參與感讀後感範文
參與感讀後感範文
讀完一本書以後，你有什麼體會呢？何不靜下心來寫寫讀後感呢？那麼我們如何去寫讀後感呢？以下是小編爲大家整理的參與感讀後感範文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
我在讀完《參與感》這本書後半個月決定開始寫這篇讀後感，一方面讓我對書中內容有更多的理解，另一方面我想通過我，可以讓更多人看到這本書，有助於給年輕人一個新視角新思路，這就是我寫它的初衷。書看得不算快，七個章節一共看了半個月，這是我故意爲之。我不想只是像看小說一樣飛快看完換下一本，也不想像看教科書一樣看一部分忘一部分，每個章節看完以後我都會給自己一點點時間去找實例，這不僅讓我能夠深刻記憶，更讓我不止是個看書的人，而是個觀察生活的人。
誠然，《參與感》這本書是小米聯合創始人黎萬強先生在20xx年所著，書中描繪了一個近乎理想化的小米公司：它有經驗豐富又富有理想的創始人團隊，它的員工都是它產品的粉絲，它有扁平化的公司組織結構和快速的反應決策機制，甚至還有十分人性化的辦公室和發佈會。我在20xx年年末的時候看完，存在三年的時間差，我買這本書看的時候有朋友跟我說：現在時代發展和變化那麼迅速，三年時間小米公司說不定早就已經不這樣運作公司了，而且市場也不歡迎同樣的玩家現在入局。他說得不無道理，但是我們要知道我們分析一個公司的發家史和運作規則，從來就不是爲了模仿他，難道說去網購一本馬雲發家史就可以創立另一個阿里巴巴嘛？顯然不是。另外存在時間差可以讓我以一個後來者的視角進行研究和分析，如果在當年就閱讀這本書的話，說不定我也會覺得黎先生在吹牛畫餅吧。在我看來，讀書是爲了讓你多擁有一個視角來看問題，我們平常瞭解一個公司只能從公司的外部瞭解，例如它的股票價格、主營業務、季度年度財報等等，而這種以第一人稱寫的回憶錄式的書可以讓我們有另外一個視角來觀察小米。
言歸正傳，這本《參與感》共有七個章節，分爲參與感篇、產品篇、品牌篇、新媒體篇、服務篇、設計篇和作者筆記。由小米科技董事長兼CEO雷軍作序，序言中雷軍高度評價了這本書，稱這本書的質量"超出我的估計，阿黎做得很棒",吹捧的成分有一些，但能讓雷軍這樣驕傲的人豎大拇指推薦，這也讓我愈發有濃厚的興趣讀下去。接下來的時間我並不打算挨個章節去解讀，因爲我不是經管類專業，無法做專業上的解讀，更沒法以一個創業者的目光來解剖它，我能做的就是以一個探險家的視角，把我能看到的東西告訴你。初翻目錄，跟之前看過的幾本關於公司發展的書，大多是屬於歷史書式的編年體，從某某年到某某年是一個階段，然後用紀實的文筆來寫，讓讀者就像看歷史書一樣從公司團隊創立到某一個階段，除非公司極富傳奇故事性，不然這樣看不了一半就沒有足夠吸引力了。本書的作者採用的是層累式，就好像一個蛋糕，你最想吃的放在最外面，可以最優先吃到。
說回到書中，第一個章節叫參與感篇。當我們從內部瞭解一家公司時，最想要了解的是這家公司的核心競爭力和價值觀，沒錯！作者就把這個首先推到了我們的面前：參與感。通讀本書就知道參與感是小米公司所有組織形式的基礎，也是一切力量的源泉，在外界看來，小米公司是玩粉絲經濟，可是並不清楚小米是怎樣玩好粉絲經濟的，答案就是——參與感。簡單的說就是讓用戶和粉絲有一種參與到產品設計→研發→測試→發佈的各個環節，甚至讓粉絲進入公司成爲員工，讓用戶感同身受的參與到手機生產銷售的各個方面，擁有主人翁感覺。這些在傳統公司看來簡直是瘋了，讓客戶設計產品，他們懂什麼叫設計嘛？讓用戶參與測試，他們懂那些參數背後的意義嘛？讓用戶參與發佈會，他們清楚發佈會流程嘛？這些問題的回答都是否定的，絕大多數用戶對這些一個都不懂，但是產品做出來是爲了獲得他們的認同，誰能比他們更瞭解自己呢，就算他們無法代表整個用戶羣體，也能代表跟他們類似的小羣體，這些粉絲用戶又能夠通過自己的圈子進行"感染",能夠獲得越來越多用戶的認同感，這個公司就已經立於不敗之地了。
