《以客戶爲中心》讀後感範文（精選30篇）

當品讀完一部作品後，你有什麼領悟呢？何不靜下心來寫寫讀後感呢？現在你是否對讀後感一籌莫展呢？下面是小編幫大家整理的《以客戶爲中心》讀後感範文，希望能夠幫助到大家。

《以客戶爲中心》讀後感 篇1

《以客戶爲中心》是一部企業管理類書籍，講的是華爲從成立至今，二十幾年來堅持以客戶爲中心，聚焦核心，不爲其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。本書分爲三篇。第一篇，以客戶爲中心。這是貫穿華爲業務管理的主線。在開宗明義地提出"爲客戶服務是華爲存在的唯一理由"的命題的基礎上，分別闡述了華爲的價值主張、質量管理戰略、"深淘灘、低作堰"的商業模式，以及將客戶滿意度作爲衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華爲的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華爲在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方面的政策和原則，並深入討論了華爲管理變革的指導方針。

華爲以以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥爲主要價值觀形態，堅持多年，終於讓價值觀指引企業發展，爲基礎連接一切。我原本認爲，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便於執行的，讀完這本書之後才豁然開朗：絕大多數把爲客戶服務、以客戶爲中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最後遠離市場，被客戶拋棄。

這讓我想到浪潮的pscloud軟件，該軟件包含PS Cloud CRM程序，致力於以客戶爲中心，打造個性化服務，爲中小企業提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業的營銷效率。

作爲企業，應當始終秉持“以客戶爲中心”的發展理念，只有這樣纔不會被消費者所拋棄。

《以客戶爲中心》讀後感 篇2

現在有很多的企業都在學習華爲公司的企業理念，探尋華爲是如何在國產電子產品中脫穎而出的，我們要做的不僅是從中學習，還要反思、改進，通過閱讀《以客戶爲中心》，學習到優秀企業的`管理思想，深受啓發。

打開本書的扉頁，首先看到的是任正非的題記。如果一個公司真正強大，就要敢於批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭醜。如果我們想在世界上站起來，就要敢於接自己的醜。正所謂“惶者生存”，保持危機感的公司才能生存下來。

“我們要以大海一樣寬廣的心胸，容納一切優秀的人才共同奮鬥。找支持、理解和幫助世界上一切與我們同方向的科學家，從他們身上找到前進的方向和力量，容忍歪瓜裂棗。一杯咖啡吸收宇宙能量。”現在的市場瞬息萬變，我們必須要樹立大敵當前、膽戰心驚的危機意識，及時發現危機，用命懸一線的緊迫感，努力化解危機；要學會在危機中提高自己，展現自己的魅力和價值。

打開目錄看到一個非常醒目的標題，爲客戶服務是華爲存在的唯一理由。其實爲客戶服務不僅僅是華爲存在的理由，也是所有企業存在的理由。同樣，爲客戶服務也是我們九三人的使命。

我們始終牢記“爲社會提供健康食品”的企業使命，不忘初心、堅定信仰、勤奮工作。以客戶需求爲中心，生產服務於營銷，快速適應市場變化，迅速滿足消費者需求。

現在的人們都追求高質量生活，產品質量是企業安身立命之本，以爲客戶提供健康食品爲己任，提高服務質量，創新優質產品，與客戶在共同成長的前提下實現企業發展。

《以客戶爲中心》讀後感 篇3

通過閱讀《以客戶爲中心》一書讓我再次深入地瞭解華爲，瞭解了華爲從默默無聞到一鳴驚人的真正原因。這本書是重要講話、管理思想的集合，非常多的觀點和思想都體現出了華爲的深謀遠慮。

絕大多數把爲客戶服務、以客戶爲中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最後遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥爲主要價值觀形態，讓價值觀指引企業發展，爲基礎連接一切。

我們的存在價值是爲服務客戶！但凡懂客戶價值的企業都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。任正非在這本書裏說了一個觀點很重要，值得每一個有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關係，深刻闡明瞭客戶之於企業的重要性。

企業的長期戰略本質是圍繞怎麼成爲行業領導者、怎麼做行業領導者而展開的。以客戶爲中心，這是貫穿華爲業務管理的主線。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句誇張的話，他們就是我們的衣食父母，所以我們要服務好客戶，關注我們的合作伙伴、下游貿易商、飼料企業的利益，實現雙贏。

企業的可持續發展歸根結底是滿足客戶需求，爲客戶服務應該貫穿於公司的生產經營管理各個環節。創造客戶價值是我們一切工作的中心，只有努力滿足客戶需求，真誠地感動客戶才能帶來企業的長期發展。

《以客戶爲中心》讀後感 篇4

按照集團公司要求，最近我們學習華爲企業管理類書籍《以客戶爲中心》，本書講的是華爲從成立至今，二十幾年來堅持以客戶爲中心，聚焦核心，不爲其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。通過一段時間的學習，我有以下感悟。

一、以客戶爲中心

華爲公司只有一個鮮明的價值主張，那就是爲客戶服務。大家不要把自己的職業通道看得太重，這樣的人在華爲一定不會成功；相反，只有不斷奮鬥的人、不斷爲客戶服務的人，纔可能找到自己的機會。要以客戶爲中心，而不是領導爲中心。下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求爲導向，而是看主管是否認可，只按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責任，自己不用承擔責任，這是很大的問題。我們國有企業更是要有這種以客戶爲中心的精神，不能高高在上，要用於承擔，敢想敢做。

二、增長

企業不發展，什麼問題都來了；企業的各種難題，也只有在發展中才能得到解決。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，纔有足夠的利潤支撐企業的發展，才能夠吸引到優秀的人才，才能夠超越競爭對手。如果不能緊緊抓住機會窗開啓的短短時間，獲得規模效益，那麼企業的發展會越來越困難。

要實現有效增長，就要專注，要緊緊圍繞企業核心競爭力進行經營管理，在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，必須經得住誘惑。在企業發展的過程中需要不斷地砍掉一些項目，不斷地向核心競爭力收縮，並且逐步建立自身的核心技術體系。要縱深發展，不要橫向盲目擴張，橫向擴張容易踩別人的腳，且會誘發離職創業，導致人才流失和隊伍不穩定，結果得不償失。每一個產品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整架馬車拉散了。

三、效率

俗話說經濟基礎決定上層建築，如果一樣東西要讓人滿意，質量和效率是缺一不可的。公司賴以生存的就是產品質量和服務質量也就是效率這個兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮鬥纔是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產品，使用和購買公司的產品。

華爲基本法裏有一個原則，不僅僅適合企業發展，更適合有責任心的爲人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華爲價值觀中以客戶爲中心的主要着眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶諮詢華爲任何一個工作崗位的工作人員，第一個被諮詢的人有義務對問題的解答負責到底。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態度，爲客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。

任正非在這本書裏說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關係，深刻闡明瞭客戶之於企業的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調侃：感謝各位前來觀看我節目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關係：我們的價值是服務於客戶，我們的存在價值是因爲服務客戶而得到體現!但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

《以客戶爲中心》讀後感 篇5

華爲《以客戶爲中心》講述的道理較爲通俗易懂，哪裏有人，哪裏就有客戶；哪裏有客戶，哪裏就有市場，所有的市場都是以客戶爲中心，所有的產品都是以服務客戶爲宗旨，但是在利息的驅動下，能夠堅持做好服務客戶，以客戶滿意度爲目標的企業並不多。

以客戶爲中心是企業存在的根本理由，甚至是唯一理由。若是不瞭解市場環境，不知道客戶所需，那麼所有的一切都只是“閉門造車”，即便是造出了灰姑娘的水晶鞋，能適穿的人也寥寥無幾。

可以說，客戶的需求是貫穿公司各業務環節的，技術系統需要以市場及客戶的需求爲研發方向，市場銷售要以滿足客戶需求爲業務突破點，生產製造也需要最大化滿足客戶的定製化需求，在一定程度上，客戶的需求決定了企業的發展方向。有句俗語說，“羣衆的眼睛是雪亮的”，拿到客戶身上同樣適用。絕大多數的消費者在購買產品之時，都會仔細挑選，貨比三家，因此，實實在在拿出符合客戶所需、並且質量好、性能佳的產品，纔是企業致勝的“不二法寶”。

作爲中國汽車行業的領軍品牌，福田汽車22年來的取得的輝煌成績，同樣離不開“以客戶爲中心，以市場爲核心”的發展理念，注重技術創新、緊跟市場需求，努力做到讓客戶滿意，憑藉優秀的產品品質和卓越的技術優勢，在爲客戶創造價值的同時，最大化實現自身價值的提升。

在公司“聚焦價值精益運營”的方針指導下，我們更是要將這種優勢轉化爲動力，拼搏奮進，努力前行，在幫助客戶實現目標的過程中，取得自我成長和自我提升。

《以客戶爲中心》讀後感 篇6

最近一段時間讀了華爲公司的《以客戶爲中心》，感觸頗多。華爲能夠在短短的二十幾年裏，從一個默默無聞的小公司成長到如今世界級的高科技企業，離不開他那以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥的核心價值觀。

