讓HR充滿速度和力量

堅定的雙眉，儒雅的眼神，畢業於全國名校對外經貿大學的肖衛紅（英文名Kevin），具有典型的AB血型完美主義性格。作爲輝瑞（中國）投資有限公司人力資源部總監，37歲的他，以自己的經歷向我們表明，如何使HR變得充滿熱情、速度和力量，猶如他那部動力雄渾的金色寶馬汽車，時時處處彰顯其蘊涵的優秀品質。

Kevin小檔案

1991～1993中創國際公司國際貿易業務員

1993～1996 　中國遠大公司國際勞務輸出培訓項目經理

1996～1996北京愛立信移動通信有限公司行政主管

1996～1999金佰利中國公司歷任人力資源專員、經理

1999年至今輝瑞（中國）投資有限公司歷任人力資源經理、高級經理、總監

飛馳在金佰利

我喜歡快，喜歡結果，喜歡成功。從骨子裏喜歡。——Kevin

初戰告捷

“我們以前的HR招不到合格的技術工人，你能告訴我爲什麼嗎？”

1996年的一天，金佰利中國某工廠的外方經理這樣問新來的人力資源專員。他知道，這個新員工自大學畢業後已經工作了五年，但從來沒有人力資源管理的經驗。

“我現在還不能告訴您爲什麼，老闆。我初來乍到，還不太瞭解情況。但我想問幾個問題…” Kevin老老實實地回答，接着開始仔細詢問公司的有關情況。最後他說：“我應該能幫您找到合適的人。”

Kevin自己也是剛剛找到這份工作。幾個月前，在朋友的鼓動下，他放棄了國營公司的穩定工作，聯繫過多家外企，最後被金佰利相中。他很清楚一般人的求職心理：一家好的公司，再加上一份比較穩定的收入，足矣。在當時的國內環境下，這兩個條件有足夠好的吸引力，按道理，肯定可以招到合適的人。問題出在哪裏？Kevin很快找到了癥結：HR同事們固定的模式是，在報紙上打一個廣告，然後等人上門。問題在於，這些報紙的讀者並不屬於他們真正想要的人羣，比如《北京晚報》，讀者大部分是退休人員和市民，對成本昂貴的招工廣告甚至沒有瞅上一眼的興趣。

Kevin先去找工程師們聊天，請教哪裏有公司需要的人。答案很容易就得到了：要麼把其他工廠的人挖過來，要麼就招學生——國內有專門的技校，但學校條件比較差，學生往往都是成績不夠考上高中的郊區農民的孩子。以前的招聘人員，想到自己是全球第二大紙製品公司的HR，感覺與技工學校打交道很沒面子。但是Kevin不同，得到工程師指點後，立刻往技校跑。很快就招到一大批技術工人，其中有些人後來成爲金佰利廠長級的人物。

別人不可能做到的事情，居然被HR新手如此輕易地做到了，同事們開始對他刮目相看。下一個任務接踵而至：招包裝工。包裝工是技術含量最低的工種之一，就是把紙裝進箱裏。Kevin意識到，這次招農民就可以了。沒過幾天，周圍的村莊都知道有個金佰利的肖先生來招工。幾百人呼啦一下涌過來。在這之前，金佰利招基層工人都靠推薦，員工把認識的熟人叫幾個來就完事，簡單快速又賣人情。但Kevin不這麼幹，他坐在工廠門口傳達室小屋裏，和村民一個個聊，一人三到五分鐘——門外圍着的三百多人，最後全部一一談完。對包裝工的要求很簡單，主要就是服從指揮、爲人誠實，通過談話，三五分鐘就能瞭解。很多HR不願意去聊，因爲人數實在太多而且“檔次”低；但是Kevin做到了，也就招到了合適的人，而且上工後很少出問題。

在最初的幾場戰役裏，Kevin想得很簡單。作爲HR，從來就沒把自己放在特殊的位置上，也不想談什麼道理，就是肯動腦筋、肯吃苦，滿腔熱情地把每件小事做好，用成績來證明自己。

