EPC專案管理工作總結

總結是事後對某一時期、某一專案或某些工作進行回顧和分析，從而做出帶有規律性的結論，通過它可以正確認識以往學習和工作中的優缺點，讓我們一起認真地寫一份總結吧。但是卻發現不知道該寫些什麼，以下是小編收集整理的EPC專案管理工作總結，僅供參考，大家一起來看看吧。

EPC專案管理工作總結1

各位領導、各專業工程師：

首先，非常感謝大家這一個多月來在工作上對我不惜辛勞的教導和生活上無微不至的關心和幫助。工作上，各位是各個崗位的專家，又是我們的指導老師，感謝大家對我們所付出的一切。特別感謝這個月我的指導老師，其豐富的專業知識、一絲不苟的學習和敬業精神，讓我感觸很深、受益匪淺。下面，我就這一個多月時間關於EPC工程總承包專案的學習和工作情況向大家作一彙報：

一、學習中的幾點體會

施工過程影響的因素方方面面，在我從事的這一個月的施工管理實踐過程中，認為以下兩個方面對施工管理的作用很大。

1、現場的排程協調

現場排程就向一個樂團指揮家，他要統籌考慮，有計劃的安排各項工作和工程，以保證工程建設的順利進行。如果現場排程不合理或隨心所欲，那整個的施工過程將會混亂，不但容易引起質量事故和安全事故，而且極容易造成進度拖延、成本增加。

2、對外關係的處理

工程建設不但涉及到承包單位、建設單位、施工單位、監理單位和供應商，而且也可能會涉及到政府有關部門及相關一些單位，因此對外協調關係將很重要。

以上這兩點是我這一個月的工作過程對一些問題的體會或淺顯認識。當然，總承包管理是一門系統的學科，它涉及到方方面面，而且影響的因素也會千變萬化，處理的方法也因人、因工程、因時間、因施工水平、因經驗會千差萬別，還需要在以後的工程實踐中不斷地學習。

二、對施工質量控制的認識

施工質量控制對於EPC總承包工程，是決定最終產品質量的關鍵階段，要確保實現工程的質量目標，必須做好施工階段的質量控制。本文從質量策劃、控制、檢查、改進和預防等環節，淺談對施工階段質量的控制。

1、質量計劃

質量控制重點要做好兩方面的工作：質量計劃和過程控制。施工質量計劃是針對施工過程的各個環節制定的質量控制實施計劃，其依據是專案質量計劃，其保證是總承包質量管理體系。在施工前制定嚴密的過程質量控制計劃是做好質量控制的前提，如何做好過程質量控制，是施工質量計劃的目的。

施工質量計劃的內容主要包括：

1、工程概況，描述工程施工工作範圍、主要工程技術、及其施工責任單位等。

2、建立施工質量控制的組織機構，明確人員組成、工作範圍及其崗位質量職責等。

3、分解專案質量目標，制定各單位工程和分部工程質量控制目標及其實施的責任人及相關方的質量責任;目標要符合合同、符合國家相關法律法規要求。

4、指出各個分部或分項工程的質量控制的重點、難點，制定相應的技術措施。

5、根據工程的總體進度計劃，制定專案的單位、分部、分項工程的質量檢驗計劃，其中要明確主要的控制點，確定實施班組、施工隊、分包商、總承包和業主/監理的四級驗收專案的劃分並經業主批准。

2、質量控制;

施工過程質量的控制應嚴格按照計劃實施。施工過程質量的控制，主要包括施工圖紙質量控制、裝置材料質量控制、施工質量控制等環節。

施工圖紙質量控制：施工要嚴格按照圖紙進行。施工圖紙質量控制，是施工質量控制的龍頭，是設計質量控制的最後關口。設計交底、施工圖紙會審是施工圖紙質量控制的常見形式。設計圖紙到達施工現場之後，監理、施工單位及工程總承包方應在充分消化圖紙後，由工程總承包方組織圖紙會審。未經會審的圖紙不可投入使用。

施工圖紙會審執行EPC總承包商質量管理體系檔案的要求，按照工程總承包合同規定的國家和行業有關的規程、規範、設計標和強制性條文規定等，審查設計檔案，重點審查設計方案、設計深度、主要裝置清冊、設計介面、設計安全等。