一個強大的公司必須做到以客戶爲中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華爲的成長告訴我們，以優質的產品和服務打動客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關係，我認爲只有一條途徑，那就是堅持優質服務。爲客戶提供有效服務，在服務中找到工作的方向和自己的價值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達到利己的目的，而是用利他的方式達到利己的目的。

一個強大的公司必須在發展中不斷提高自己的核心競爭力。只有創新才能在競爭激烈的市場中生存。華爲是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創始者最後變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是捨不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創新雖然有風險，但是不創新纔是最大的風險。對於物商集團來說，我們也要時刻保持一種創新的精神，包括制度的創新，經營方式的創新，人員考覈的創新等。創新一定要開放，一個不開放的文化，就不會努力吸取別人的優點；創新一定要繼承前人成功的經驗，只有繼承，才能進一步發展；創新一定要寬容失敗，肯定反對者的價值和作用，允許反對者的存在。

一個強大的公司還必須具有規範的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產效率，我認爲最重要的就是將工作流程化。流程是一個團隊做事的基本原則，只有確立流程責任制，才能真正做到無爲而治。將流程做到標準化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奮鬥目標。華爲作爲互聯網行業領軍者，他們可以通過IT實現企業信息化，我相信物商集團也可以通過IT建設，用互聯網的方式將公司內部流程打通，使內部管理端到端簡單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。

華爲的強大值得我們學習，從這本書上，我瞭解到公司的發展要以客戶爲中心，客戶的需求就是公司發展的方向。在發展的過程中不斷追求創新，堅持艱苦奮鬥，只有這樣才能實現企業的長久生存。作爲物商的一員，我會在工作中聚焦業務，簡化管理，堅持艱苦奮鬥，用烏龜的精神，追上龍飛船。

《以客戶爲中心》讀後感 篇7

近期，我認真學習了《以奮鬥者爲本》，作爲華爲公司人力資源管理綱要，書中從創造價值、評價價值、分配價值，以及幹部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作爲一個基層管理者，讀完這本書後我深有體會。

一、如何做好基層領頭“狼”

任正非說：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。企業要擴張，必須有這三個要素。”在基層管理中，管理者需要有敏銳嗅覺，認真學習上級公司文件，正確領會上級公司的政策精神，帶領基層團隊羣體圍繞統一的目標不屈不撓、奮不顧身去執行。

華爲企業文化的一個特徵是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。作爲基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧後、停滯不前，永遠停留在設想之中。

二、如何吹響“奮鬥者”集結號

首先，我們要建立符合實際的基層員工的考覈評價體系

基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有適合的待遇和地位。基層員工的考覈要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。基層員工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過於絕對化。基於價值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考覈爲基礎來調整工資。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。

其次，我們要培養有“羣體奮鬥”的精神基層員工

從生活哲學中我們不難發現：越是從利己的動機從發，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。

華爲市場部有個口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作爲基層員工能夠羣體奮鬥的良好心理素質，別人過得好，我爲他高興；別人乾的不好，我們幫幫他，這就是羣體意識。要通過考覈激勵將羣體奮鬥的精神制度化的鞏固下來。

比如，隨着減員增效的大勢，基層員工人數減少甚多，經常出現發貨高峯期時人員不足的現象。此時當班人員就要發揚“分工不分家”的羣體奮鬥精神一起完成本班組任務。

通過閱讀“以奮鬥者爲本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。我想，通過優化基層考覈和管理，“以奮鬥者爲本”吹響集結號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮鬥者越來越多，讓奮鬥者們成爲一個奮鬥的羣體。

《以客戶爲中心》讀後感 篇8

近期學習了以華爲公司業務管理和人力資源管理綱要：《以客戶爲中心》和《以奮鬥者爲本》兩書，特有一下感悟如下：

一、《以客戶爲中心》有三個基本要點：

第一，爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力；

第二，華爲堅持以客戶爲中心，快速響應客戶的需求，持續爲客戶創造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過爲客戶服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；

第三，爲客戶提供有效服務，不追求華爲的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。

我司近期堅持樹立客戶至上，微笑服務理念，正是以客戶爲中心的切實展現。以客戶爲中心即是想客戶之所想，做好客戶服務爲目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個環節的服務，真正把客戶當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客戶是企業業務收入的來源。我們要不斷尋求品質和服務的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客戶。

二、《以奮鬥者爲本》的基本要點是：

第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮鬥者羣體上。

第二，只有奮鬥者纔是企業的真正財富，華爲公司的本質就是一個以奮鬥者爲本的文化體系。

第三，華爲的奮鬥觀：爲客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中爲充實提高自己而做的努力均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。

第四，員工奮鬥的動力是爲了他和他的家人過體面的生活。華爲通過什麼來號召員工奮鬥呢？不是什麼主義，也不是爲了什麼夢，是爲了讓員工和他的家人過體面生活。

第五，奮鬥者主觀上爲自己，客觀上爲國家，爲人民。

第六，“以奮鬥者爲本”一定要有制度保障。以奮鬥者爲本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；幹部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創造足夠的條件，讓優秀的人才發揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。

第七，“以奮鬥者爲本”在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮鬥者，所以華爲強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終幹了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只幹了2個人的活，那激勵就沒意義了。

第八，幹部提拔也要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者超級提拔。

我們奮鬥的目的，主觀上是爲自己，客觀上是爲國家、爲人民。但主、客觀的統一確實是通過爲客戶服務來實現的。要爲客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥；要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。企業的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，並內化在員工的心靈深處，外化爲員工的集體行爲、習慣和性格，固化爲規則、制度文化和機制，從而形成企業的核心競爭力。

一切的服務均來自於對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮鬥者的價值體現，所謂的優質服務只是紙上談兵，不可能可持續的推廣和發揚。而有了優質的客戶服務，保證了越來越多的客戶，企業的收穫利潤自然體現在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認爲兩者相輔相成，相互關聯。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學習提高業務技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽感，形成一切爲了客戶、一切想着客戶，一切爲客戶着想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業長期可持續發展，才能保持中石化保持全球領先能源企業。

《以客戶爲中心》讀後感 篇9

有幸拜讀了《以客戶爲中心》這本書，在一個多月時間裏，我細細品味，慢慢回味，自我覺得對華爲文化有了一定的認識和見解。於是寫下幾處隨筆，積累心德。

短短這些年，華爲迅速崛起，這驚豔的速度讓大家驚歎，到底華爲成功祕訣是什麼，大多數人概括爲“高工資、高壓力、高效率”這九個字，的確這個文化特徵是和華爲的行業特點，以及它自身的資源問題所決定的，但也是過於籠統。華爲靠的是“成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華爲文化的精髓之處和成功之要素。

以客戶爲中心，任正非曾這樣解釋道，“華爲之所以崇尚“以客戶爲中心”的核心價值觀就是因爲只有客戶在養活華爲，在爲華爲提供發展前進的基礎，其他任何第三方（包括政府）都不可能爲華爲提供資金用於生存和發展，所以，也只有服務好客戶，讓客戶把兜裏的錢心甘情願拿給我們，華爲纔有可以發展下去的基礎。

客戶是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水的魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。

1、成就客戶就是成就自己。

華爲以爲客戶服務爲生存唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力，堅持以客戶爲中心，快速響應客戶需求，持續爲客戶創造長期價值進而成就客戶。爲客戶提供有效服務，是華爲員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。

2、唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。

華爲深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮鬥體現在爲客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中爲充、實提高自己而做的努力，堅持以奮鬥者爲本，並使奮鬥者得到合理的回報。正如任正非這樣說過:以客戶爲中心,以奮鬥者爲本長期堅持艱苦奮鬥是我們勝利之本

3、善於總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。

華爲提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。自我批判與思想品德、領導能力構成了一個華爲優秀員工的三要素。

4、以客戶需求爲導向，圍繞客戶需求持續創新。

聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以爲客戶創造最大價值爲使命和客戶爲中心爲戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化爲商業價值。華爲視人力資源爲最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，爲優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。

5、以誠致信，贏得客戶。

華爲承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華爲誠信文化建設的倡導者和身體力行的模範，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。這一價值觀和踐行爲企業的高速發展打下了紮實的根基。

6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

以豐富人們的溝通和生活爲願景，在爲客戶服務是華爲存在的唯一理由的目標下，大力提倡勇於拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的羣體協作精神，也成爲打破部門牆、提升流程效率的有力保障。

總之，通訊行業就是適者生存的寫照，這本書，我理解的是定義公司存在的理由，一級公司開戰工作的意義是什麼。個人總結是這樣的，公司存在的理由的是爲了客戶服務，工作的意義是提供優質的服務於客戶，使得客戶滿意，實現共贏。而共贏的前提是客戶贏利了，公司纔會有長期贏利的基礎。

