創京東讀後感範文大綱

認真讀完一本著作後，你有什麼總結呢？這時最關鍵的讀後感不能忘了哦。那麼你真的懂得怎麼寫讀後感嗎？下面是小編爲大家整理的創京東讀後感範文，歡迎閱讀與收藏。

創京東讀後感範文1

君子棄瑕以拔才，壯士斷腕以全質。

初看《創京東》，映入眼簾的便是目錄中"壯士斷腕"這一標題，不由得聯想到歷史上那些英雄人物的慷慨決絕。神光立雪斷臂，終成禪宗一代宗師；項羽破釜甑、燒廬舍、沉其船，終在鉅鹿大破秦軍。

20xx年，東哥毅然關掉了12家線下門店，徹底轉型電商。這個決定在當時並不被大多數人理解，因爲互聯網的普及纔剛起步、網絡市場前景不明朗，種種因素都讓人不看好東哥的這個決定。壯士斷腕，看起痛苦無奈，實則是一種破而後立的大無畏，是一種置之死地二後生的果敢。

事實證明，在熬過了21世紀初互聯網泡沫後，京東迎來了屬於自己的飛速發展期，這無疑是一個成功的轉型。

壯士斷腕不是目的，而是在面臨變革時，通過敏銳的洞察和判斷後做出的取捨，旨在更加專注的朝着目標前進。

書中寫到"這10多年來，中國賺錢的行業很多，外貿、房地產等都是。但是劉強東沒有碰，他相信專注做自己的事，做精了，總會有回報".其實，不只是公司會需要壯士斷腕的取捨，作爲一個單獨的個體，我們每個人都會有面臨"斷腕"的時候，我們同樣會站在人生的十字路口進行選擇取捨。

從呱呱墜地，到告別塵寰，我們的一生都在"斷腕"取捨中成長。

捨去了孩童時代的稚氣，我們收穫了能過坦然的面對生活風雨的成熟；捨去了學生時代指點江山的傲氣，我們收穫了"已到凌雲仍虛心"的謙遜；捨去了初出社會時的浮躁驕盛，我們收穫了"不積跬步無以至千里"的踏實勤懇。通過自我的內省，我們去掉了自身的糟粕之處，不斷的汲取精華豐富自身，讓自己成爲一個完整的人。

願我們能夠秉承壯士斷腕的果斷無畏，不念過去，不畏將來，執着前行。

創京東讀後感範文2

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。一個時代，造就一批英雄，在互聯網飛速發展的時代，造就了馬雲、馬化騰、劉強東等一批互聯網行業英雄，人們都羨慕英雄、敬仰英雄、崇拜英雄，每一個英雄都具體其獨特的人格特徵和非凡經歷，劉強東也是一樣，創京東的.成功與其大格局和個人品格是分不開的。

《創京東》的第二部分主要寫劉強東在創業發展過程中的兩次戰略轉型，一是向全品類擴張，從只做3C產品轉爲一站式消費平臺，二是決定自建倉配一體的物流體系，在擴展中進行艱難融資、從容擊敗競爭對手。在企業迅速發展中組建團隊，關鍵發展期引進職業經理人，在發展過程中保持企業文化傳承與發展，管理系統的建立，各環節都貫穿着劉強東非凡的人格魅力和超強的領導能力，包括他的“只做第一，不做第二”和“要做就做最好”的思想，以及“用戶第一”的理念。

從企業經營管理層面，劉強東的創京東成功的關鍵點有以下幾個方面：

一是有大目標。劉強東在創業發展中，始終盯着行業老大的位置，創業項目符合經濟發展，有報負，目標遠大，所以才能吸引投資者。劉強東在發展的關鍵時期能夠不斷地大規模融資，與他的大目標設定有直接關係。投資者對他的印象是“這哥們兒挺有誠信，也挺有抱負的，心裏只有第一，沒有第二，有決心幹一番事業”。有大目標，纔有幹大事兒的行動，在創業初期和發展過程中，企業最需要資金，融資是關鍵，要存活並快速發展，就必須大量融資，在這點上劉強東走在了同行的前面，爲京東做大做強奠定了基礎。

二是有大戰略。大目標必須配有大戰略，中國電商行業是一個千億美元的大蛋糕，只做3C不行容量太小，只做產品格局不夠，只有做全品類的一站式消費平臺才能稱得上大戰略，戰略做大，才能保持長久發展。大戰略下的大規模是發展必然。有大規模，在行業中就有地位，有話語權，採購渠道上移，產品有價格優勢，原廠產品質量有保障，在競爭中才能擊敗對手。