質量控制措施主要包括：

1、審查設計方案，設計方案應符合合同中規定的或初步設計批准的主要技術原則，設計方案優化，採用的新技術有專題說明，表明其施工方法。

2、審查設計圖紙深度，施工圖的設計深度應符合施工圖設計內容深度規定，設計圖紙清晰、尺寸準確，控制專業之間的會審和會籤，避免錯、漏、碰、撞和重複設計。

3、審查主要的裝置清冊，根據介面審查相關專業裝置清冊，避免重複定貨;

4、控制施工原材料：工程使用的鋼材、水泥、砂石等必須出具出廠合格證書，並在使用前進行實驗檢驗，合格後方能正式投入使用。

6、注重成品保護：區域性工程施工完成以後，要注意各種養護工作，並注意成品的保護。

7、控制各類資質：定期檢查施工分包商的實驗室、試驗人員、測量人員和特殊工種的資質、資格證件及重要、大型機械的合格證等，檢查試驗儀器、計量器具的檢驗證明是否在規定的有效期內。

8、控制施工技術：定期、重點檢查施工人員是否按照設計圖紙、規程、規範、施工作業指導書進行施工，檢查施工過程中的重要原始記錄和自檢記錄是否完整。

9、控制施工過程介面：嚴格執行施工過程各環節的簽證程式和制度，避免出了質量問題，責任不清，定期組織召開質量剖析會，對出現的質量問題分析、討論、研究，制定防範措施，避免類似的.問題再次發生。

10、控制質量檢驗：按照施工質量檢驗計劃劃分的分項、分部、單位工程及控制點進行質量檢驗。每個分項、分部、單位工程施工完畢，要求施工人員自檢，技術人員複檢，施工供方質檢人員對工程質量進行自我評價，然後進行報驗，按照專案執行的標準，組織業主/監理和施工供方有關人員對報驗專案進行驗收，並按照規定的表式進行評定、記錄和簽署。總承包方施工專業工程師負責進行監督檢查，每日填寫《施工檢查日誌》，發現質量問題隨時協調、跟蹤處理。

11、控制特殊過程的質量：焊接、熱處理、混凝土澆注、防腐和地下隱蔽工程施工，熱工試驗、電氣試驗、計量檢定過程等為特殊過程，應當執行如下特殊規定：

①從事特殊作業的人員必須經過專業培訓，考試合格後方可上崗。

②對焊接和熱處理過程應進行工藝評定。

③熱工試驗、電氣試驗和計量檢定執行有關檢定規程，並做好檢定記錄。

④地基基礎和框架結構等隱蔽工程施工方案應得到批准，並應有完整的過程記錄。

⑤控制竣工資料的編制，定期檢查施工分包方需移交的竣工資料是否按照規定編制，竣工資料是否完整(按照分部工程檢查)，指導、監督施工分包商及時完成竣工資料的移交工作。

3、持續改進;

對於工程量巨大的專案，影響工程質量的因素非常多，各種因素失控均可能導致質量問題或質量事故的發生，因此在專案工程質量的控制過程中，應加強對過程質量控制程式的適宜性檢查，及時對不適宜的質量控制程式進行修改，不斷提高控制水平，使工程質量的各個環節得到有效的控制，從而確保整體工程質量。

1)設計質量控制改進：設計質量對於工程的整體質量起決定性作用。施工階段發生設計差錯、設計方案不合理或裝置選型不合理時，應及時反饋資訊，分析原因，快速處置，避免本工程和其它工程類似問題再次發生，需要修改程式檔案時，快速釋出實施。EPC總承包模式能有效地克服設計、採購、施工相互制約和脫節的矛盾，有利於設計、採購、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對質量、進度和費用進行綜合控制。設計質量控制程式的改進應充分利用這種建設模式的優勢，提高設計質量和設計進度。

2)裝置材料質量控制改進：施工現場發生材料、裝置質量問題時，及時填寫不合格品報告，分析不合格原因，快速處置。物資裝置不合格品處置應控制不合格嚴重程度，按返工、改進或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情況進行處理。其中，讓步接收及降級使用必須經過工程業主的批准，但不能違反有關強制性標準。對於不合格原因無論是採購原因、設計原因還是供方原因，都應及時釋出通報，舉一反三，避免類似問題再發生。對於製造質量問題，需要重新評價供方，嚴重時剔出合格供方清單。目前，工程實施中，裝置出現質量問題的概率很高，裝置質量的控制難度很大，需要多方的努力。