通過了服務客戶，纔會有企業的增長。在企業發展的過程中，追求的是長期利益。聽聞過很多曇花一現的公司，歸結起來都有類似的相似點：急功近利、盲目擴張，在非擅長的領域或行業跟風進入。或許是機會，也可能是深淵。

在企業穩住腳跟的時候，華爲公司定義產品的開發是以客戶需求爲導向。要深入瞭解客戶的真實需求，這樣做出來的產品，纔有客戶買單，才能爲客戶排憂解難。時時保持團結的創新力，不論是從客戶需求，還是自身產品成本，都需要時刻審勢自身，觀察競爭對手，以保持產品的競爭力。

要有開放合作的精神，閉門造車只會原地踏步。要建造一個開放、競爭、合作的商業生態環境。

《以客戶爲中心》讀後感 篇10

華爲任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作爲一個法人，不同於一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的經營與管理必須尊循法則、不斷求是。以奮鬥者爲本，將個人價值與企業命運掛鉤，打造狼性團隊；以客戶爲中心，闡述的是一個企業生存的法則和原則。打造合適的企業文化，引導員工正確面對艱苦鬥爭。這些是華爲取得成功的不可缺少的因素。聯繫企業現狀、工作實際，有以下方面的感受：

以客戶爲中心，是所有企業生存的基礎。 客戶是來給我們發工資的，客戶是企業創效的緣由。客戶的需求是企業可持續發展的動力。客戶的成功纔會有企業的更大成功。靠什麼來吸引客戶？作爲銷售企業而言：服務是根本。微笑在臉上、服務記心中是每位員工行動的指南。想客戶所想、急客戶所急，做到來有迎聲、去有送聲，過程中有推介是員工服務的方向。面對經濟下行、環保督查、斷橋修路、高油價、市場競爭日趨激勵等不利因素，通過積極開展“假如我是客戶”的大討論，自上而下統一思想、堅定信心、迎難而上。通過制定全員服務提升計劃、亮出服務提升承若，以提升計劃爲依據，根據不同客戶的需求，積極推進“一站一策”“一戶一策”等不同類型營銷政策服務於客戶。針對員工服務參次不齊的問題，油站將員工的現場服務過程拍成視頻，由員工相互點評、站長點評，片區羣交流點評，讓服務成爲員工的習慣、成爲上崗後的自覺行動。

以奮鬥者爲本，將個人價值融入企業文化。企業的持續發展離不開人才，企業爲人才提供施展、實現個人價值的平臺。一個可持續發展的企業一定要會形成一個好的氛圍，使它成爲一個力場，吸引着形形色色的人才匯聚在一起 ，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。一名合格的奮鬥者必須具備四個要素：一是具備較高的技能；二是必須要認可企業文化；三是必須不斷學習，注重知識和勞動技能的更新；四是必須在堅持身體上艱苦奮鬥的同時，堅持思想上的艱苦奮鬥。直白的講就是成爲對企業有用的人、成爲不可或缺的人才。企業員工要熟知企業的核心文化要素，並根據企業核心的文化導向進行必要自我調適，使自己儘快適應這一新的文化環境，自覺朝着成爲一名合格“奮鬥者”的目標去邁進。

樹立長期艱苦奮鬥的思想準備。身體上的艱苦奮鬥說的是盡力工作，而思想上的艱苦奮鬥談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。企業要發展、要擴張，需要更多的盡心工作的員工；需要更多的有責任意識、有擔當意識的員工。任何員工，無論你來自哪裏?無論新老?只要你懷着一顆盡心爲企業堅持奮鬥的心，你產生的貢獻將會大於成本，這也是員工成功、企業成功的根本。身爲企業的一份子，我們都有責任有義務爲企業的發展盡心盡力盡責。

《以客戶爲中心》讀後感 篇11

《以客戶爲中心》一書是華爲公司的內訓教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客戶爲中心”有五章，按年份和出處，記述了華爲公司二十多年來樹立和踐行“以客戶爲中心”管理理念的發展脈絡。“以客戶爲中心”是貫穿華爲業務管理的主線，也是此書的靈魂所在。可以說，如果沒有第一篇的“以客戶爲中心”，就沒有第二篇的“增長”，也談不上第三篇的“效率”。

華爲公司從一個小作坊式的民營公司，成長爲技術世界領先、具有國際影響力的行業龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客戶爲中心”企業理念無疑是其重要“祕籍”之一。書中強調，“客戶永遠是華爲之魂”，“客戶需求是華爲發展的原動力”，“爲客戶服務是華爲存在的唯一理由”，“客戶的價值主張決定了華爲的價值主張”，“在客戶面前，我們要永遠保持謙虛”、“客戶滿意是衡量一切工作的準繩”、“公司的一切行爲都是以客戶的滿意程度作爲評價依據”。論述表明，客戶就是華爲發展的“風向標”。

華爲的“以客戶爲中心”與沃爾瑪連鎖集團創始人山姆·沃爾頓說提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客戶“供着”、一切圍着客戶轉、客戶就是衣食父母，這個理念的推行，華爲公司爲我們樹立了具有說服力的榜樣。

公司作爲一個生產製造型企業，產品是主業，科研生產就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場夾縫中尋找商機、在特專車領域苦苦覓食情況下，如果再沒有過硬的產品、客戶的信賴、領先的技術、前瞻的眼光，公司處境將會更加艱難，開發新客戶難，守住客戶也不易。要想留住客戶的“心”，就要真正做到以客戶爲中心，瞭解客戶想法，掌握市場行情，加快產品迭代，滿足客戶需求。產品有競爭力，才能贏得客戶、站穩市場、長久生存。

狹義的“客戶”就是指使用公司產品的用戶。廣義的“客戶”就是指與公司打交道的所有人和單位，易於理解，也可以發散思維去理解廣義的概念，在公司內，中心工作是所有工作的“客戶”，所有工作圍繞中心工作開展，服務於中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互爲“客戶”，互相服務和被服務。工作中，每位員工要站在“客戶”的角度去思考問題、解決問題，以服務的態度去工作，低位進入，謙遜待人，多走一步，養成習慣，形成素養,成爲自覺，這樣的機制和氛圍將更有利於工作的開展，這是我對“客戶”的粗淺理解。

公司新修訂的企業文化理念“工作作風”“愛工作我學習，愛用戶我負責”，就新增了“愛用戶”的理念，強調以用戶爲中心、以服務爲宗旨，以增強員工的市場意識和服務意識，用文化營造氛圍，讓文化深植於心，使之成爲推動公司健康發展的動力。

《以客戶爲中心》讀後感 篇12

“做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多麼難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失。”——任正非

認認真真做事，踏踏實實做人。是爲人的處事之道。以客戶爲本，爲客戶服務，用華爲理念來解釋，這便是其存在的唯一理由。這句話不同的企業，都在用不同的方式宣傳着。但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。如同踏實做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華爲用近三十年的時間一直在恪守，1987年華爲只有6名員工、20000元註冊資金;30年後的今天，華爲年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，一舉成爲中國最具影響力的通信設備製造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列爲最具威脅的競爭對手。我們不能認爲這僅僅是依靠以客戶爲中心所做到的，但是這一定是以客戶爲中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。 我司自1991年成立以來，誠信是我們的企業格言，這正是以客戶爲中心的昇華。也是我司多年來發展成長的原因。所以對“以客戶爲中心”的思維不能簡單固化爲客戶着想，不要以爲問客戶一句“有什麼可以幫您”便是以客戶爲中心，要學會舉一反三。如果真的只是這麼簡單一句那麼所有的企業都會變成華爲。那麼需要如何去做呢，

結合《以客戶爲中心》我總結了以下幾點，或許我們可以借鑑學習。

一、下游就是上游的客戶

華爲是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處於競爭最爲激烈的通信領域，卻在短時間內成長爲全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他“以客戶爲中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。通信行業絕對是適者生存的寫照，華爲一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華爲公司作爲民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而後生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充滿了必然。華爲公司始終堅持“以客戶爲中心”，客戶的要求就是華爲的要求，爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場;華爲始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮鬥”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑑的真理。

我司做爲一個大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客戶範圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務意識不能丟。建立以客戶價值觀爲導向的宏觀工作計劃，各部門均以客戶滿意度爲部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策着我們改進。下游就是上有的客戶，事事、時時都以客戶的滿意度對自己進行監督。武總就曾在會議中這樣強調，分公司層面就是爲中支公司服務，中支公司就是我們的客戶，中支公司的需求就是我們工作準繩。及時、高效、便利的爲中支公司服務，便是爲客戶服務，爲客戶提供便利。

二、 從客戶中來，到客戶中去

我黨在執政過程中一貫有個主張“從羣衆中來，到羣衆中去”羣衆是執政的基礎，執政爲民，執政就是爲了老百姓。對於企業也應該有這種認識。客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界上又存在衆多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關係維持，必是死路一條。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重複勞動;在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節;要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權範圍內正確及時決策。

從客戶中來，到客戶中去。華爲提倡建立“端到端流程體系”目的則是爲了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務中，也經常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協調處理的。很少會採用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作爲一種常規的處理特殊事項的模式在公司管理中常規化，模式化。是很有必要的。