十年太久

1997年，金佰利中國爲了重新建立銷售隊伍，從各地工廠抽調HR隊伍到總部突擊招聘。Kevin是其中之一，此前他已在工廠做了一年。

第一個項目，在天津啓動。幾個人力資源專員一起出動，每個人需要招到幾十個人，包括銷售人員及銷售經理。一開始，大家都做了計劃，什麼時候登廣告，什麼時候做一輪面試、二輪面試，大概何時完成，時間安排都差不多。但是，一個多月後，當大夥都還在苦幹的時候，Kevin已經把隊伍拉過來跟公司領導見面了。

怎麼可以那麼快？！這就是Kevin做事的風格。他相信做很多事可以快，不一定都按慣常的程序來做。比如登廣告，通常HR人員要和媒體談很長時間，約定在多少個星期內登出來。Kevin的做法卻是：連夜出稿子給媒體，第二天就得登出來，必須馬上登！以後的所有程序也都這樣往前趕，別人一天見20個人，他一天見40個人，不怕吃苦。第一輪完了立刻出結果，只要是有可能進入到第二輪的人選，馬上給反饋。

人才市場風雲變幻，不能耽擱，Kevin時常說。

若干年後，回想起自己建立的第一個銷售團隊，Kevin仍然禁不住流露出自豪和滿意的微笑。隊伍整齊，素質很好，能力比較平均，在公司的全國銷售會議上拉出來，相當光彩。

在人力資源管理的各種流派裏，Kevin的風格比較另類。喜歡速度，用新的方法儘快把事情做成，“讓我看到結果！”這也是後來他對下屬的要求。國外的HR相對更追求平穩，講究預測，會做出五年甚至十年以上的長期計劃。但在中國，社會日新月異，經濟發展超快，公司要發展，就必須努力去奮爭，兩年的計劃就算是長期了。十年？太久。可以去想，但費時太多。

一方面，環境需要人做事快；另一方面，Kevin從骨子裏喜歡快。這樣，他的表現自然優異，在公司裏嶄露頭角，便是理所當然。

拒絕舒適

好的成績總會讓人感到十分得意，但Kevin不會在愉悅中留戀往返。他在不斷積累自己，學習新的東西。北京工廠的一位總監，法律專業出身，法律意識很強。受其影響，Kevin開始意識到，要做好HR，有兩個極端的要求，似乎是相當矛盾的：一方面，要非常有創造性，因爲有很多事情，需要用很靈活的方式去做，才能很快地辦成；另一方面，又得非常講原則，非常清楚法律及公司的政策，明白哪些紅線是不能碰的。如果原則性的問題不清楚，會“死”得很快。爲什麼很多做HR的人找不着感覺，原因就在於這種矛盾性：既不能生硬刻板只講原則，也不能過於靈活不擇手段。

具體來說，涉及到員工隱私的事情，涉及到公司核心價值觀的道德問題，甚至涉及到弄虛作假、行賄、不正當利益等等，都不能去碰，一旦碰了，就必須嚴厲處罰。但是有很多公司內部的程序、規則是可以改的，哪怕它們已經變得那麼“理所當然”。金佰利的董事們講過，有些政策如果開始限制工作進展，不能給公司帶來利益，就得改，或者廢除。這就需要管理者們不斷動腦筋，反思一切現狀。

HR是與人打交道的，與其他工作不同，很多時候沒有絕對的是與非，80%的事情是說不清楚的。尤其是HR管理者，往往生存在人與人之間的灰色地帶。誰都有對，誰都有錯，如何遊刃有餘地去處理問題、把工作做好，是門學問。然而，人的事情又非常重要，處理不好，會把小事弄成大事！

一邊對HR工作進行着以上的思考，對照從前在國企的經歷，Kevin感到，涉及人際間的事情，其實在哪裏都是一樣的，在國企會出現的問題，在外企也會出現，只是由於流程和結構比較透明，對個人相對公平，出現問題的機率小一些。

