牛掰的人可能失敗，平庸的人也可能成功
導語：在專業技能領域，最容易被忽略的就是那些並不是行業賦予你，而是崗位賦予你的專業技能了。分享一篇成功勵志文章，歡迎欣賞。
文 |溫言
我有這樣一個體會，在大家剛畢業步入工作崗位的時候，總是那些技能型的畢業生們最不愁工作offer，比如學財會的、學計算機的、學通訊技術的畢業生，他們對口的專業就擺在那裏，無非是找一個和自己預期匹配的而已，這時大家都會感嘆，還是有門專業技能好。
可是兩三年後，最快獲得升遷的成了那些“非技能型領域”的人，比如產品經理、項目經理、市場分析師、客戶專員，這時大家又會說，還是萬金油受歡迎。
再過兩年，你會發現技能型的人才又都跑去學MBA，讀在職碩士或千方百計地轉管理崗去了，倒是原來那些“非技能領域”的人已經在各自領域混出頭了，開始在管理中漸入佳境，於是大家又得出結論：無論有沒有專業技能，最終都要轉管理，纔有出路。
可是再過幾年，當你環視身邊那些有成就的人，他們真的千差萬別：原本平庸的技術員，可能成爲了管理層;做設計出色的，搞不好已經成立了自己的工作室;原本優秀的銷售，因爲行業變化不再做銷售，而去創業公司做了VP;還有連續創業者，最後搖身變爲了投資人……
經過了這些年，已經難以分辨他們當中是技能型畢業生，還是非技能型的畢業生了——那麼究竟是技能型的人才，還是非技能型的人才，最終可以在職場中領跑呢?
有次聽一個互聯網巨頭公司的首席架構師的培訓講座，大部分聽衆都是懷着取經態度的程序員。演講結束後，有個工程師問了一個專業決定他個人發展的問題，大致意思是：他面臨着三種技術路線，該怎麼取捨和選擇?
架構師的回答令人印象很深，他說：“技術路線的選擇很重要，但並不具有決定性，因爲你的選擇，無法完全替代自身的知識體系”。講到這裏，許多人騷動起來，看上去並不認同他的話。
他繼續在臺上說：“我觀察過很多技術很牛、技術平庸的人，牛掰的人可能失敗，而平庸的人也可能成功，而最終的決定因素是他們技術知識、項目經驗、理解力、學習力的組合。”
這也是我親眼觀察到的。因此，當我們規劃自己的個人發展路線時，考慮的不應該僅僅是你最強的那塊木板的單項超越，而是一套最能發揮你獨特優勢的組合。
一語中的：可見技能不技能的其實並不重要， 重要的應該是一個人整個的超級投資組合。
假設你的時間是現金流、技能、知識、閱歷、人脈……這些都是值得投資的項目，你將時間和精力投到哪裏，就會收穫相應的東西。
有人熱衷於“重倉”人脈，而有人則注重均衡每一塊木板…但最終是整個打包後的組合，才能幫你達到理想中的境界。
如果我早些年能悟出這個道理，或許不至於迷惑太久。我碩士學的是非常典型的“萬金油”專業——管理學。
其實除了那些純工科專業，絕大部分的專業畢業生在畢業後面臨的首要衝擊，都和我一樣，似乎幹這個也行，幹那個也行，就像“萬金油”一樣，但由於沒有特別有核心價值的技能，所以其實幹什麼都不太行。
可從“組合”的角度來看，即便你不是一個技術人員，短時間內，你或許需要更多的時間學習和積累，但將時間線放長，三至五年以後，你絕對可以靠修煉組裝出自己的技能套裝來決勝。
我一直以爲“組合”理論是我的發明，直到有天特別興致勃勃地告訴我曾在翰威特人力諮詢公司的朋友，才知道原來人力資源諮詢管理中，早就有類似的說法和發展路徑了。
經過討論，我們一致認爲以下幾點是每個人“套裝”中必不可少的，對於那些尚不清楚該怎樣設計自己套裝的人，不妨從下面幾項開始籌劃：
第一，專業技能。無論你是不是技術型畢業生，你所工作的領域，一定會有某種專業技能，只是有些技能是一目瞭然並且有資質來證明的，例如“財務技能”“交互設計”“英語同傳技能”等。
而有些技能則是需要你自己觀察、提煉，沒有客觀統一衡量標準的，例如“情報信息蒐集技能”“結構化表達”“談判技能”，最“萬金油”的管理諮詢顧問，“進行邏輯嚴密的商業分析”也是一項專業技能。