小米科技這家公司令人驚訝的不只是他們能讓用戶參與到產品各個環節，而且還是讓員工有參與感，或者說被尊重感！尊重，說起來好像挺簡單，但是真正要做起來非常難，在中國由於各種原因，導致形勢一邊倒向資方市場，員工的地位得不到認可和尊重，不管在於日常業務反饋、工作環境以及薪資酬勞都處於相當低水平條件，這樣的情況會導致更多畸形結果，比如上傳下達的戰略策略無法實施，員工只想做好份內的事情，拿好這個月的工資，他們不會想要改變現狀；再比如公司內部怨聲載道，甚至離心離德，員工們想要更舒適的工作環境和更合理的工作休息搭配，而上層管理人員無從得知，或者不予理會。在這個層面上很多老闆會問爲自己辯駁"我也想對員工好，可是錢從哪裏來？".這的確是個很實際的問題，但是如果公司真的獲得比上一年更高的收入，會把收入的`一部分用於提高員工工作環境並且使用更科學的工作休息制度嘛？答案在大家心中，終究根源還是因爲在傳統企業裏員工的地位較低，老闆可能會投一大筆錢給代工廠更新流水線，也有可能投更大一筆錢買一項技術，卻不會想到員工本身。那麼問題來了，爲什麼小米科技可以做到這些，從而實現商業奇蹟呢？
這就不得不提小米這家公司的獨特性，它存在兩種不同的獨特性，一方面它跟傳統企業相比，關於新興互聯網公司跟傳統企業公司的差別，這個就不用多解釋，各方面都不太一樣；而另一方面小米跟其他同類互聯網公司也有極大差別，首先早期的小米不像一個公司，它不生產產品，也不賣東西，更像是一個愛好者聚集形成的組織，活躍在各大手機論壇裏，跟志同道合的朋友們分享剛剛做好的新系統，然後你一言我一語繼續改進系統，大家在一起玩手機玩系統。
其次早期小米並沒有把時間和精力集中在變現賺錢上，說到這就不得不提小米的教父級人物雷軍了，雷軍28歲就擔任金山公司總經理，一手將金山推向高峯，此後又進入投資界，成爲非常著名的天使投資人。在投資界有一句看似玩笑話的真理：投資人不管你月活日活，你首先得活！在創立小米之前雷軍早已經是功成名就，腰纏萬貫了，此時的雷軍召集身邊的夥伴一起創業，目標不再僅僅是爲了賺錢，而是想創新一種新的商業模式，最後實現自己對於未來的探索，這樣的創始人團隊就已經跟市面上絕大多數創業公司完全不一樣了，他們見多識廣，目光長遠，不計較一城一池的得失，能夠有更強的號召力拿到更多的融資。在雷軍的努力和帶領下，小米可以在沒有高業績支持的早期依然按照既定戰略沉澱用戶，不斷投入到產品研發和測試中去，可以發揮極客精神做到極致，而不至於急於變現生存。
第三就是小米"以人爲本"的公司理念，在網上有非常多描述小米公司核心價值觀的說法，我覺得"以人爲本"這個說法最具有代表性。對用戶，小米充分尊重用戶的建議和想法，通過跟用戶在論壇上交流和互動，吸取接納意見，然後更新系統後繼續這樣循環，不僅讓產品日趨優化，還培養了一大批忠實粉絲用戶；對員工，小米足夠信任員工，在小米之家裏員工可以自己商議裝扮店面，也可以舉辦小活動，贈送小禮品，可以向主管部門提交優化建議，連絕大多數公司不重視的客服部門，小米都會撥專項資金給他們裝扮辦公區。書中有一句話詮釋了這麼做的根本原因，那就是"把員工當客戶，員工纔會把用戶當朋友",我深以爲然。多少年來人力部門苦惱如何讓員工安心工作，爲公司奉獻的難題就這樣不攻自破了，新時代每個人都可以接收海量信息，心思變得十分活絡和自由，在這樣的背景下管理人心，就像上古時期治理洪水一樣，因勢利導比圍追堵截要有效。小米用實踐證明當給予員工充分的信任和尊重，發揮員工的個人主觀能動性可以發揮更大的能量，用一個職場熱詞：自我燃燒。
第四那就是《參與感》這本書裏反覆提到的一個觀點和理念：小米賣的不是產品，而是服務，服務從產品賣出那一刻才真正開始。不光在傳統企業，在大量新興互聯網企業的目標是賣出產品，之後產品和公司再無關聯，至於客服部門僅僅是用戶和公司之間的防火牆罷了。而在小米提出這個新理念後，產生了一系列多米諾骨牌效應，令其他公司大呼看不懂，比如客服人員的高薪酬和優美的工作環境，比如線下體驗店小米之家的功能更多在於售後和體驗，銷售的大部分都是線上，再比如每年一次的"米粉節"等等爲粉絲定製的活動，這都是在產品賣出後繼續維持與用戶關係的招數，讓小米用戶有一種真正的體驗式消費和參與式消費，更讓粉絲們"一日爲米粉，終身爲米粉".