金佰利工作三年多以後，Kevin對自己的狀況非常滿意。從老闆到員工，上上下下都很信任自己；工廠很務實，人際關係樸實、簡單，很少出現複雜的事情。他並非對前途規劃很清晰的人，沒有逼着自己非要在幾年裏做到什麼職位。但從招聘開始，對員工關係、績效管理、培訓、組織效率、企業文化，許多方面的HR實務都開始有了接觸。一切都是那麼順利。

當行駛趨於平穩，發動機聲變得溫良，便到了掛上更高檔位的時候。如同一部極品跑車無法抑制換檔加速的衝動，舒適對於他恰恰是最大的不適。

這時，那位曾經促使他來到金佰利的朋友又出現了：“製藥是當前一個發展勢頭很猛的行業，我知道一家非常強的公司……”

1999年，Kevin開始與輝瑞接觸，接近了他登上首個職業生涯高峯的舞臺。但初次面試下來結果並不好，他被婉言拒絕了。

被輝瑞拒絕，並不是Kevin職業生涯中遭遇的首次挫折。事實上，他所走的職業道路，與最初設想的方向，相去甚遠。

求索和轉行

這不是我最喜歡的，但我可以做得最好。 ——Kevin

理想與現實

時間回溯到十多年前。高中時代，Kevin對自己的職業發展方向曾經非常明確，但不是做HR，而是做外貿。20世紀80年代中期，中國處於改革開放的初期，國際貿易（簡稱外貿）被認爲是最好的職業之一。當時的人們還沒有跨國公司的概念，談到對外開放，主要想到的是國際貿易。對外經濟貿易大學的國際貿易專業，可以說是當時國內最吃香的文科專業，單科實力比北京大學都要強。高中時的Kevin一直是學校裏成績最拔尖的學生，那時便下定決心，一定要努力學習，考上對外經貿大學，將來與外國人做生意，爲國家和自己帶來財富。

考上理想的大學，對Kevin來說是一件很自然的事情。然而，等到1991年畢業的時候，外貿行業已經趨於平穩，不復當年的火爆。畢業求職，居然變得十分不易。

那時候，要進大的外貿公司，人際關係很重要，Kevin也因此沒能進入真正的外貿企業。最終加入了一家大型國有公司——中創國際公司，做進口材料方面的生意。但他逐漸發現，這並不是自己真正想做的事。

其實Kevin從骨子裏並不喜歡“做生意”，他坦言自己對錢“沒感覺”，如果被問到存摺裏有多少存款，錢包裏有多少現金，必然是一副茫然的表情。在大學學習的時候，對貿易行業並沒有明確的概念；工作後，雖然也可以運用學到的知識和技能，很專業地在金錢的邊界上與對方寸土必爭，但內心卻真的對此提不起興趣。

不過，“不喜歡”不代表就“不能做”。Kevin所追求的，並不是安於某種舒心的工作，也不是要過某種喜歡的生活，而是兼顧眼前成績和未來志向的完美主義路線。雖然沒有樂趣，既然入了行，就得先把工作做好。當然，他從來沒有放棄尋找真正屬於自己的領域。

尋找自我

1993年，Kevin來到另外一家國營公司——中國遠大公司，不再從事外貿，轉做國際勞務輸出培訓，一方面把把國內高級政府官員組織起來到國外做培訓，同時也組織一些國內勞務人員輸送到國外。

在這裏，Kevin又平靜地工作了一年，但他越來越感覺到自己不太喜歡國營公司。和大多數年輕人一樣，25歲的他是一個志向遠大的人，喜歡努力去做成一些特別的事情，而不希望按照別人的固定模式走完一生。然而國內公司，往往都有自己的遊戲規則，員工們按部就班、秩序井然地逐步向上走。對許多人來說，國企裏的規則很好理解；但Kevin卻感到這樣十分壓抑。