3)施工質量改進：施工中發現質量問題或事故時，處置程式為：對各類質量問題發出整改通知或停工通知，責令限期整改，責任方應及時查明原因，落實責任，制定整改措施和預防措施，報總承包商、業主/監理批准後方可開始整改，整改完成重新報驗，驗收合格後方能進行下一步的施工。

EPC專案管理工作總結2

濮陽濮潤熱電工程是河南工程公司第一次實行EPC管理理念工程的專案，在新的管理模式下，工程管理部所有管理人員在開展本職工作的同時，緊緊圍繞工程公司發展理念，積極組織學習EPC總承包管理經驗，確保工程施工質量安全，施工進度控制、施工技術管理等各項工作得到健康發展。為濮陽濮潤熱電工程工程建設順利投產貢獻一份力量。

自開工以來按照公司部署和工程建設的要求，堅持科學發展觀的理念，精心組織，科學管理，規範運作，確保了專案保質保量、安全環保的建設實施。回首上半年，我工程管理部先後參與設計策劃及管理實施生活臨建、生產臨建等專案，協調現場施工過程中出現的安裝與建築專業之間出現的各種疑難問題，學習並組織本科室人員深入學習公司程式、體系檔案，組織探討有關EPC總承包管理過程中出現的各項問題，總結經驗，不斷學習專研，努力提高自身的業務水平，同時在思想上嚴格要求自己，積極參與共產黨員先進性的學習活動，積極參加公司以及專案組織的各項活動，求真務實、積極主動的完成各級領導交給的任務。現針對20xx年上半年濮陽濮潤熱電工程總承包專案部的學習以及工作情況做一個總結：

一、學習中的體會：

由於EPC總承包專案的特性，建築工程前期投入資金較大，加之設計單位工作深度不夠，分包商實力參差不齊，裝置與設計衝突等對工程進度影響範圍較大，為此工程管理通過不斷的深入學習，積極協調聯絡，樹立超前意識，深抓工程控制性環節和薄弱環節，攻難點、搶進度，將各項施工有機結合，統籌安排，齊頭並進。在實施過程中一如既往地抓安全質量工作，堅持“安全第一，預防為主”，重視重大風險和危險因素識別、有效制定消減措施，把事前控制作為工程部管理工作的的首要任務，加強質量現場監督、檢查，實行動態管理，始終如一地嚴抓安全質量工作，推行基於風險管理的安全監控模式，全面提升施工質量管理水平。

二、管理中的體會：

1、施工進度管理

由於工程前期分包商的資金投入、人員組織等投入滯後影響，工期相對緊迫，為確保濮陽濮潤熱電工程專案部順利達到投產條件，工程管理部高度重視，與各部積極溝通，落實可施工作業區域，協調公司施工資源，積極與各分包商之間溝通、協調。根據專案的管理、控制要求，以計劃控制為主線，對專案各項工作的開展采取過程控制、成果確認的原則進行動態管理。重視資源投入與計劃的配伍性，將業主關注和影響工程正常實施的工作作為控制重點，及時對專案各項工作開展的計劃符合性進行跟蹤，通過強化過程控制，確認和評價實施效果，達到專案執行過程中有關工程施工進度的有力、進度滯後責任清晰以及進度糾偏措施有效的目的，確保各項工作按計劃和要求完成。

2、施工質量管理

施工質量控制對於EPC總承包工程，是決定最終機組質量的關鍵階段，要確保實現工程的質量目標，必須做好施工階段的質量控制。

工程部嚴格審查各專業編制的`《施工作業指導書》以及各項施工方案，嚴格按照施工規範和標準要求，從測量放線開始到工程專案結束的各個工序中，使專案運作的各個環節執行標準和規範，實現專案過程質量控制。為了有效的實現過程質量控制，工程管理部實行了目標管理，一級抓一級，層層抓落實，質量驗收嚴格執行“三檢”制度，並深入開展質量監督、檢查活動，專案部及各單位，圍繞工程施工內容組織質量綜合檢查，排查質量管理漏洞，確保工程施工質量受控。每週二對施工現場進行整體質量檢查，總結上一週的質量管理工作，明確下週的工作重點以及方向;總結現場施工的優點及不足之處，並對本週質量進行講評，對整個工程的進展、存在的問題進行調查和探討，使工程施工中存在的一些問題能夠及時得到解決。會後進行現場質量檢查，將發現的問題形成記錄，並對存在質量缺陷的施工單位下發整改單。整改單的執行與落實情況由專業質檢員負責。嚴格做好質量驗收工作，實事求是。積極組織並溝通監理對已完工專案進行驗收，驗收過程嚴禁對質量驗收程式弄虛作假，依照火電發電長驗評規範進行驗收。並對做好驗收資料，建立臺賬形成記錄。