三、 在繼承的基礎上創新

在《華爲的紅旗到底能扛多久》一書中說，創新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎上不斷優化。從事新產品開發不一定是創新，在老產品上不斷改進不一定不是創新，這是一個辯證的認識關係。一切有利於公司目標的實現成本爲依據，要避免進入形而

上學的誤區。華爲自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線。鍛造企業強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。可貴的是，華爲非常注重技術積累，它不作重複的發明，不犯重複的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量爲社會創造新的價值。吸收的精神是創新，開放的態度也是創新。像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成爲一潭死水。

華爲的核心價值觀中，很重要一條就是開放與進取。這也應該是我司努力實踐的，保險行業競爭激烈，市場瞬息萬變。閉門造車很快就會被淘汰，在自主創新的同時，我們的對手也是我們的老師，沒有一個公司能夠全面的把握市場方向，每一個公司對市場都有自己的理解。我們不能把握整個市場，但是我們可以學習行業對手，分公司今年來的改革也是對這種方向的實踐。市場永遠是變化的，學習永無止境。我們在關注行業對手數據的同時，更多關注，行業戰術策略的變化，及時掌握學習。在公司決策方面有堅定不移的戰略方向，有靈活機動的戰略戰術。用毛澤東同志的一句名言來概括“戰略上忽視，戰術上重視”。只有這樣才能緊跟市場的步伐，便能惶者生存。

《以客戶爲中心》讀後感 篇13

以客戶爲中心，作爲現代管理的要義之一，已經是所有企業都明白的事理，但明白不等於執行。在實際中，"以客戶爲中心"執行的好壞，首先取決於與客戶直接接觸的前線銷售人員。

想起一位朋友在香港買東西的經歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼後就去試衣服。出來的時候，發現服務員已經在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數。她從中挑了一件再進去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。

這個例子至少給我們兩點啓發：

1、首先要有優秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，爲企業創造價值。

2、要有良好的機制讓優秀的員工發揮系統性的作用。

《以客戶爲中心》讀後感 篇14

客戶，是企業賴以生存的基礎，只有服務好客戶，企業才能生存下去，企業的一切活動都應以“客戶需求”爲導向，只有深入瞭解客戶的真實需求，才能讓客戶滿意；只有圍繞客戶的真實需求而活動，做出來的產品才能得到用戶的認可，提供的服務才能讓用戶滿意，得到客戶的認可，實現長期合作，企業才能實現穩定增長。

一直覺得，只要是客戶，他們都想以最低的價格獲取最好的服務、質量最好的產品；而企業都追求利潤最大化，覺得這是一對無法調和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認識。華爲並非追求暴利，而是採取對內“深淘灘”、對外“低作堰”的商業模式，對內，不斷增加技術研發投入，不斷創新，增強核心競爭力。不斷挖掘內部潛力，提升管理及運營模式，降低運營成本，爲客戶提供高質量的產品、服務，使客戶滿意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來似乎不太划算，然而這纔是生存的根本、強大的根本。

作爲傳統制造業，二十幾年來，無論是管理方法還是產品製造方法，我們都趨於傳統，存在效率不高、管理方法不先進、運輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過學習一些先進的管理方法，提高我們的工作效率，屆時，這些原本的問題將會變成我們優勢，可能將我們的利潤空間提升幾個百分點，甚至十幾個百分點，如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客戶滿意。

《以客戶爲中心》讀後感 篇15

這是一本值得所有企業管理者研讀百遍、深入思考並親身踐行其中思想的好書。通過這本書，我們可以系統地瞭解華爲在業務管理方面的戰略思想，以及華爲如何落地執行這些戰略思想，打造華爲超強的業務運營能力，支撐華爲從一個不爲人知的中國公司逐步成長爲行業全球領袖和世界500強。這本書的形式是記錄重要講話、思想的集合。

華爲以“以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥”爲主要價值觀形態，堅持多年，最終讓價值觀指引企業發展，爲基礎連接一切。

以客戶痛點爲切入點，幫助他們解決面向未來的問題。我們應該從哪個地方切入？我認爲應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪裏，而我們怎麼幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。

要重視客戶需求，在這個思想創造的時代，什麼是創造的原動力，我們的觀點是反過來的，客戶需要什麼，我們就研究創造什麼，而不是一味的研究產品、研究技術，我們要研究客戶需求。對大量的客戶需求，經過“去粗取精、去僞存真、由此及彼、由表及裏”的歸納、分析、綜合，最終得出的其實就是我們的新標準。

華爲在市場運營中還有一個原則：在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務取勝，不能動不動就搞什麼惡戰，別老是想低價競爭的問題，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要提高產品的質量和服務從而打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。

西方管理哲學的內涵有很多非常好的地方是值得我們學習的，比如西門子，它的機器相對落後但卻穩定，所以很好賣。我們一定要努力地去認識這一點——什麼叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什麼歌曲，不管其作者是多麼偉大的作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來被人們廣爲傳唱的歌纔是真正的好歌。什麼是好產品？都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設計、結構、思想，現在都沒人提出來說要改變它。這纔是真正的科研成果，真正的好產品。我們一定要重視質量，質量不好，就會丟掉與客戶合作的機會。質量是我們的生命。

發展是硬道理：公司不爲短期的利益所動，緊緊地圍繞着企業核心競爭力進行經營管理，有了核心競爭力我們纔可以幹許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。 “神奇化易是坦途，易化神奇不足提”數學家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡單的東西複雜化，而要把複雜的東西簡單化。那種可以爲創新而創新，爲標新立異而創新，是我們幼稚病的表現。

資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業核心價值觀中的 “誠信”，短短的兩個字重千金，它是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這個無形資產是會給我們源源不斷帶來財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發展之源。

在都江堰的二王廟、伏龍觀等古廟中，隨處可見“深淘灘低作堰”這六個字。它的意思是要經常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處築堤防止洪水氾濫。這六個字就是當年李冰父子的治水祕訣，被稱爲六字訣。後人也都遵循六字訣對古堰進行維護。

深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，爲客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制對利潤的貪慾，不要因短期目標而犧牲長期目標，並實現與合作伙伴的共贏。我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨乾未來，傷害了戰略地位。

對於一個人來說，也要"深淘灘，低作堰"。"深淘灘"就是要不斷的努力學習，不斷的修身養性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開闊、心懷天下，才能做出更有益於人類和社會的事。"低作堰"就是要謙虛謹慎，要低調，只有這樣，纔不會受損。我們每個人不一定都要治水，但是，我們每個人都要治理好自己的人生。

《以客戶爲中心》讀後感 篇16

作爲基層管理者,我第一時間就被《以客戶爲中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間裏，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶爲中心”這個貫穿華爲業務管理的基本理念。

短短几年，華爲迅速成長，這種驚豔的速度令人驚歎和折服。在感嘆之餘，更陷入深深的思考，華爲的成功祕訣到底是什麼？

一、爲客戶服務是華爲成功的唯一理由：

企業的成功首先是站在客戶的角度，爲客戶提供服務，幫客戶賺錢，爲客戶創造價值，讓客戶成功，不是企業以自我爲中心去賺客戶的錢，也不是企業以利潤爲導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發展壯大自身。核心就是要求企業換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業需要通過質優量足、務實、高效的服務爲客戶實現價值。

二、瞭解客戶需要，才能以客戶爲中心：

中石化的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場，就需要我們的企業獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業堅持以客戶爲中心，竭盡所能爲客戶提供更優質的服務。新時代的客戶需求，已經不僅侷限在對油品的質優良足要求上，更注重消費體驗感。

我們現在的客戶，從50後到90後，跨越了兩到三代人，年齡結構複雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次複雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。

三、用“雙優”來打動並留住客戶：

企業品牌建設，是一個長期的過程。響噹噹的品牌，是客戶用腳投票的結果。我們的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發展，我們的市場已經完全變爲買方市場等。內外環境的變化，決定了我們的企業想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業堅持以客戶爲中心，用優質產品和優質服務留住客戶。

品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客戶的需求，是我們努力的方向。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。

除了有質量的油品，客戶還需要有質量的服務。與質優良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶爲中心，快速響應客戶需求，持續爲客戶創造長期價值進而成就客戶，爲客戶提供針對性強、效率高的服務，將發現和解決客戶內心的消費痛點轉變爲日常工作的方向，進一步提升服務質量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作爲衡量一切工作的準繩，在成就客戶的同時，也創造和提升了自身價值。

作爲每天直接面對客戶的基層管理者，今後將始終從爲客戶服務爲工作出發點，通過不斷改進服務，從方便客戶、深入瞭解客戶真實需求出發，用開放合作的態度，贏得客戶讚譽，不斷爲企業經營發展助力。

《以客戶爲中心》讀後感 篇17

“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，得利潤只能從客戶那裏來。華爲的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華爲錢的，只有客戶。我們不爲客戶服務，還能爲誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”這是貫穿華爲業務管理的主線。