三年過去了。三年的時間，能夠磨去很多人的棱角，迫使他們適應環境，融入羣體。但對於Kevin來說，這三年的意義在於使他變得更加成熟，醞釀出足夠的衝出籬笆的勇氣。離開國企後，進入北京愛立信，做了幾個月的行政工作，但感覺仍然沒有“找到真正的自己”。

Kevin與一位朋友做了深入的討論。朋友認爲，他是一個很聰明的人，是屬於能做事的，建議還是進外企。可是進外企能做什麼呢？之前的經歷只表明了他不適合做什麼：不喜歡做銷售，不喜歡做生意，也不願做按部就班的工作。朋友最後拍板道：你就做HR！Kevin很吃驚，他之前接觸過國企裏的人事部門，大都由年齡很大的人來擔任，對上服從，對下嚴肅，缺少親切感。其實，那時候的他還完全不瞭解外企裏的人力資源管理。

走進500強

於是，Kevin決定轉行做HR試試。找到一家外企公司應聘人力資源職位，參加非常複雜的面試，規範的情景模擬，整個甄選過程十分嚴謹。最後，公司對他說：Sorry。

當時的Kevin真的生氣了，雖然並不認爲自己絕頂優秀，但一直還是十分自信，沒想到如此正規的測試程序，給出的結果卻是“不合格”。

“我會證明你們沒要我是錯誤的。”這是典型的完美主義者的回答。Kevin心裏立下誓言，要用事實來證明，自己能幹好HR工作！也許，這次波折對於他日後的HR管理思想的形成起到了微妙的影響。“真正有能力的人並非招來的，而是培養出來的”——不要迷信工具和程序，招聘應該集中於考察人的基本素質潛力和品德，日後的培養纔是使人成才的更重要因素。在他成爲輝瑞人力資源總監後，這種思想轉化爲公司最受人稱道的政策之一。

後來，已經成爲HR總監的他，在大型會議上偶然又遇到當年拒絕自己的那家大公司的人力資源總監，笑談道：“十年前我就見過你們，你們通過一套很正規的測試程序證明我不合適做HR。現在通過努力，我總算證明自己還能幹這個工作。”

度過最初的挫折之後，Kevin繼續執着於求職，不久碰到了金佰利中國的經理。這位老闆的觀點是“不拘一格降人才”，要招素質好的人，有潛力的人，而不在乎有沒有做過HR工作。面談後，Kevin被選中。1996年，Kevin就這樣告別國企，走上了外企人力資源管理之路。

全新的公司，全新的職業，全新的挑戰，年輕的人力資源專員彷彿起跑線上隆隆作響的賽車……

與輝瑞合一

既要做好的員工，也要做好的人。 ——Kevin

人在旅途

1999年，Kevin首次與輝瑞製藥接觸時，他們正準備擴建銷售隊伍，需要填補的職位是銷售部的人力資源經理。因爲公司70%以上的員工都在銷售部，所以這個職位相當重要，選拔人員時也就非常謹慎，而且老闆希望這個人是多面手，但當時Kevin的經歷似乎還達不到那麼高的要求，所以沒被選中。

但幾個月後，他們仍然沒有找到更合適的人，便又通知他說，先湊合着幹吧。

按道理，HR招人不能講“湊合”。但是在市場擴張的壓力下，輝瑞還是做出了選擇。從後面的結果來看，做出這個決定對雙方都是十分幸運的。

進入工作後，Kevin發現，自己的職位十分特殊，名爲人力資源經理，卻隸屬於銷售部，其角色更像一個聯絡人，他需要爲業務部門的所有員工提供直接支持，所有HR方面的問題先歸到他這裏，能處理就處理，不能處理再向上走。