接下來我想單拎出一個章節來說一下，新媒體篇。如果說之前說的四個方面是英雄造時勢，那麼新媒體就是時勢造英雄，後面的這個時勢就是移動互聯網時代，移動互聯網時代到來的標誌就是智能手機的普及，大約就在十年前，第一批經典智能手機出現；五年前已經幾乎人手一臺智能手機。智能手機的普及讓每個人都可以成爲信息的節點，他可以生產信息，傳遞信息以及處理信息，新媒體的代表是微信、微博以及QQ空間，他們在萌生之初都是不被傳統行業所理解的，而現在卻不得不放下身段來融入了，這就是時代的力量。之所以要單獨談新媒體，因爲這是上一個商業時代不曾有過的產物，沒有前車之鑑，就算是互聯網企業也不敢說自己已經吃透新媒體的玩法，所以這是一條新的起跑線，同時對於傳統企業的衝擊也最大。在許多年前很多傳統大企業做廣告的方式是廣撒網，軍備競賽動輒幾億幾十億的廣告費鋪出去，目標就是讓全國大部分地方都可以知道我的產品叫什麼；而現在有了移動互聯網，廣告費變得不那麼重要，重要的是不要讓別人覺得你在打廣告，乍聽起來這很矛盾，我的確是在做廣告，而又要讓別人覺得我不是在做廣告，這葫蘆裏裝的是什麼藥哇？這很簡單，移動互聯網時代的經濟還有一個別名，叫做分享經濟。相比起直來直去的廣告，人們更容易接受從別人那分享過來的東西，這可以讓他們在挑選產品的時候省下不少時間，所以做新媒體時期的廣告，要把自己當作一個用戶，一個使用過公司生產的產品的資深用戶。而其他的什麼造勢和借勢營銷都是老祖宗傳下來的辦法，都是換湯不換藥罷了。
前幾年興起了一股叫"互聯網轉型"的風潮，一度引發草木皆兵般的恐慌，對於互聯網如星火燎原一般席捲全國，大佬們開始坐立不安，力圖主動求變，而不是坐以待斃。在這裏我想說的是，家家有本難唸的經，互聯網企業表面光鮮，在不爲人知的背後承受的壓力卻是傳統企業無法想象的，大家都知道傳統企業打拼不容易，但是一旦從衆多企業堆中脫穎而出，那麼行業老大的位置幾乎是不可撼動的，就像金字塔型的結構，行業領先者死死壓制住後來的人，每一個要突破現有等級的公司都得挨個超越；而到了互聯網行業，變成了仙人球型的結構，不知道什麼時候什麼位置又冒出一根刺，它不需要跟行業打招呼就可以噌噌噌完成資源和資本積累，而他們的估值躥升速度只能用令人震驚來形容，現在我們能看到的互聯網巨無霸們都是在五六年之間就迅速完成對行業大佬的逆襲的，而且隨着資本越來越充足，這個速度會越來越快，可以說互聯網的頭頭們隨時要提防人羣中冒出一個傢伙，揚言要超越他。而在傳統行業想要超過一個等級的公司，付出的時間和努力可想而知，當行業大佬聽到一個年輕人想要超越自己的時候，他只會輕描淡寫的說"等你小子在這個行業混夠十年再來說這句話".誠然時代在進步，公司結構和人員需要進化，但並不能生搬硬套最後丟了自己立足的本錢。
到我看完這本書後，小米科技公司的商業模式的確讓我耳目一新，天時地利人和促成了小米創業不到五年就躋身中國互聯網前列的商業奇蹟。在20xx年小米科技也發生了一系列轉型，關注小米的朋友們肯定知道小米除了做手機以外，還擴展了以小米手機爲基點的一系列生態鏈，例如路由器和電視等等，現在小米已經把重心從手機漸漸過渡到整個生態鏈的打造上，更讓小米上下感到振奮的是，"便宜好用"的標籤也已經從小米手機擴大到整個小米品牌。後來的創業者也許不會像小米這樣順利，也許不會有像小米這樣大的影響力，也許到達不了小米現在的高度，但是向書中的小米和現實的小米學習，一定會有屬於自己的成功。