爲客戶服務是公司存在的唯一理由。其實，爲客戶服務不但是華爲存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作爲盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場爲導向，不能偏離了客戶價值創造的發展定位。我們的產品設計研發費用、生產成本、管理費用、銷售費用等等，這些費用最終都要通過產品攤銷到客戶頭上。客戶並不傻，心甘情願爲產品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來價值或者價值增值。因此集團所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。

從現在開始東北地區的競爭將是十分殘酷的，隨着匯福、中儲糧盤錦項目的開機、營口益海的擴產，這些都給原已飽和的市場帶來沉重的壓力，進一步加劇市場競爭。我們產品市場又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠每個人面前的殘酷現實。要想集團產品在市場上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時、市場信息準確、產品和售後服務優質、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場當中，做好宣導，做好調研，做好售後服務。在營銷、生產並重的同時，生產及其他部門更要轉變只管生產不顧市場的殘餘思想觀念，上下、橫向步調一致，齊心協力共同爲客戶服務。只有這樣才能真正地做到以客戶爲中心。

要做到產品優質、低成本，一方面要不斷對設備進行技術升級改造，引進先進的生產工藝，同時也要注重人員素質和技術水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理並不等於與開發市場、維護客戶對立起來。面對競爭，佔領市場、維護客戶和精細化管理並不矛盾，要把其有效結合起來。我們在積極挖掘內部潛力，節本增效、增強產品核心競爭力的同時，更要學會站在客戶的角度思考問題，多爲客戶創造長期價值，增強與客戶之間的黏性，形成長期的利益共同體。

只有真正把以客戶爲中心的理念落到實處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過優質創新產品和售後服務來爲客戶創造價值以及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現九三的長遠可持續發展。

《以客戶爲中心》讀後感 篇18

通過閱讀《以客戶爲中心》這本書，使我爲華爲三十年恪守“以客戶爲中心”的價值主張所感嘆，同時也爲華爲把這一核心價值觀在一個多達十八萬人的大企業裏踐行到位所折服。也正是因爲華爲三十年如一的始終堅守“以客戶爲中心”，把客戶的需求放在首位，不斷滿足客戶的需求，不斷擴寬發展市場，才能成爲世界的通信企業巨頭。華爲的很多優秀的管理理念值得我們學習和借鑑。

爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。堅持以客戶爲中心，快速響應客戶需求，持續爲客戶創造長期價值進而成就客戶。爲客戶提供有效服務，是華爲員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值，使華爲從1987年只有6名員工、2萬元註冊資金，發展到30年後的今天，年銷售額突破6000億元，成爲全球信息與通信技術行業的領導者，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇蹟。

華爲把客戶需求作爲公司發展的源動力。2002年華爲進軍國際市場時，任正非激勵員工“滿足客戶需求才會有我們的生存之路。市場需求還是要滿足的，困難還是要克服的。如果員工說我們現在年輕，還嫩，長大後再給你打仗，這是不行的，市場不相信眼淚，我們只有拼，才能衝過去。”華爲就是這樣以客戶的需求爲導向，哪裏有需求，華爲就到哪裏。華爲靠30年持續的艱苦奮鬥和執着追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峯到海底，無論是面臨戰亂、疾病還是自然災害，都沒有阻擋華爲人前進的腳步，8000多米的珠峯，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華爲人奮鬥的身影。

我認爲華爲成功的根源就是華化的企業文化，正如任正非所說：“人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”華爲人靠着30年的艱苦奮鬥和始終如一的踐行企業文化，最終成就了今天的輝煌。

我們的企業九三集團也同樣如此，33年來始終堅守“誠信、責任、敬業、忠誠”的核心價值觀，把“爲社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作爲企業使命，秉持對產品品質的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成爲消費者心目中健康食用油的代表。企業規模也由1985年6萬噸的小廠發展成爲年加工大豆1200萬噸的企業集團。2018年，“九三”品牌憑藉卓越的品質、優秀的市場口碑以317.98億元的品牌價值榮登品牌榜第158位，已經成爲中國食用油代表性品牌。

“使命呼喚擔當，初心引領未來”。我堅信像華爲、九三這樣有責任、有擔當，不忘初心，堅守理想信念的企業一定會在與客戶的共同成長中實現企業的長遠持續發展。

《以客戶爲中心》讀後感 篇19

通過參加"我與董事長共讀一本書"活動，利用閒暇之際閱讀了《以客戶爲中心》這本書，深有體會。

認真做事，踏實做人，是爲人處事之道。以客戶爲本，爲客戶服務，是企業生存之道。以客戶爲中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華爲用近三十年的時間一直在恪守，一舉成爲中國最具影響力的通信設備製造廠商，我們不能認爲這僅僅是依靠以客戶爲中心所做到的，但是這一定是在以客戶爲中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。

華爲是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處於競爭最爲激烈的通信領域，卻在短時間內成長爲全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他"以客戶爲中心"的真誠，以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經很多年沒有漲過工資了；於是華爲公司始終堅持"以客戶爲中心",客戶的要求就是華爲的要求，爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場。華爲始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮鬥",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業學習和借鑑的真理，其實所有企業的產品總歸會流入到終端，這些終端或許是我們客戶的下游客戶，也可能是我們直接對接的終端客戶，只有獲得他們的認可，客戶源纔會逐漸壯大起來，這樣的企業生存下來是絕對沒有問題的。同時，要腳踏實地的做好客情服務和產品質量，以客戶的需求作爲產品開發的導向，不斷地推陳出新，公司自然會立於不敗之地。

作爲一名散油業務，深知客戶資源何其重要，如果能得到客戶的支持又何其榮幸。所以在今後的業務中，一定會以客戶爲中心，把他們的需求作爲不斷改進的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實實謀發展。

《以客戶爲中心》讀後感 篇20

華爲的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。以“以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥”是華爲的核心價值觀，這是華爲能在長期的短跑中保持戰鬥力的根本所在。

任何產業和商業模式，最終都要以實現盈利爲目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業閉環。所以客戶的認知、認可是整個經濟循環的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。

企業運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產端的客戶就是銷售，銷售端對應則是最終用戶，而中後臺職能部門的本職就是爲前端生產和銷售服務，提高運營效率，優化運營流程。

以客戶痛點爲切入點，幫助他們解決面向未來的問題。《以客戶爲中心》裏有段描述很爲貼切。“你們知道世界上對男人的最佳表達是什麼嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什麼？我們的展示應該從哪個地方切入？我認爲應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪裏，我們怎麼幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。”瞭解客戶痛點，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶爲中心的表現。

薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創造某種效用，從而把價值授於某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑑有人出價購買這價值。上述手段由什麼東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創造需求。”聯想以客戶爲中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創造客戶需求，是不是尤爲甚至呢。

客戶是永遠存在的，以客戶爲中心，華爲之魂就存在。創造和滿足客戶的需求是公司可持續發展的必由之路。

《以客戶爲中心》讀後感 篇21

六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調了一些經理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老闆給了簡短的要求以後，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以後，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，後來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業績考覈指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。

後來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關係客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的項目。

從以上現象看，這次改革並不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：

1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行爲方式都是支持卓越運營的，與以客戶爲中心常常產生衝突，而公司似乎並無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。

2、組織結構是職能劃分爲主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。

3、地區總部支持不足。我不認爲地區總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量爲標準的考覈指標，由於這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也並不怎麼在意。

《以客戶爲中心》讀後感 篇22

最近讀黃衛偉的《以客戶爲中心--華爲公司業務管理綱要》一書，感觸頗多。爲何華爲能夠在短短的三十年成爲世界的通信企業巨頭?他們做對了什麼?有什麼值得我們借鑑?雖然我們的體量、產品、行業不同，具體的措施不能借鑑，但是其中的理念是可以借鑑的。本書就是其中的一個解碼。

"爲客戶服務是公司存在的唯一理由".其實，爲客戶服務不但是華爲存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作爲盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場爲導向，以客戶價值創造爲核心來開展;而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多麼輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。客戶是唯一能夠解僱我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發費用、生產製造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產品和服務價格攤銷到客戶頭上。客戶不是大傻瓜，他心甘情願爲產品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值(及價值增值)、是否能夠解決自己的問題。

"及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶爲中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了?問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態度。我們必須要有正確的面對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題纔會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。

"要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因爲怕主管罵，而做出違背客戶利益的行爲。"我們有些同事在這方面就做得不那麼好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕捱罵。我們作爲上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。

"只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是爲了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等於不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理並不矛盾，要把兩者有效結合起來。"企業的發展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是爲了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多爲客戶創造長期價值。

企業只有真正把以客戶爲中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優質創新產品、系統性解決方案及良好服務來爲客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

《以客戶爲中心》讀後感 篇23

這些年來，隨着經濟的快速發展，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業開始重視甚至已經開始轉變原有的、粗放式的經營觀念與服務理念，以客戶爲中心或者以客戶需求爲導向的服務理念越來越受到企業管理者、業務人員的高度重視與廣泛關注。