這時的一線人員，不再是金佰利時代的工人、技師，而是另一羣“精英”——輝瑞製藥的員工大多具有醫學背景，而其銷售人員很多曾做過醫生，而且他們兼具商業頭腦，十分優秀。經過了多年的職場旅途，和他們碰在一起，Kevin終於有了“找到組織”的感覺。直接接觸一線，也正合他的風格，大家一起聊得很高興，有什麼事都一起商量。雖然要爲四五百人服務，但對一向能吃苦的Kevin來說，沒有問題。

當時的招聘任務量非常大。公司內部雜誌曾經發過Kevin的一篇文章《人在旅途，我心飛揚》，記錄了“一天五城市”的難忘經歷。早上在鄭州招人，隨即經北京到瀋陽；中午在瀋陽面試後，飛青島轉機到杭州；在杭州見了幾個人，又坐火車到上海。那一天停留了五個城市，在四個城市做了工作，當時感覺一直坐着飛機在天上飛，所以叫“飛揚”。那陣子，Kevin飛遍了祖國，但一次也沒去旅遊地遊玩，只是穿梭在機場、公司和酒店之間。

Kevin的想法仍然很簡單：公司把這麼重要的任務派給自己，就應該儘快招來人爲公司創造價值。除了招聘工作，還用大量時間幫助銷售部解決一些人員的問題，向上反映他們實際的狀況，通過各種HR的途徑，如提供培訓、改變薪酬福利策略的傾斜性，給予一線員工直接的支持。

工作的價值

Kevin很清楚，在醫藥專業、銷售、管理各方面，一線管理人員都非常優秀。如何樹立HR的威信，發揮人力資源管理者的作用呢？

最基本的一條是“經常出現在一線”——不知疲倦地奔走！讓一線人員能看到自己，熟識自己，遇到任何事情，都能想到HR經理。

同時，確保自己在HR業務領域的表現相當專業。例如，招聘結束後，有的業務經理在辦事處對Kevin奉承有加，因爲大家發現，他問問題的方式確實充滿技巧，怎麼提問，怎麼跟進，怎麼問出實際需要的東西，很有一套。爲了滿足業務經理的興趣，Kevin拿出面試的詳細記錄，對照解說，更讓他們大爲折服。

有價值的建議最爲實在。贏得經理的信任後，在保證他們決定權的情況下，Kevin會提出很多建議，例如用這個人的原因是什麼，不用的原因又如何，怎樣安排更爲合適，等等。實踐證明，這些建議大部分是正確的，HR的威信就這樣逐漸地樹立起來。

有時，HR必須出面解決一些困難的事情。HR在大家的印象中是專業、公正而且精通法律的，因此有的員工離職時，不願意和自己的主管經理談，而先跑來找Kevin，因爲他們認爲讓HR處理此事會更爲公平得體。對於離職的員工，Kevin持兩個角度的觀點：一方面，是人性化的換位思考。大部分人是講道理的，誰都有犯錯的時候，就算有些人是故意犯錯誤，也有其背後的原因，沒有誰是“壞透”的。臨到離職時，若與公司有什麼矛盾衝突，無非是因爲想給自己爭取更多的利益。只要換位思考，瞭解對方的難處，一般都能心平氣和地談下來。另一方面，是要堅持原則，例如一個人幹了欺騙公司的事情，那麼不管他顯得多麼可憐，都必須嚴肅處理。這種情況畢竟很少，大多數時候處理問題還是更應具有人性化。

工作的價值究竟在哪裏？Kevin看得很清楚：假如自己已經80多歲，回顧一生做過的事，捫心自問“我是一個好的打工者，還是一個好的人”時，自己會怎樣回答？答案很明顯：在工作的每個階段，首先要遵從自己的內心，做一個好人；其次作爲員工，要符合公司價值觀，爲公司盡力。輝瑞製藥的企業目標，是爲人類的健康服務；而做人力資源管理，最終目的是要爲人的職業健康服務。Kevin和輝瑞的文化合而爲一，顯得那樣和諧。

世人皆善

由於Kevin非常人性化的工作理念，一些熟悉他的人會笑着問：“你的眼裏怎麼就沒有壞人？”