三是切入點踏準了互聯網發展的節奏。從“偶然”進行電商行列，到只做3C產品，後轉爲一站式消費平臺，自建配一體的物流體系，這三大關鍵決策和行動，都是適時和準確的。第一次是20xx年轉型做電商，京東抓住了末來10年乃至更長時期的消費趨勢；第二次決定向全品類擴張，當時，讀後感淘寶已經在電商行業裏處於不可動搖的地位，但淘寶沒有解決好“買得放心”的問題，也就是在同行補漏只做3C且迅速發展的時侯，京東轉型，與同行拉開檔次與差距；第三次決定自建倉配一體的物流體系。物流不規範，到貨慢、物品破損、丟貨，客戶意見大，電商的發展瓶頸是物流問題，突破瓶頸，這一步又走在了同行的前列。

四是創業者個人非凡的人格魅力和超強的能力是京東成功的精髓。一是有大格局；二是講誠信；三是有號召力和感染力。劉強東的大格局在此就不贅述了，對違約者按約定保密，成功後不忘幫助過的投資者，見利不改承諾等等，講誠信不是停留在口頭上，而是實實在在地在做，客戶不是聽，而是在感知，所以，劉強東在各環節總有人幫助他、支持他，使他不斷地走向成功。

九三集團與京東不屬同一行業，發展時代和軌跡也不同，但經營管理的精髓是一樣的。通過品讀《創京東》，更加地理解集團的發展戰略和目標。九三集團想要更好地發展，也需要有大目標、大戰略，順應經濟和行業發展趨勢，做大做強企業，在行業中佔據優勢，我們有信心有能力完成我們偉大的使命。

創京東讀後感範文3

一本《創京東》讀得澎湃，就如同對面坐着劉強東，不急不緩的告訴你京東創業之路，不過14年的京東，卻感覺經歷了40年的鉅變，不是滄桑鉅變，來不及滄桑，裂變中生存，我的眼中，京東不是伴隨電商的應運而生，而是創造獨有的電商風雲。

創業之艱無需複述，然而經驗之談如獲至寶。

快速學習能力比經驗更重要。劉強東本人就是個案例，就像有“吸星大法”一樣吸納知識、理念、人才，如若不然，一個草根起家的京東，又怎能立足於當下。競爭優勢不是向上遊要利潤，而是通過降低成本和提高效率來提供價值。同樣在高速發展的公司裏，決定一個人發展空間的是快速學習能力，而非過往經驗。這對年輕人是忠告，也告訴我們經驗既不是優勢也不是藉口，學習能力能讓經驗積累，也能讓經驗成爲過去。

戰略遠景。談起京東，核心競爭力是倉儲、是物流。然而，京東起初是走了彎路的。前幾年，上海庫房分別在七八個園區裏，彼此沒有協同，也不好匹配，如果單量增了，不夠了，就增加一兩萬平方米的面積，結果弄出了很多獨立庫。這是戰略上的短淺，當京東迅速擴張時，自己沒有建立足夠的倉儲物流能力，又沒有第三方能夠滿足這樣的條件，會十分難受。“斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上”。我想到了集團提出的“大倉儲、大物流……”，句話起初出現在職代會工作報告中時，我們這些“門外漢”是不理解的，然而，當藉助京東的眼睛看到了歷史和現實的重疊，也能從懵懂中驚喜於戰略的藝術。我們打造大倉儲、大物流，可能是因爲我們會預測到當我們的業務呈幾何形態增長時應對自如，也能在業務還未達到時通過代儲代運創造價值，當然也可能是在鋪墊和擴張我們不可替代的倉儲物流網絡，無論是出於什麼，我們都可以驚喜掌舵者的高度和遠見。

承認偉大。現在無論何時打開網頁，都能看到自己的商品在哪裏，是什麼狀態，由哪個配送員負責，電話是多少。看起來簡單的信息顯示，背後是京東信息系統把所有流轉都記錄下來，需要訂單系統、倉儲系統、分撥系統、配送系統、站點管理系統、配送員信息系統等打通聯動，才能實現每一條信息的準確呈現。現在淘寶也有這樣的功能，甚至於20xx年春節，集團在給廣大員工配送福利豆油時，我們也能清楚的追蹤得到，這項功能已經成爲標配，然而，這是京東在20xx年發起，20xx年最早實現的。就像任正非說過“我們不向美國人民學習他們的偉大，就永遠戰勝不了美國”。越是呈現在終端的便捷化操作，背後越是無數艱難的公關，這種偉大的思維、偉大的實踐性，值得我們推崇並在今後的事業中複製！