以客戶爲中心、以客戶需求爲導向的服務理念，說到底就是如何贏得客戶的信任，如何通過用心服務贏得客戶的忠誠。因爲憑藉“信任”可以換取彼此需要的最大滿足，而憑藉“忠誠”可以取得雙贏甚至多贏的結果，所以，“信任”、“忠誠”無疑是商業社會最寶貴和最難以獲得的東西。

現實市場的激烈競爭，企業需要的不僅僅是在口頭上向外部客戶展示“服務是一種生活方式”、 “適合的纔是最好的”的理念，僅憑客戶服務管理的理念不可能幫助我們建立客戶信任，也不可能贏得客戶的忠誠。這需要我們付諸行動，用心感受客戶的需求，將滿足客戶的需求落到實處。

客戶服務管理首先要明確的是所服務的客戶對象是哪些。客戶服務對象分爲內部客戶和外部客戶。作爲企業內部的管理人員，首先建立“內部客戶的服務管理”應該是第一步，即在公司內部、員工之間建立起以“客戶”爲中心、以“客戶”需求爲導向的文化氛圍。當然，就服務內部客戶而言，首先要明確我們的服務對象是誰，才能保障工作的有效性*，避免盲目和出現工作縫隙。就本職工作而言，所面對的內部客戶對象首先應爲營業區、三級機構，以真誠服務的心態保障其後援支持是服務的宗旨所在，舉例來講營業區業務系列及管理人員是我們服務的直接對象。通過本崗的服務切實幫助營業區推動業務的順利開展及業績的提升，滿足他們的工作需求。明確了服務對象及內容下一步要做的就是確定服務的標準--真誠服務，用心服務，將服務落到實處。用心服務說起來是很簡單的一件事情，但真正做起來就要對自身提出更高的要求，滿足客戶所真正需要的，並想到和做到他們所不能想到的'，用積極主動的心態去迴應客戶的需求是最重要的。

一家新的公司，內外勤員工都來自於不同的公司，經歷過不同的文化影響，面對新的工作環境、新的同事，以及外部的各種誘惑，心理上、思想上發生一些微妙的變化在所難免;日常工作中，往往我們會習慣於依照原有的經驗應對、處理各種人與事，難免與公司規範、上級要求產生落差，與其他同事在工作上產生誤解甚至摩擦，產生不信任或者影響彼此之間的正常關係。因此尊重與傾聽是營造信任文化氛圍、解決上述問題的關鍵。

《以客戶爲中心》讀後感 篇24

“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”，這是華爲公司文化的本質，是一切工作的魂，這是需要每一個員工深刻認識並理解的核心價值觀，以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，這二者本就是一對矛盾體，如何在而這二者之間尋求一個平衡點是一個企業管理者需要在經營管理中摸索總結出來的經驗規律。通過這段時間對《以客戶爲中心》以及《以奮鬥者爲本》兩本書的學習，通過對華爲公司經營理念的學習，經驗總結如下：

一、圍繞以客戶爲中心，堅持長期艱苦奮鬥

一天不努力，就可能出局，一天不學習，就可能被社會淘汰，這是如今這個社會殘酷的事實，這就需要每一個員工爲企業的生存與發展頑強拼搏，容不得絲毫懈怠。所謂奮鬥，即是爲客戶創造價值的活動，以及在爲客戶創造價值的過程中所付出的努力，都稱之爲奮鬥，一個沒有艱苦奮鬥拼搏精神的企業是沒有生命力的企業，是難以長久生存的。從小事做起，腳踏實地，用價值引領，從細微處着手，一件小事、一個難關的克服，最終達到成其大的境界。

不僅要在行動上需要堅持長期艱苦奮鬥，在思想上更要打上強心針，在江蘇石油已經完成一個三年目標的基礎上，我們不能貪於享受，放鬆自我。新的三年奮鬥目標已經提出，奮進1133，將“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”的核心價值觀與員工考覈激勵相結合，將員工的價值觀牽引到正確的方向上，持續的追趕靠的是奮鬥，超越更需要依靠奮鬥，我們不能做一個短時間奮鬥的人，而要做終身的奮鬥者，我們要打造幸福江蘇石油，而幸福是要靠每一位員工奮鬥得來。

二、客戶的需求主張決定了中石化江蘇泰州石油分公司的努力目標

客戶的本能需求即是產品質量好，服務質量佳以及產品價格低，要深入到市場競爭的最前沿，投身於市場競爭的戰鬥中去，將服務意識融入骨髓，這樣才能真正掌握客戶的需求，爲企業經營創效添磚加瓦。通過與客戶的交流，瞭解企業的運營情況，才能培養良好的市場意識和競爭意識，通過貼近客戶需求的服務取得客戶的信任，當客戶評價我們中石化江蘇泰州石油分公司油品質量好，服務態度好，價格還公道，這就是我們江蘇泰州石油分公司的奮鬥目標，是我們的職業精神。如果產品質量不佳，將會被淘汰，如果服務做不好，將會被客戶邊緣化，如果價格上沒有吸引力，也將會被其他競爭對手取而代之。在未來的企業競爭文化中，要努力抓住客戶的需求，才能打動客戶，讓客戶認可我們。堅持與客戶進行溝通，針對客戶的實時需求變化轉變經營策略，這不僅是鞏固客戶的一個過程，更是企業自我成長與發展的一個過程，用我們江蘇泰州石油分公司的誠意打天下。

通過反覆強調“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”的核心價值觀，將理念與工作實際相結合。我們要站在前人的肩膀上，用優質的油品及服務努力將江蘇泰州石油分公司打造成一流的綜合服務商，爲美好生活加油。

《以客戶爲中心》讀後感 篇25

根據分公司統一要求，近期讀完《以客戶爲中心》以及《以奮鬥者爲本》，兩本書分別介紹了華爲的業務管理以及人力資源管理創新理念，作爲業務部門一員，感受頗深，受益匪淺，下面結合自身的日常工作並圍繞“以客戶爲中心”話題，談談自己的幾點感受：

一、核心價值觀

整本書給我印象最深的就是價值主張，一個企業要想在激烈的競爭中處於不敗之地，就必須要有核心競爭力，華爲從一個小企業逐步成長爲具有國際競爭力的行業標杆，正是來自於它的核心競爭力，除了產品質量以及核心技術，更重要的是源自於它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。華爲公司的目標就是：爲客戶服務，就要爲客戶創造價值，只有客戶成功，纔有華爲的成功。

二、質量是生命

《以客戶爲中心》中生動地提及，“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，爲什麼我們不對給我們錢的人好一點呢?”我們如何才能真正做到對顧客好呢?那就是要提供好的產品，產品質量是一個企業生存的基礎，是國際市場競爭的入場券。客戶是依據產品和服務的質量決定是否接受和信賴一家企業。爲客戶服務是一個企業存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。我們企業在產品質量方面具有國際領先的優勢，作爲世界五百強企業，中國石化集團公司2010年就發佈了“質量永遠領先一步”的質量方針、“質優量足、客戶滿意”的質量目標。並切實履行“每一滴油都是承諾”的社會責任，以油品數質量管理爲切入點，進一步落實責任，細化措施，全面排查數質量風險，確保銷售油品質優量足。我們泰州的溱湖油庫作爲我們的油品庫存保障部門，從油品管輸、檢驗、發貨等環節，層層把關，爲客戶提供放心、優質的油品。

三、加強客戶服務

有了好的產品是不是就能得到客戶的充分認可呢?那當然還要提供良好的服務，華爲文化的特徵就是服務文化，因爲只有服務才能換來商業利益。目前泰州成品油市場需求縮減，區域市場在中石油、中海油一體化項目(東聯化工)以及山東地煉的衝擊下，競爭異常激烈，在油品質量和價格相差不大的前提下，如何才能贏得客戶，那就要看我們的服務質量。如何提高我們的服務質量呢?