說世上的人都不是壞人，肯定有失偏頗；但在Kevin的眼中，凡是加入公司的人員，確實沒有無可救藥之人。

也許是“嚴格測試後被拒絕”事件留下相當深的印象，他對於各種自稱科學的測評工具，一直抱着謹慎的態度。他承認，工具得出的結果確實可以供參考，但最重要的還是自己的綜合判斷，關鍵看候選人到底是不是正直，是不是聰明；他也承認，要判斷一個人的素質，是一件非常複雜的事情，確實沒有完全準確的方法，只能通過深入交談去發現一些蛛絲馬跡。比如面試一個人時，其他方面的表現都很優秀，當問他爲什麼要離開原來的公司時，他只談對自己職業前途的考慮，表現出對原來僱主十分不滿，可能離職前還大鬧了一場——這就說明其價值觀有些問題，需要再慎重考慮。只要價值觀與公司相合，絕大多數人都有可取之處。

還有不能忽視的一點：人是動態的。招聘時的狀態，不代表他後來的狀態。例如有一個人，在專業方面有強項，被招聘進來，績效卻一直不好。後來通過深入瞭解才發現，這位員工的直接主管對他的第一印象不佳，一開始就覺得不行，平時也不給輔導和支持，後來的行動都只是用來驗證自己的看法。通過溝通，這位管理者嘗試着給予該員工更多關注和指導，隨後業績大有起色。

一種流行的HR管理理論是將人羣分類，然後分別給予不同的管理方式；Kevin卻坦言，自己從來沒有這種概念，在他眼中，所有人都是一樣，一樣都有毛病，也都有能力；發揮他們的優勢，發掘他們的潛能，給他們創造條件，纔是HR的工作。例如有的人被稱爲面試苦手，就是悶頭做事，不願意跟別人說話。因爲人人都有被承認的需要，而這樣的員工平時少有機會得到別人認可。所以，對這樣的員工，要給他創造一個能安心做事的環境，並在別人面前給他認可和鼓勵，就能幫助這位員工在自己的領域做得很好。

從這樣的觀點出發，成爲HR總監以後，Kevin在輝瑞推行“有限招聘，充分培訓”的策略。輝瑞製藥的HR部門把大量的精力集中於培養員工，爲各個層級的員工建立了與績效緊密掛鉤和滿足個性化需求的培訓體系，勇於做製藥行業的黃埔軍校。輝瑞的一些基層銷售人員離開公司後，能很容易地做到規模較小公司的管理職位，這對在職員工也是一個不小的誘惑。面對這種人才流失的風險，他們儘量從更廣泛的角度去想：如果能爲醫藥行業培養一些人才，大家能夠一起來規範這個市場的話，也算沒白做這項工作。同時，大浪淘沙，真正有能力有品格有事業心的員工是會留在輝瑞的，因爲輝瑞是歷史上爲人類健康做出最大貢獻的公司，是有價值、有胸懷的公司。

充滿力量的HR

在必要的時候，你要表現出義無返顧的強勢。 ——Kevin

忠誠無條件

Kevin經常講的一句話是：對於HR而言，忠誠是無條件的。這是當他被提升到輝瑞高級人力資源經理之後，不斷體會到的一句箴言。

這裏的忠誠，並不是指個人對公司的無條件效忠，而是說忠誠是HR的一種基本職業操守，是HR一切力量的根基。對員工而言，HR代表了公司，必須時刻代表公司的利益。如果過於遷就員工，最後可能會有很多人喜歡你，但不一定會尊重你。

威信是從處理日常小事積累起來的。有一次，Kevin在某員工反覆的請求下，放寬標準，滿足了他一部分不符合公司規定的待遇要求。上司知道後，嚴肅地批評了他。有些口子一旦開過，原則的堤防就會不斷坍塌。HR可以很人性化，可以講究溝通的方法，可以花時間去關心員工，但在涉及公司利益的原則問題上，應該完全堅定，讓人不敢與自己輕言通融之事。

