吞食了，因此今天又要被加入到信息系統中去。我們說套期保值的模型，又不斷的豐富和完善供應鏈管理系統，這樣企業的信息系統纔不斷的完善，管理和信息技術的融合纔不斷的深入。

最後討論一下績效評價和決策支持的問題，當我們的企業把信息系統建立好之後，我們管理團隊最需要的改變來自於各位管理者的決策支持，今天如何按照各方面的需要提供財務狀況經營成果的分析呢？如何從客戶財務內部過程和學習創新的視角提供最有效的績效評價呢？當我們的企業需要投資的時候，去購買固定資產好呢？還是租賃好呢？以及企業的賒銷政策如何確定呢？最優經濟訂貨批量爲多少？最佳資金持有量是多少？如何改變單價/單位變動成本/銷量等實現目標利潤呢？如何使全球化企業集團價值最大化呢？這就需要我們不斷的去做決策模型支持管理和創新，今天的決策模型越來越多了，我們在很多領域都可以做很多的模型，這樣的決策模型的建立爲集團提供重要的支撐，比如說租賃，租賃是我們很多企業正在開展的問題，到底租什麼設備好呢？我們租賃方如何選擇呢？我們的利率如何選擇？時間如何選擇呢？付款是按一年五次、一年三次，還是一年一次呢？這會導致每年的付款額不一樣，承受力也不一樣，像這樣的一些問題，在現代的管理學中就需要我們不斷的建模，建模的理論思路是這樣的，這是我們的現實世界，我們需要通過公式化和模型化建立能夠反應公司現實世界、現實經營管理問題的模型，通過這個模型進行演繹，和信息技術的融合，建立IT框架下的模型，通過我們外部因素的變化，比如選擇什麼設備，租賃多長時間等等因素的變化解釋這樣的管理到底如何給予決策方案，當這個問題被回答的時候我們就可以實施了，就可以按照計算機環境下模擬的決策方案進行公司運作了。

在今天信息技術廣泛應用的環境下，實際上不是就技術論技術，而是管理創新和技術不斷融合的結果，只有這樣，我們最終才能爲我們的決策者不斷的提供這樣一個完備的更加有效的管理駕駛艙，使得戰略管理者、業務管理者以及我們的分析師們，通過我們的管理駕駛艙可以適時掌控信息，然後合理的配置人力資源、資金資源、戰略資源，打漂亮的戰役。

如果今天我們需要構建企業管控模式的話，首先作爲管理者，要上兵伐謀（同音），需要站在全球化的視角理解我們的競爭和挑戰是什麼，然後我們需要站在戰略的高度理解IT和管理的融合是什麼，如何提出這樣一個集團管控的思路，在這樣一種背景之下，我們在IT環境下構建企業一個一個管控模式，人力資源管理供應鏈管理全面風險管理，資金管理等等，這樣使我們集團的管理不斷的升級，最後來提升我們企業集團的核心競爭力。我的討論就到這裏，謝謝大家。