EPC專案管理工作總結3

半年以來，臨沂輸氣管道工程epc專案在分公司的正確領導下，緊緊圍繞分公司20xx年專案整體發展戰略，結合該管道工程作為分公司國內承建的第一個天然氣長輸管道epc總承包專案的現實情況，同時又為實現優勢互補，與油建成立了epc聯合體專案部，承擔該管道工程的設計、採辦和施工等工作，共同承擔工程的質量、安全和建造成本等風險。epc專案部創造性的開展總承包專案的各項管理工作，並卓有成效，在專案管理，專案開發設計和專案建設等方面做了大量工作。

一、上半年的工作回顧

㈠加強epc聯合體專案內部管理，提高epc專案管理水平

根據分公司與油建簽署的《聯合體內部協議》，臨沂輸氣管道工程總承包專案創造性地建設了epc聯合體專案部，共同承擔管道工程的設計、採辦和施工以及工程質量、安全和建造成本等風險，根據《協議》，各方承擔的工作和風險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協議》規定的大部分裝置/材料採購工作，油建承擔該工程的施工和《協議》規定的少量施工材料和站場裝置採購工作；雙方各自承擔工作範圍內的質量、安全、成本風險，建造成本基本上按業主批覆的工程概算劃分。

根據以上聯合體背景，epc專案部堅持監督、指導、協調、服務的總承包管理理念，結合專案部成員自身素質特點，在專案部內部加強細化管理和柔性管理，進一步完善epc專案組機構，明確責任目標。

⒈組建epc聯合體專案部的各職能部門，並制定部門和關鍵人員的崗位職責：epc專案部由控制部，綜合管理部，設計部，採辦部，施工管理部，qhse部和外協部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨幹組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包專案的八大管理（範圍、質量、進度、成本、人力、溝通、風險和採辦）職能，避免了在工作中出現人浮於事，管理介面不清，管理範圍有空白點的現象。

⒉由於聯合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著epc專案管理經驗不足，加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在專案啟動之初表現出對總承包專案管理無從下手。後經過epc專案部內部大力挖潛，找相對經驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓；同時在epc專案部與設計專案組、採辦專案組和施工專案組等各專案組之間建立簡易的專案管理協調程式和正規的資訊溝通機制，進一步加強了epc專案部對各專案組的協調管理，使epc專案部與各專案組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。

⒊針對epc專案部大多數成員對epc總承包專案管理程式不瞭解或瞭解甚少，epc專案部編制了較為完善的針對各部門和各專業的專案管理程式檔案，要求大家邊幹邊學，學以致用。經過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學習方法確實收穫不少，使相關專業人員都對epc專案管理工作流程，如施工設計變更管理流程，採辦協調和材料報驗管理流程，施工工序報驗管理流程，檔案資料收發管理流程達到熟練應用的程度，並對總承包專案管理所用的標準文件格式應用自如。

⒋加大epc總承包專案的宣傳力度，擴大epc專案管理的影響力。控制部堅持每週以格式簡潔、條理清晰、內容豐富的週報分別向分公司和業主彙報本週工程進展，圖文並貌，獲得分公司領導和業主好評；同時鼓勵epc專案部成員堅持把身邊發生的人或事，工程建設，本地風俗人情，以任意形式寫出來，由epc專案部匯成通訊稿件投給公司報社。

㈡做好專案開發和優化設計方案工作

本工程作為山東省“十二五”規劃的強民富民的重點工程，早在20xx年底已經完成初設並通過終審，但由於各種原因，該管道工程沒能立即上馬投入建設，加上山東省作為沿海省份這幾年發展較快，城鎮建設規劃日新月異，使得已經確定的管道路由與城鎮新規劃衝突較多；新規劃對管道輸氣能力的要求也有提高，使得設計重新做可研和初設，在當前新規劃的人口密集區增加了分輸場站和分輸閥室；同時，由於初設已時隔三年，管道穿越河流點環境的變化和個別河流穿越方式有變化，致使目前**河、**河和**河等三條河流需要重新做防洪評價和穿越方案設計。