大事臨頭，更是考驗HR忠誠的時候。我們經常看到很多HR，在公司大規模裁員的時候，一直堅守崗位，把員工一個個妥當地送走，最後才考慮自己的去向。2000年，由於公司結構調整，Kevin也面臨着離職管理的挑戰。他與大部分離職員工都進行了面談。鋪墊、迂迴、緩衝，儘管用了很多溝通技巧，還是避免不了員工情緒的波動。這段時間對他自己也非常艱難，很多時候都要努力控制自己的情緒，讓員工能充分理解公司的決定，加以配合。並在公司政策的範圍內，儘可能爲離職員工爭取合理的補償。這段經歷使Kevin獲得了寶貴的經驗，三年後，他在參與另一次併購過程中表現得胸有成竹。在SARS其間，他是唯一一個從頭到尾堅守在公司的員工，體現了一個職業經理人的敬業精神。

真心溝通，親切的HR

企業併購，不可避免會發生員工的離職。人們往往認爲，企業的高層人員更容易度過重組時期，因爲他們就業能力強，不必太爲自己的前途擔心。Kevin卻發現，事實並非如此。基層員工主要從事專業性工作，到哪個企業做都差不多；而管理人員受公司的文化影響很大，對公司的忠誠之心被變故截斷，是一件十分淒涼的事情，甚至在情緒上對很多人會產生很大的打擊。

在這段非常時期，身爲HR總監的Kevin，並不需要爲技術上的問題操太多心；他的頭腦裏轉悠着兩個問題：被收購員工是怎麼想的？怎樣才能讓他們感覺到被尊重？

溝通，還是靠溝通。首先，和被收購公司的員工建立起通達的信息交換機制。公司的合併進行到了什麼步驟，將要發生什麼事情，儘快告訴他們。“其實死刑並不可怕，真正難受的是等待的過程。”事過境遷，Kevin以他慣有的冷幽默口氣打着比方，“恐懼來源於未知，如果讓人明確地知道什麼時候會發生什麼事情，心裏會好受許多。”

接下來到了決定誰去誰留的時候。輝瑞的HR們把努力灌注進每一個細節：本來是稱爲面試，Kevin採納了別人的建議，改爲面談；反覆琢磨着桌子和座位的擺放位置，房間的光線要好，空氣清新，擺上鮮花等等。即使在小事上考慮周到，還是有員工抱着反感的情緒，進來就說：“你們說吧，你們愛怎麼弄就怎麼弄，怎麼處理我都行，反正公司都被你們買了！”HR們耐心地解釋：“合併是公司高層的決定，我們作爲員工都是爲公司服務，以前爲那家公司服務，現在爲新的公司服務，如果個人不願意留下也可以提一些建議，如果留下，可以談談你將來希望的發展方向……”

輝瑞的收購是單向的，本身的企業文化處於強勢地位。然而，Kevin發現，即使合併後已過了好幾年，從一些員工身上還是能看見原來企業文化的影子，說話的口氣、做事的方式，原公司的文化仍然在他們的血液中留存。企業文化對人的影響如此細微，如此深遠，Kevin意識到，日常的每一次談話，每一件小事，都是塑造企業文化的過程。

剛出道時投身業務滿世界飛的狀況已經成爲過去，目前的輝瑞HR總監，除了制定公司人力資源戰略計劃、協調大量地區總部和美國總部與中國的工作安排、參與公司重大業務計劃的制定和實施外，還要花很多工作時間來與各個級別的員工溝通，通常每天都要接待不少員工。極少有同事來報告好消息，絕大多數人是皺着眉頭找他傾訴，甚至提出強硬的個人要求。遇到任何問題，Kevin都去找很多人溝通，從各個角度瞭解到真實情況後，再做出決定。有些時候，他也改變不了現狀，只能通過言語去化解矛盾：提供自己的思路，探討價值觀的問題，引導對方換個角度思考。有些矛盾的雙方，分別都來找他，彼此之間卻從沒有真正溝通過，只是向各自身邊的人訴苦，導致誤解日深。這時Kevin就會給雙方安排一個溝通的機會，談過之後往往矛盾就能冰釋。Kevin說：溝通（好與不好）可以創造和解決90%的問題。