在專業技能領域，最容易被忽略的就是那些並不是行業賦予你，而是崗位賦予你的專業技能了。
比如對於網管而言，能解決一個公司基礎的網絡問題，技術夠硬是誰都能注意到的，可是網管在擔任採購設備時的議價能力卻千差萬別，這種“談判議價”能力，就是獨特崗位賦予網管人員的邊緣技能。
第二，專業經驗。當你進入某個工作崗位後，無論是“根正苗紅”，還是“半路出家”，在經過一段時間的專業薰陶和訓練後，都可以積累出豐富的經驗。
經驗需要時間和項目來累積，具備一定的門檻，然而這個門檻卻又不是特別高，比如市場部的活動專員，做三四年，就已經能接觸到絕大部分會遇到的情況和場景了。做這個崗位，三四年，或者是七八年的，並無本質上的懸殊。
所以在經驗領域，每個人要盡力去獲取一些“獨特項目”帶來的“獨特經驗”，例如HR人員，如果經歷過公司併購後的人員體系調整，就可以看作是非常有價值的獨特經驗。
再比如一個普通的行政人員，如果經歷過大型的公司搬家和辦公室裝修項目，就比日復一日地做固定行政工作的人員更有價值。
還記得《杜拉拉昇職記》裏杜拉拉兼任行政人事時打的第一場硬仗嗎?是裝修;還記得那個在阿里巴巴從行政前臺升至XX的傳奇人物彭蕾嗎?大部分報道仍然會寫，她打過無數場硬仗，例如辦公室裝修……
第三，人脈信息。人脈多麼關鍵，毋庸再贅述。這裏的人脈不但指那些和你直接認識的一度人脈，還指那些你的直接熟人的熟人，即弱聯繫的二度、三度人脈。
信息則包括輸入和輸出：你是否能在相對早的時機，第一時間聽到重要、稀缺的信息，以及你是否能在合適的時機，傳遞給別人有價值的信息，這些都是決定你個人價值的所在。
第四，學習力。學習力和以上能力版塊不同，進入職場後，再也沒有人主動、硬性要求你學這學那。職場學習，要麼是自我驅動的行爲，要麼是壓力驅動的行爲，而一個人的職場學習力，其實直接的作用影響，是這個人擁抱“職場變化”的能力。
我還清楚的記得做諮詢顧問時，有次一個地方上的大型電信集團，要我們幫助推進一個項目的落地。集團裏一部分老員工堅決反對，因爲這會破壞了他們既有的已經習慣的工作方式，其他大部分員工沉默觀望，默默期待着項目流產失敗，這樣就不用有什麼變化。
只有很小一部分員工，用戶項目落地後，他們願意加入先遣項目組，主動學習適應新的系統，並協助系統順利落地。最後項目排除萬難落地，這一部分人都成爲了骨幹。
第五，溝通能力和自我表達能力。在HR的技能模型裏，並不具有這一點，而在我看來，這點太重要了。至少在現在，同樣兩個水平相當的工程師，會寫博客、能開公衆號、能持續輸出專業觀點的那個一定能成爲KOL，自備品牌光環，當然價值度更高。
溝通能力是一個基本，即便是藝術家，都不能只關在畫室裏畫了、也要去和代理溝通，去參加展覽，還要在展覽上爲重要的VIP客戶講述傳達自己的藝術理念。
關於上述的每個人的技能套裝，還有另一種劃分和自我分析的方法，可以作爲我們思考、分析的參考思路。
一種是資產型的，例如學歷、技術、經驗、資格證明……這些都是你已經擁有，並且可以羅列在個人簡歷上的;還有一種是工具型的，例如分析能力、溝通能力、學習力、適應性、抗壓性……這些是幫助你在做同樣工作時，可取得槓桿效應的工具。
著名的時尚女魔頭，《Vogue》總編AnnaWintour之所以能成爲時尚媒體界當之無愧的No.1，在於她的“套裝”不僅僅限於雜誌本身，也在於她對經濟政治的發展動態敏銳的嗅覺，並能以高超手腕打通時尚產業鏈的各個環節。
她曾說“時尚是經濟政治的折射，是文化的濃縮，是高級智慧的美的體現……在任何一期《Vogue》的封面上，你都可以嗅到當今經濟政治的發展方向。”
在信息大爆炸的時代，聰明人只會越來越多，而不是越來越少。你不得不從現在開始，有意識地學習、構造一個屬於自己的獨特組合。
任何單一的長項都可以作爲競爭的門檻，然而單一的門檻，很輕易就被別人跨越了，而獨特的組合，將幫你打造一個移動的堡壘。