1.客戶細分，有的放矢

不同的客戶有其不同的需求，因此客戶經理要對現有客戶進行梳理細分，按照重點客戶保市場份額，中小客戶提毛利的原則。加大重點客戶、核心客戶上門走訪、溝通力度，對大客戶要堅持“一戶一價，有量有價”。對中小企業客戶，要及時瞭解客戶的生產經營狀況，結合已售未提的變化，掌握客戶的補庫需求，並及時提醒客戶，來保證每日基本量的穩定，做好客戶的產品管家。

2. 強化團隊建設

首先要加強客戶經理隊伍建設，提高客戶經理業務能力和服務意識。客戶經理是聯繫大客戶的紐帶和橋樑，要時刻從客戶的角度出發思考問題，爲客戶提供優質的服務，做實客戶走訪，及時掌握客戶的生產經營狀況，及時將分公司的優惠政策以及營銷活動傳達到位，並有針對性的引導客戶採購，從而實現雙贏的效果。

3.創新是發展的不竭動力

世界上唯一不變的就是變化，這是英特爾公司總裁的名言。沒有創新，華爲在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的，一個公司無論大小都要敢於去創新，華爲自始至終以實現客戶的價值爲經營管理的理念，圍繞這個中心，爲提升企業核心競爭力，進行不懈的及時創新與管理創新。在實踐中我們體會到，只有不斷的創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

“以客戶爲中心”聽起來很容易，做起來卻很難，如果我們能聚焦客戶需求，抓住客戶的痛點，真正做到以客戶爲中心，那麼成就客戶的同時，也成就了我們自己。

《以客戶爲中心》讀後感 篇26

華爲的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。通過學習《以客戶爲中心》和《以奮鬥者爲本》，感觸很深，主要有以下幾點體會：

一、成就客戶

正如華爲總栽任正非先生所言：我們沒有商道，我們就是以客戶爲中心，讓客戶高興，把錢給我。爲客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。但在我們公司內部，部分員工思想觀念仍未轉變，面對客戶的要求，仍擺出一副拒人於千里之外的冷麪孔，正因這樣做，我們付出了慘痛的教訓，丟掉了市場和銷售量，失去了部分客戶。

二、艱苦奮鬥

在華爲公司，奮鬥體現在爲客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中爲充實提高自己而做的努力，堅持以奮鬥者爲本，使奮鬥者得到合理的回報。所謂奮鬥者：即信念堅定、忠誠敬業、創造價值的人，這樣的人是有理想、有信仰的勞動者。

華爲的價值分配理念強調以奮鬥者爲本，導向隊伍的奮鬥和衝鋒。華爲的分配理念還承諾決不讓雷鋒吃苦，奉獻者定當得到合理的回報。當員工接受這個假設去奮鬥並一再得到驗證時，這個假設就轉化爲一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業文化。

以奮鬥者爲本的理念使華爲能招募到並且留住一大批優秀的人才，並充分發揮他們的作用。管理中非常基礎和重要的薪酬管理，爲華爲解決了四個基本問題，即報酬什麼，指報酬導向，按貢獻付酬而不是按辛苦付酬；怎麼報酬是指各種報酬形式的定位，只有結構合理、定位清晰才能發揮最大的作用；報酬多少，既考慮外部勞動力市場的報酬水平，又權衡內部應拉開多大的差距，有差距纔有動力；支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以保持華爲報酬政策的合理、適度、長久的特性。有志者奮鬥無悔，唯拼搏成就人生。我們除了奮鬥，別無選擇。

江蘇石油正在奮進“1133”,向新三年奮鬥目標邁進，我們要學習“以奮鬥者爲本”的華爲管理精神，結合公司實際，實事求是，以問題爲導向，面對現實，着眼長遠，作爲安全管理人員，要結合自身工作，圍繞全環保數質量主要是擔當責任、落實責任問題這個重點，時刻繃緊安全環保數質量這根弦，振奮精神，鼓足勇氣，一起加入“奮鬥者”的方陣，攜手並肩，樹立憂患意識、危機意識、責任意識，戒空談、做實事，幹一件、成一件，確保完成全年各項目標任務。

三、自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

孟子早在公元前就提出“生於憂患，死於安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現在來講，一樣是適用的原則。現代企業處於一個信息高度發達，市場競爭高度激烈的環境下，市場環境、客戶需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機感，不因驕人的業績、衆多的榮譽而陶醉，沒有因當前企業發展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華爲人正是不斷追求創新，不斷超越自己，成爲了最終的贏家。

要想使一個企業持續的生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華爲在企業發展的時候，對企業面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華爲的不同之處。

在反省企業文化，樹立了危機感，華爲的做法應該是激勵動力。管理學中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決於桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口。“均衡發展，就是抓短的一塊板”。任正非要求幹部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益，要求企業領導層要放棄官本位，真正爲員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人。“財散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業才能越來越富。

企業要大發展，就必須要“標新立異”，做出與衆不同之處，才能獲得成功。“吃老本”、不冒風險纔是企業最大的風險，只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

公司必須正視現實，面對市場，學習先進，不盲從，不冒進，拿來成熟的技術和管理經驗，腳踏實地與自身文化融合，敢於挑戰自我，否定自我，在激烈的市場競爭中不斷髮展、壯大。

四、高效的執行力

對待工作，不找任何藉口，要時時刻刻、事事處處體現出誠實、負責、敬業的精神。結合到我們平時工作中，我認爲要提高領導幹部的執行力，必須解決好執行的問題，把執行變爲自動自發自覺的行動，在執行過程中要求執行人能嚴格並靈活把握服從—執行—自主決策—協調—審結—反饋這一基本執行程序，遵循指揮—彙報鏈的原則，這樣執行才能真正按照領導意圖，真正稱之爲有效執行。

我們要認真執行各項規章制度，主管管理要做好跟蹤督查，對違規違紀行爲進行嚴格問責，在執行過程中沒有任何彈性，讓制度成爲帶電的高壓線。在執行制度過程中對有令不行、有禁不止、隨意變通等行爲，要及時追究直接責任人和相關負責人的責任，鼓勵員工對違規事實進行舉報，不管涉及到誰，都要一查到底，不設制度的真空地帶和肓區，真正形成制度管人，依規辦事的良好社風。

五、開放進取

爲了更好地滿足客戶需求，我們必須積極進取、勇於開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化爲商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，並圍繞客戶需求持續創新。

六、至誠守信

我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，堅持以誠信贏得客戶。

七、團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的羣體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。

團隊精神是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現，是以協同合作爲核心，反映了個體利益和集體利益的統一，保證集體高效運轉的一種精神。團隊精神在工作中扮演着極其重要的角色，任何一個組織機構或者單位如果缺乏團隊精神，就會如同一盤散沙，運作中效率低下。

團隊精神有利於增強員工的責任心，在工作中做好本分工作。任何團隊想要完成工作任務，必須合理分配好成員的任務。而團隊精神較強的員工，自然會有很強的責任心，能盡責地完成自己的任務，不會偷工減料，得過且過。

團隊精神有利於員工之間互相關心，彼此協作，增強團隊凝聚力。具有良好團隊精神的員工，在工作中能夠細心觀察每位同事的狀態。如果發現同事工作狀態不佳，情緒低落，頻頻出錯，員工會跟這樣的同事進行溝通，瞭解情況，及時給予關心和幫助，而不是在背後指責。在同事的關心及協助下，狀態不佳的人能夠更快地調整狀態，更早地以飽滿的精神迴歸團隊的統一戰線上。

團隊精神有利於提高團隊的工作效益。具有團隊精神的人，在工作中不僅會做好本分工作，互相關心及相互支持，還會努力發揮自己的創造力，找出更有效的做事方法，提高團隊的辦事效率。

沒有團隊精神的人不會盡責做好自己的工作，從而拖團隊的後腿，也不會關心其他人，在別人犯錯時只會一味地指責，更不會在工作中多付出一點汗水，爲提高團隊效益出謀劃策。一個團隊要想出色地完成任務，需要團隊精神作爲協作的核心。

《以客戶爲中心》讀後感 篇27

華爲在中國民營企業裏是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規模，發展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作爲一名非華爲出身的管理者，研究華爲成功背後深層次的原因，總會有或多或少的一些收穫。

我所接觸到的很多民營企業都在學習華爲，甚至有很多國有企業、外資企業也都在毫不猶豫地學習華爲。管理諮詢領域的前輩們說華爲的成功有太多因素，但最重要的轉折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及後續一系列管理變革項目;部分從華爲出來的朋友說，華爲的成功其實本質上是人力資源管理的成功;還在華爲任職的同學說，華爲內部人看來華爲毛病太多，但每個人發現毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華爲成功之道;我也曾經膚淺地對客戶說，華爲的成功源於錢分對了……

無論如何，華爲最終是成功了，成功到華爲將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶爲中心》這本書，據說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

從內容上來看，《以客戶爲中心》與《以奮鬥者爲本》兩本書中，有部分內容是重複的。想想也是必然，這兩本書都是源於華爲內的會議紀要、任總的文章、任總的發言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶爲中心、以奮鬥者爲本都是華爲核心價值觀的內容，難免會出現同一句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如說《以客戶爲中心》的內容主線：華爲的價值主張、業務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，並細化到一項項管理變革措施。

華爲《以客戶爲中心》、《以奮鬥者爲本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大衆所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業裏踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華爲如此偉大的成功。

老子在《道德經》裏說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的"道"無非就是基本規則，這個基本規則並不見得一定要多麼高深、要多麼花裏胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規則，所謂"大道至簡"就是這個道理。

在人力資源管理的實務中，所謂的"道"也是至簡的一個普通規則。舉個例子，企業的戰略發生調整或商業模式發生變化，必然對組織和人的要求發生變化，人力資源管理就必須跟隨着這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道".