㈢優化組織施工方案，提高科學管理水平

自2月20日現場啟動以來，epc專案部在施工管理中，始終把科學管理，優化方案放在工程管理的首位，經常與油建施工專案部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來滿足工程需要和甲方需求。鑑於大部分施工分包商技術水平不高，工程管理經驗不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc專案部都是根據工程的特點、難點，進行多次論證，並運用科學的態度，加大組織方案的科技含量，並且延伸方案中的科學管理渠道，積極發揮epc總承包專案部的經驗和協調組織優勢，有力的推動了專案進度。

㈣嚴格質量管理，爭創名牌工程

“質量第一”是企業永恆的主題，也是epc聯合體專案部追求的'目標。半年來，在epc專案管理中，所堅持的質量管理措施有：

⒈落實質保措施，提高監控到位。epc專案部堅持在施工現場管理上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好對施工專案部以及施工專案部與施工班組之間的各項質量文字交底和質量交接記錄的監督和指導，確保每項質量施工都有文字交底，以便更好地指導工程人員按標準、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質量管理以保持專案質量管理的連續性，確保質量監控無空白點；

⒉重點部位，重點監控。對於工程易出現質量事故的施工部位，epc專案部堅持設專人把關，並做好監控管理，發現問題及時解決。對於隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質量控制，儀表/儀器效驗，電氣各種除錯和測試等關鍵工序，epc專案部都嚴格要求施工專案部提前一天提出檢測申請，epc專案部質量管理工程師必須到場，檢查合格後方可進行下一到工序。

⒊嚴格規範，提高作業水平。epc專案部在質量管理中動員大家要嚴格按規範去驗收，把住每一道工序，要把設計、施工的規範和相關國家標準落實到操作面，使參建人員都切實掌握合格產品的標準，使產品一次成優，杜絕二次返工。

⒋層層管理，人人把關。epc專案部始終堅持在專案上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單是qhse部一個部門的事，質量監督控制也不單是質量工程師一人的工作，其它部門和專案管理人員也要有質量指標也要對質量創優負責，質量部門的主要職責是檢查、監督和負責質量體系的正常執行。要在層層管理上形成操作人員對各自的施工面負責，epc專案部人員對所屬專業負責，勝利油建施工專案部對整個專案質量負責，分包隊要對承包區域負責，從而使工程質量管理嚴格處於受控狀態下。為保證臨沂輸氣管道優質工程的實現，epc專案部堅持從源頭抓起，嚴把了材料的進場關，對現場所進各種材料，協同採辦中轉站管理人員，從材料目測、複試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場；另外，對規範中要求的部分到場材料實施二次複驗，複驗範圍包括材料組分，機械效能能等，這些措施都為工程順利創優把住了材料關，落實了創優措施，獲得業主的稱讚。

㈤合理安排工序，加快施工速度，確保專案工期

epc專案部在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從不放鬆，半年來一直堅持；

⒈加強關鍵部位控制，落實計劃安排。在施工管理上，epc專案部堅持用施工計劃指導和嚴細現場的作業安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進度，按照計劃去落實，發現現場施工偏離計劃便立即糾正、調整專案計劃。

⒉加強施工組織，落實資源到位。為確保專案生產順利，epc專案部針對油建施工專案部現場的料具、勞動力、材料等生產要素的調配密切指導、監督和控制，並根據工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作預見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續性。

⒊加強工程插入度，落實施工工效。針對epc專案合同範圍大、施工作業面廣、多工種作業等特點，在合理組織插入上是關鍵，從設計、採辦到施工，從外協、質量管理到地方報批，管理上表現為點多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc專案部堅持的宗旨是：統一協調，統一指揮、合理安排、見縫插針。

㈥嚴細成本管理，提高工程效益

半年來，針對專案成本，epc專案部在控制管理中始終堅持效益是專案立足的根基，沒有了效益，專案就意味著乏值。在業主完全沒有支付工程款，所有費用全部由聯合體墊支的情況下，專案成本的管理風險大大增加了，所以，在成本控制管理中堅持，第一努力做好專案概算和詳細工程量清單報價，並按月提交已完工工程量讓業主確認，以便最終結算時降低墊支的財務成本；二是提高專案管理費核算意識，杜絕不合理開支。

