李福官：從金龍魚之父到嬰童業新兵

李福官被一些老同事稱爲“金龍魚之父”，對此他迴應說，金龍魚的成功並非一人之功，靠的是一支隊伍齊心協力。

三年前，李福官離開金龍魚，投資百潤(中國)有限公司，出任該公司的董事長兼總裁。60歲在嬰童用品領域創業，李福官的這個轉身跨度，讓很多熟悉他的人感到驚奇。

百潤現在的主營業務是紙尿褲，這個市場現在是寶潔、金佰利、花王等跨國品牌的天下，作爲市場的後來者，李福官的打法，既有當年金龍魚經營哲學的影子，也有貼閤中國嬰童用品市場的營銷模式。

帶隊伍 打基礎

李福官創業時，紙尿褲市場的主力銷售渠道掌控在跨國品牌手中。

跨國公司進入中國紙尿褲市場，在銷售渠道的建設上，非常喜歡和大賣場、大超市合作。這些大賣場、大超市場地大，人流量大，適宜大規模出貨。

近年來，中國嬰童行業的市場正在快速發展，但是，市場也在發生變化。 AC尼爾森的市場調研數據可以看出，賣場與超市的銷售增長正在放緩，嬰童連鎖渠道的份額持續增加，嬰童渠道的份額已經佔據市場份額的一半以上。

但是，這些專業嬰童連鎖在解決了初期的生存問題後，下一步如何持續發展壯大，跨國品牌可能沒有注意到，或者是無能爲力。

跨國公司沒有做的，正是李福官所擅長的。

指導和培訓經銷商方面，李福官經驗豐富。金龍魚進入中國市場初期，李福官及其團隊提出了“一夫一妻制”和“協作共贏”的合作概念，在一個城市精心培育一家經銷商，灌輸金龍魚的經營理念和價值觀，手把手地幫助經銷商成長，樹立起他們的合作信心，這種與經銷商“協作，發展，共贏”的合作關係奠定了金龍魚的發展基礎以及後來的成長。

李福官說：“我們的產品定位是中高檔的產品，現在的銷售渠道主要是專業嬰童連鎖，我希望通過與專業渠道的緊密合作將銷量和品牌做大。我們跟這些嬰童連鎖的合作不只是簡單的買賣關係，我們會協助他們做好門店的品類管理，培訓店長和店員，讓他們瞭解產品的特點和使用知識，協助門店提升專業的服務能力。同時，整合雙方的資源共同制定針對性的產品推廣策略和促銷方案來培育消費羣體”。

李福官表示：“我們的合作方式對嬰童連鎖有不少的啓發，我們也希望他們能夠用同樣的方式去要求其他品類的廠家提供這樣的增值服務來提升門店的專業服務能力，門店在市場極度的競爭中能夠立於不敗之地，這種增值的服務也是他們願意和我們合作的原因。”

中國創業企業的“三五現象”頗爲突出，企業的生命週期只有3~5年，經營的規模達到3億~5億元后，企業成長停滯不前，後勁不足。李福官認爲三五現象的根源在於企業急於求成，爲了規模，不計後果地使用短期刺激策略來提升銷售額，而忽略了品牌和渠道的建設工作，這種做法往往透支了未來。國內的一些嬰童、服裝和運動用品的企業，不斷向經銷商壓貨，或者鼓勵零售商進貨，超出了市場的消化能力，結果爲存貨所困擾，業績就會無可避免地下滑。

李福官表示這三年百潤關注的是產品改革創新、品牌和渠道建設的工作，目的是希望做到“小而美”，爲將來的發展儲蓄力量，銷售額並不是最主要的考量目標。

紙尿褲市場的巨大商機

李福官三十七歲從新加坡到中國來創業，從零開始一步一步創立了金龍魚的龐大事業;五十二歲又去商學院讀碩士。

今年63歲的李福官解釋說，成長中的中國市場給創業者帶來巨大的商機，只要有夢想，有追求，中國就能夠提供給每個人平等的機會，年齡不是問題，是否有決心和拼搏的精神纔是關鍵。

中國紙尿褲市場的容量在250億元左右，市場的滲透率只達35%左右，隨着消費者的消費觀念改變和消費能力的提升，市場發展的空間還是非常大。

紙尿褲與糧油產品有較大的差異，除了合適的經營模式，產品品質極爲重要。

國外發達國家兒童的紙尿褲使用量平均一天大概8~10片，和嬰童的排泄次數基本相符，用一次就扔;但在中國市場，兒童平均每日的紙尿褲用量是3～5片，一片紙尿褲要承擔2~3次的排泄，這對產品的品質提出了更高的要求。

李福官表示，要與跨國公司競爭，國內企業必須生產高質量的產品。百潤的紙尿褲革新了跨國公司的技術工藝，生產出更輕薄柔軟，吸水量更大，而且不起坨、不斷層的第三代產品。李福官說：“現在跨國公司的市場份額雖然大，但是，任何市場的品牌份額都不是永恆不變的，我們只要做好我們的產品，做好我們的市場工作，我們就具備了發展與壯大的能力。”