有很多的現象都在支撐這個"道".如很多企業忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創業元老，在企業變革過程中卻成了企業發展的阻力。老闆有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在於人力資源管理的"道"成爲一種靜態的"道".元老沒有錯、老闆也沒有錯，錯的是企業面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個變化，老闆也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全後知後覺。

秉承靜態的人力資源管理的"道"即很多人經常提到的"爲專業而專業"的人力資源管理。我在企業從事人力資源管理工作時，經常跟我的老闆提"專業的事情交給專業的人去做",其時"爲專業而專業"的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業帶來致命的損失。但現如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的"道"已然不太合適，大型企業內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關鍵。

通常認爲人力資源管理作爲支撐職能，客戶主要來自內部;更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內部，那麼到底來自內部的何處呢?有人說人力資源管理是夾心餅乾中的奶油，一邊是老闆，一邊是員工;但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪裏呢?

有人會說在員工，從外部環境來看，員工屬於弱勢羣體，無論是法律還是社會輿論環境都會往員工層面去靠攏;從植根於靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因爲老闆畢竟是少數，而員工是大多數;從個人情感而言，依舊是員工，因爲人力資源管理從業者更多的也是一個被僱傭的員工。但看完《以客戶爲中心》後，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶爲中心，那麼內心深處的位置首先應該擺在企業。這裏不用老闆而用企業，是因爲我認爲企業可能會更加準確。

按照《以客戶爲中心》的評判標準，華爲認爲只有客戶纔會爲華爲提供賴以生存的利潤，那麼任何一個企業的人力資源管理的投入均是由企業提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發，人力資源管理的客戶一定是企業。

既然企業作爲一個整體是人力資源管理的客戶，那麼人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶爲中心，爲客戶服務，爲客戶創造價值，提升客戶滿意度，繼而實現自身的價值。當員工的利益與企業利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則;當人力資源價值投資與企業短期利潤出現衝突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。

從思想的高度把握這些基本規則後，接下來是具體業務實施，以客戶爲中心的人力資源管理不應被動地承接企業的戰略規劃與經營計劃，而應積極主動地參與到企業的戰略規劃中，明確人力資源現狀對企業戰略的支撐作用和差距，並據此決定選育用留的具體措施和策略。

回到"大道至簡"的智慧，一本《以客戶爲中心》是簡略的，但要從其中發掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規則，也是至關重要的。

《以客戶爲中心》讀後感 篇28

按照集團公司要求，最近我們學習華爲企業管理類書籍《以客戶爲中心》，本書講的是華爲從成立至今，二十幾年來堅持以客戶爲中心，聚焦核心，不爲其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。通過一段時間的學習，我有以下感悟：

一、以客戶爲中心

華爲公司只有一個鮮明的價值主張，那就是爲客戶服務。大家不要把自己的職業通道看得太重，這樣的人在華爲一定不會成功；相反，只有不斷奮鬥的人、不斷爲客戶服務的人，纔可能找到自己的機會。要以客戶爲中心，而不是領導爲中心。下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求爲導向，而是看主管是否認可，只按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責任，自己不用承擔責任，這是很大的問題。我們國有企業更是要有這種以客戶爲中心的精神，不能高高在上，要用於承擔，敢想敢做。

二、增長

企業不發展，什麼問題都來了；企業的各種難題，也只有在發展中才能得到解決。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，纔有足夠的利潤支撐企業的發展，才能夠吸引到優秀的人才，才能夠超越競爭對手。如果不能緊緊抓住機會窗開啓的短短時間，獲得規模效益，那麼企業的發展會越來越困難。

要實現有效增長，就要專注，要緊緊圍繞企業核心競爭力進行經營管理，在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，必須經得住誘惑。在企業發展的過程中需要不斷地砍掉一些項目，不斷地向核心競爭力收縮，並且逐步建立自身的核心技術體系。要縱深發展，不要橫向盲目擴張，橫向擴張容易踩別人的腳，且會誘發離職創業，導致人才流失和隊伍不穩定，結果得不償失。每一個產品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整架馬車拉散了。

三、效率。

俗話說經濟基礎決定上層建築，如果一樣東西要讓人滿意，質量和效率是缺一不可的。公司賴以生存的就是產品質量和服務質量也就是效率這個兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮鬥纔是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產品，使用和購買公司的產品。

華爲基本法裏有一個原則，不僅僅適合企業發展，更適合有責任心的爲人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華爲價值觀中以客戶爲中心的主要着眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶諮詢華爲任何一個工作崗位的工作人員，第一個被諮詢的人有義務對問題的解答負責到底。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態度，爲客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。

任正非在這本書裏說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關係，深刻闡明瞭客戶之於企業的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調侃：感謝各位前來觀看我節目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關係：我們的價值是服務於客戶，我們的存在價值是因爲服務客戶而得到體現！但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

《以客戶爲中心》讀後感 篇29

原本，我對華爲公司的瞭解還是指停留在它是第一個打入美國市場的民營通訊企業，至於它到底是如何做到這一點的，我知之甚少。但看了華爲公司針對管理層的培訓教材《以奮鬥者爲本》和《以客戶爲中心》這兩本書後，通過仔細閱讀書中摘錄的每一段話，我彷彿被帶進了華爲公司的世界，通過這兩本書，我瞭解了整個華爲的歷史、現在和將來。讀罷兩本書，留下三個深刻印象——以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期艱苦奮鬥，華爲因此而不斷壯大。

一、以客戶爲中心

以客戶爲中心，告訴了我們一個最淺顯的道理：我們作爲企業，要生存，首先就要有利潤，但利潤只能從客戶那裏來。企業的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們只有通過爲客戶服務，爲客戶提供優質服務，才能招來客戶並留住客戶。

華爲任總用最樸實的話語講明白了客戶對企業的作用：“我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出‘好東西’後再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條正確的道路。”

確實，我們要做的工作就是努力讓客戶在購買我們的產品和服務的同時可以獲得成功，只有讓更多的客戶成功了，我們才能贏得更多的客戶，才能給我們帶來了更大的效益，實現雙贏。

二、以奮鬥者爲本

以奮鬥者爲本，這裏提到的奮鬥者既是埋頭苦幹的勞動者，還包括了給了企業無限信任的投資者。勞動者爲企業奮鬥，投資者爲企業出錢，他們因爲共同的目標走到一起，那就是爲企業賺錢。

奮鬥者的服務對象始終是圍繞客戶，再苦再累，只要沒有爲客戶的成功助力都是無用的奮鬥，這樣的奮鬥只會浪費公司人力、財力和物力，也帶不來更多的捧着“現金”的客戶，我們在日常工作要及時停止沒有目標的“奮鬥”。

現在的時代是羣體奮鬥、羣體成功的時代，企業的奮鬥者是因爲一個共同的目標走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷並人人爲之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍裏，遇到困難人人可向前、人人肯擔責、人人敢爲先。這樣的氛圍，猶如一個強大的磁場，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，進而帶領企業披荊斬棘一往無前。

三、長期艱苦奮鬥

華爲公司，從無到有，憑的是其先驅者強勁的“火車頭”精神，從創業初期95%的員工沒有住房，到現在成爲世界首屈一指的通訊企業，這是華爲長期艱苦奮鬥的結果。

這長期艱苦奮鬥不只是身體上的艱苦奮鬥，更重要的是思想上的艱苦奮鬥。如果說身體上的艱苦奮鬥是指盡力工作，那麼思想上的艱苦奮鬥就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在於主動作爲，在工作中積極開動腦筋，想法設法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內會與他人出現差距，但遲早會趕的上，甚至業務水平會超越別的員工，最終成爲企業的中堅力量。

當前，我們企業正在面臨着發展拐點，作爲基層單位的管理人員，我們應該始終不忘初心，牢記企業發展使命，不斷用心去思考：企業用我做什麼，我爲企業做什麼?如果想勇立潮頭，在競爭中有一席之地，就必須牢記有爲纔有位，也就是要通過實幹與作爲，以“想幹事、能幹事、幹成事”作爲衡量自己的唯一標準，爲企業發展助力，才能爲自己贏得更美好的未來。

《以客戶爲中心》讀後感 篇30

最近公司給大家發了兩本有關華爲業務管理和人力資源管理方面的教材，拜讀之後有些感悟。

華爲是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處於競爭最爲激烈的通信領域，卻在短時間內成長爲全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他"以客戶爲中心"的真誠以及不斷進取拼搏精神。通信行業絕對是適者生存的寫照，華爲一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華爲公司作爲民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而後生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充滿了必然。華爲公司始終堅持"以客戶爲中心",客戶的要求就是華爲的要求，爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華爲始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮鬥",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得我們國有企業包括任何一個企業都需要學習和借鑑的真理。

任正非在書裏說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關係，深刻闡明瞭客戶之於企業的重要作用。但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

爲客戶服務不但是華爲存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作爲盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場爲導向，以客戶價值創造爲核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多麼輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。

對於企業來說應該有一種"從客戶中來，到客戶中去"的認識。客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品，而這個世界上又存在衆多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關係維持，必是死路一條。在如今這個信息化的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重複勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權範圍內正確及時決策。

企業只有真正把以客戶爲中心的理念落到實處，凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧，以及辛勤勞動，不斷通過優質產品及良好服務來爲客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。