㈦安全/裝置管理

在油建施工專案部施工進場的準備期間，epc專案部就組織、指導、監督施工專案部及其分包隊伍按照epc專案部文明工地的目標對全線的施工作業區進行了規劃佈置，根據管道專案工程的特點，制定了裝置需用計劃，並組織了佈置和安裝。在施工中，epc專案部堅持將安全管理作為日常管理的重點，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要務。框架工程，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點，指導並監督施工專案部及其施工分包商加強安全技術交底工作，通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。要求epc專案部全體工程人員監督施工專案部與其分包隊來加強安全檢查和巡視，及時發現問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，要求施工專案部及其分包隊對現場的全部裝置實行了專人專機管理，裝置進場時專案部統一進行檢查，合格後進行接受，施工中，定期進行裝置的維修、保養和檢查，及時發現安全隱患，及時進行修理更換，做到安全萬無一失。

二、下半年的工作計劃

㈠進一步加強epc專案整體管理，細化epc專案部內部管理

上半年，在聯合體各方領導的大力支援和指導下，工程管理部帶領臨沂輸氣管道工程epc專案部初步取得了一定的成績，積累了不少國內epc總承包專案管理經驗，但是在epc總承包專案管理上，我們作為新手，必須戒驕戒躁，要敢於虛心向有經驗的工程公司學習，向有總承包經驗的管理能手請教，並不斷總結經驗，接受教訓，才能進一步堅持在該工程管理中已經取得的成績，改善epc總承包專案管理中出現的不足。

⒈加強設計（e）、採辦（p）、施工（c）之間的工作聯絡和協調管理。要做好epc總承包工程，必須在企業中培育一種epc文化，當epc文化深入人心，變成一種epc文化場，這時epc自然就會成專案管理中的一種工作語言。epc不是e+p+c，而是設計、採辦和施工三大塊之間即相互統一又相對獨立的有機體，即常說的“三位一體”。在接下來的半年，epc專案部將進一步加強設計、採辦和施工之間的工作流程管理，加大對epc專案部員工的體系培訓，專業協調管理能力培訓，慢慢在epc專案部內部員工之間培育epc文化，使之成為我們做專案時，人與人之間能夠溝通無極限的一種工作語言。

⒉進一步完善epc專案的“四個標準化”管理。epc總承包專案的“四個標準化”管理，也就是常說的epc總承包專案的八大管理內容工作的體系化，epc專案部各職能部門間協調管理工作的制度化、工程各專業執行工序工作的程式化和工程各專業工序驗收工作的過程化。

㈡進一步加大合同和費用管理的力度

該工程前期發生的費用是由epc聯合體墊資的，但由於該工程在中石油至今還沒有立項，所以工程款一直無法到位，《總承包協議》規定的由業主承擔的外協費用（包括徵地、清賠補償費用）也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協議》，也只是個大的框架協議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠。為了降低epc專案的合同管理風險，下一步將重點推進與業主之間的工程主合同和工程量清單報價單的簽署，以便我們在專案執行中“有法可依”，同時實現按月向業主申請工程款支付，降低合同管理風險和財務管理風險。

㈢加大施工安全管理

隨著集團公司對施工企業安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團公司政策和安全管理制度採取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應地，作為聯合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包專案部，不僅是聯合體各方最基本的經濟細胞，也是聯合體各方安全管理的最基本的安全細胞，epc專案安全管理好了，聯合體各方作為大有機體也就少了一份出安全事故的風險。

作為管道總承包工程管理的專案部，下半年，epc專案部將把安全管理的重點放在容易出安全事故的材料/裝置吊裝、管溝塌方、施工機具傷害和施工用電等高風險作業上，對於以上容易出現安全事故的作業嚴格實行作業票制度和工序驗收制度，同時，把施工專案部及其分包商納入到epc專案部安全管理範圍中來，建立安全大體系並制定相關安全獎懲條例，按周、月、季、半年度和年度進行安全管理大評比。

三、結束語

在國內epc工程管理模式多樣、管理經驗不足的情況下，對於我們第一次做國內epc工程即是挑戰，同樣也是機遇。我們的隊伍是年輕的，上進的，好學的，勇於接受新鮮事物的，雖然在工程中遇到的問題和難題是複雜多樣的，只要我們敢於應對，隨機應變，一切都會迎刃而解，這樣做下去，到專案結束時，我們收穫的不僅是效益，更是不可多得的寶貴的epc總承包專案管理經驗。