企業文化法寶。30人的公司細節一目瞭然，300人的公司尚可事必躬親，3000人的公司就只能靠系統管理，而3萬人的公司必然依託企業文化。京東10年間人數擴張到3萬人，堪稱是一部鉅作，然而也帶來了文化的稀釋，京東不是神，機構臃腫、人浮於事的大企業病接踵而至，讀後感新舊文化的碰撞、價值觀的重組讓京東意識到，需要有一種統一的意識、統一的文化來拯救京東，企業越是做強做大，就越能感到文化危機。京東的包容性和開放性讓京東每一次逢凶化吉。企業能夠基業長青，絕對不是標準化的東西維持的，一定是非標準化的東西，精神層面的。京東請到了第三方公司做企業文化的提煉，這跟之前京東引入的人力資源系統、九宮格管理等外部理念一樣，京東包容和開放更科學、更先進的東西進來。

雖然京東“一箇中心四個基本點”的文化中沒有“包容開放”一詞，但作爲讀者的我卻能感受到京東管理者包容開放的勇氣和勇於變革的銳氣，同時，我也能從《創京東》中找到九三集團的影子，有時重疊、有時分離，時間與空間不一樣，但理念與思維卻有相似，幸運的是，京東的歷史被歸納總結，可供我們考究和學習，可以在某一方面提供參考和借鑑。

創京東讀後感範文4

從前只是在京東這個平臺進行購物，卻從未真正的瞭解京東的發展歷程，更不瞭解劉強東的個人魅力和能力。都說一個企業的發展與創始人的個人魅力是密不可分的，而京東的壯大同樣離不開劉強東的果斷、幹練、直率、執行力，以及其卓越的管理能力。

20xx-2010年是京東高速發展的關鍵時期。20xx年到20xx年，京東每年的銷售額是上一年的3倍。這個數字就是對京東快速發展的最好詮釋，但發展速度越快，資金問題就越迫在眉睫，所以從得到今日資本的第一筆融資起，幾乎每年都在融資。而京東最初的經營戰略是願以虧損來換取體量和規模，但儘管虧損卻仍能得到融資，正是因爲劉強東獨有的個人領導魅力和言而有信的態度，對任何人、任何企業都秉持着說到做到的原則。在此基礎上，同樣換取了對方的尊重和回報。

在京東的發展史上，有三次起着決定性作用的戰略決策。第一次，是20xx年轉型做電商，使得京東抓住了未來十年甚至更長時期的消費趨勢和發展趨勢;第二次，是決定向全品類擴張，從只做3C產品轉爲一站式消費平臺，先是IT產品，到數碼通信、小家電、大家電、日用百貨，再到圖書，京東把握住了品類擴張的節奏。在京東開展全品類擴張的很長一段時間裏，京東都在被各種爲什麼盈利、怎麼才能盈利的質疑圍繞，事實上，如果京東沒有選擇全品類擴張的道路的話，可能已經實現微利了，而轉型擴張只會導致投入大幅度增加，虧損時間加長。但是劉強東的理論是，利潤不能拿錢袋子裝起來，應該用在開疆拓土上。京東首先強調的是規模效益，先以低價提高量的銷售，擴大規模，當把規模擴大到一定程度後，再以最優的價格進行銷售，並同時把重點放在用戶的體驗和滿意度上;第三次，是決定自建倉配一體的物流體系，推出“211限時達”來提高送貨速度，確保貨物在規定時限內完好無損地送至用戶手中，保障了用戶利益，減少了客訴。三次戰略決策每一次都像是大象轉身，又難又重，但是幸運的是每一次都是最正確的。

京東始終是把用戶的需求放在首位，根據客戶的需求和體驗來制定銷售計劃和策略，將客戶第一的理念融入工作的細節之中。我想這就是京東能夠做強、做大的重要原因，這也是需要我們學習的地方，我們不僅要思維活躍，要有敏銳的洞察力，更要善於發現問題、解決問題，才能不斷進步，才能長期發展並生存下去。