事實上，這並不是Kevin理想的生活狀態。從內心深處，他更喜歡像個遊俠一樣獨自去完成一些挑戰，比如2005年他曾獨自一個人代表輝瑞公司駕車去西藏；他不喜歡整天與人交談，“在別人的故事裏流自己的眼淚”。但他十分清楚，這就是HR的天職，如同士兵必須訓練，醫生必須治病，作爲一個HR管理者，有責任把自己的時間、自己的職業生命貢獻出來，傾聽別人的傾訴、化解別人的鬱結、幫助別人工作得更舒心、更有效率、更成功。

在員工的眼裏，Kevin是親近的，可信賴的，彷彿一位和藹且醫術高超的大夫，能治癒職業上的疾患。在不斷使他人恢復力量的過程中，Kevin也逐漸獲得了自己力量的源泉。

昂起頭，強勢的HR

僅僅可親，還不足以使HR發揮應有的作用。

總有一些時候，所有的眼睛都看着HR。2004年底，經過熱烈的討論，Kevin終於在會議上讓業務經理們認可了人力資源規劃的重要性。此前，大家都只關注於商業上的目標。兩年過去了，輝瑞的人才培養計劃取得了矚目的成果。

在關係到公司發展前途的時候，在需要HR站出來的時候，必須表現出義無反顧的強勢。也許一些主張不容易被理解，但一定要保證執行下去。Kevin希望達到的境界是，在關鍵的時刻，HR是可敬不可親的。

當然，強勢也需要適度。HR並不是一線部門，不直接爲公司創造價值，所以特別需要講究做事的方式。業務部門的注意力都在市場和客戶上，他們的許多想法和計劃，有時可能會對公司長期的發展不利，這時HR就需要以合適的方式讓他們理解，既不能長篇大論招人厭煩，也不能低聲下氣沒有分量。如果把業務部門比做飛馳的車輪，高層領導是駕駛員，那麼HR就是方向盤、懸掛裝置和ABS，面對急彎，需得轉向充足，車身穩定，還要防止抱死打滑，讓企業以最佳行車路線朝目標前進。

Kevin喜歡車，最喜歡的車型有：寶馬M5、路虎攬勝，然而不太喜歡日本車。因爲日本車往往太舒適了，太爲你服務，沒有自己的性格；Kevin現在的寶馬，其實很多時候並不如其他一些車型舒適，需要人去遷就它，但它的動力非常好，有人車合一的感覺，在每個時刻都表現非常優秀，永遠不會令人失望。

在我們的文章即將發表時，Kevin打來電話講述他剛剛完成的創舉：帶領輝瑞公司近60名優秀員工再次進入西藏，向貧困的衛生院和小學捐贈藥品和資金，並全體勝利抵達珠峯大本營。這應該是珠峯大本營曾經接待過的人數最多的非專業登山團隊。他的原話是：雪域高原見證了輝瑞人的勇氣、熱情和愛心！讓神聖的珠穆郎瑪祝福每一位輝瑞人吧。

輝瑞應該感到很幸運：八年前的那個決定，造就了今天寶馬品質的人力資源部。

尾聲

小事讓步，大事堅持，在員工困難時給予幫助和支持，在公司的關鍵時刻採取果斷行動。着手今天，展望未來。今天的Kevin，對HR的體悟已經遠遠超越幾年前空中飛揚的階段。

一點淡泊，一種穩重，但永遠的熱情，伴隨着我們的主人公繼續前行，帶着他冷靜的微笑，去面對無盡的挑戰，迎接他職業生涯中下一個奇蹟。